这代创业者呈现出一路狂奔的姿态，没有业余时间，压缩个人爱好，但他们依旧对自己的生活感到满意，毕竟从助跑到起飞的美妙不是人人都能体会得到。
　　徐沛欣办公室外间的墙壁上，挂着一幅手模作品，十几只手掌在石膏板上留下或大或小，或庄重或恣意的印记。每个凹嵌进去的手印上都签了名，颇有众志成城的意味，这是红孩子的高层团队，徐沛欣的手印就在正中间。平时他会带着其他高管向员工鞠躬，意在帮助员工消除心理障碍—“以中国的传统，表达致敬的方式有三种：磕头、作揖、鞠躬。其中只有鞠躬是平等的。”因为红孩子的配送员向客户递送产品时，被要求鞠不小于六十度的躬，否则对方可以拒绝付款。“从内心真正尊重你的客户，企业才能发展。而有时要改变内心一些东西，必须从外在着手。”
　　徐沛欣的“发明创造”不只如此，他还是第一个提出“B2F”商务模式的人。徐沛欣语速很快，但绝不咄咄逼人。徐沛欣思维很快，话一出口，就归纳成“第一、第二、第三” ……
　　
　　关于红孩子的“一二三”
　　
　　“红孩子能够奉献给客户的就三点：一、可信赖性；二、便宜的产品；三、方便快捷的服务。”徐沛欣总结红孩子最突出的竞争力。
　　作为最大的母婴产品网上销售商，红孩子要求商品必须具备“产品合格证”、“产品说明书”、“产品质量认证”，因为每一罐奶粉都与一个娇弱的小生命息息相关。红孩子凭着自律换来母亲们的信赖。
　　物美还得价廉。以前，北京母婴产品市场的利润率在百分之二十以上，红孩子一来就把利润率定到了百分之十五。“我们就是劫道的！”徐沛欣开玩笑地说，这是快速占领市场最直接简单的方法。
　　打破网上和目录直销“48 小时内送达”的行业惯例，徐沛欣令红孩子“全面提速”，将产品在24 小时内送到客户手里。我们知道中国没有小天使，但红孩子的LOGO 上插着一对翅膀，因为他会飞！
　　今年红孩子还邀请21 名用户成立了一个“家长委员会”，对自己的产品和服务进行监督。“把我们自己的红孩子变成大家的红孩子”，徐沛欣揣着这样的心思。孩子进步了，家长鼓励鼓励；孩子犯错了，家长批评教育；更关键的是，家长得“培养”自己的孩子—“要让客户每一次在我们这里购物时，都感到自己又为红孩子的成长添了一份力量。”同时，红孩子也会回报家长，所谓“提好建议得礼品”。今天红孩子的用户达60 万人，他忙着与众多的“爸爸妈妈”增进感情。
　　现在，红孩子不光打宝宝牌了，还要赢得一个家庭所有成员的欢心。“我们从专门销售婴儿产品到给妈妈的化妆品，给爷爷奶奶的健康用品，把B2C（Business toConsumer）模式转化为B2F（Business toFami l y）模式。婴儿用品的购买决策者是母亲，同时母亲也掌握了一个家庭中绝大多数用品的购买权，所以我们根据母亲的决策半径，来添加产品种类。”红孩子已由当初单一的母婴用品线扩展到包含家居、健康、教育、化妆，以及礼品在内的六条线路。“让红孩子的品牌深入到每一位家庭成员心中，把它塑造成中国最大的一站式家庭购物平台。”对此，徐沛欣信心十足。
　　


　　“但凡一个人想做成一点事情，首先得勤奋，有效工作时间比别人长，这是刚性的；第二，想得要比别人多，别人做加法的时候，你会用乘法去考虑问题。”徐沛欣常常跟员工谈起这两点。喜欢读书的徐沛欣会送书给员工，红孩子去年并购小阿华进军上海母婴市场时，徐沛欣向上海分公司采购总监赠送了一本《沃尔玛的采购》，“送书不仅是一种关怀，还有将你对他的期待，希望他在哪些方面有所提高，都通过书传达给他。”徐沛欣喜欢看人物传记，这似乎是许多“野心勃勃”的企业家的通好。墨西哥大亨卡洛斯读过《巴菲特传》，今年他终于取代巴菲特成为世界第二富豪。红孩子的配送员向客户鞠躬，徐沛欣的这个构想就来自沃尔玛要求所有员工必须向顾客微笑。沃尔玛创造了传统零售行业的世界性奇迹，或许红孩子会循着“榜样”的脚步，以网络和目录销售为依托，成为中国本土零售业的一枝奇葩。
　　
　　关于成功的“一二三”
　　
　　“兰蔻是给25 到30 多岁女性用的，雅诗兰黛针对的年龄层次要更大一些……”红孩子拓展成家庭购物平台后，徐沛欣对化妆品也能侃侃而谈了。就像他自己所说的那样，经营什么就要琢磨什么。他平时看见杂志上登有手表、服装、皮鞋等物品的图品，就忍不住要想“应该在下面留一个定购电话嘛！”红孩子的商品目录发行量已达上百万，“等到用户超过200 万时，我就能特别准确地判断出每一位客户的购买能力，知道他们在用什么产品”。
　　当然，徐沛欣最了如指掌的还是母婴产品。三年前，初当人父的徐沛欣为购买奶粉、尿不湿这类玩意儿伤透了脑筋，经常是去了好几家店，忙活半天，买回来的东西还不适用。基于这种体会，今时今日徐沛欣更加确信，会有越来越多的人迷恋上红孩子一站式购物平台带来的便捷生活。
　　你只要在网上轻松点击，或者拨打红孩子位于全国各地的呼叫中心，就能在24小时之内如愿以偿。这背后是由一整套成熟的呼叫中心系统、库存物流系统、供应商管理体系、财务结算体系作为支撑。徐沛欣不由回忆起红孩子成立伊始，采购、销售、配送都是从零做起，经常有客户打来电话订购东西，他们才发现自己没有货品，“只好忍痛自己去超市买，然后免费给人家送去。宁可亏钱，也不能影响客户体验”。当时公司只有四人，徐沛欣和其他三个创始者就自己骑着车走街窜巷地去送奶粉。
　　就在那一年的年底，红孩子实现了盈利。徐沛欣他们却不能心欢意得，因为红孩子急需壮大，钱成了一个问题。在创建红孩子的时候，四个创始人各掏了80 万元人民币，股权平分，这个结构的设置就是为了今后能够顺利地引进风险资金。2005 年11月，徐沛欣和创业团队出让红孩子20% 的股份, 得到美国的NEA 和北极光先后两轮共1000 万美元的注资。有了底气，红孩子可谓见风就长。
　　红孩子在清华科技园拥有一栋独立的办公楼，但有趣的是，徐沛欣和四名董事共用一个办公室，而公司各种大大小小的会议室却占了十几间。“我们在排场上降低成本，但是提供了更多员工与主管之间交流的机会。务实，是我们的重要原则。”徐沛欣表示红孩子即将完成第三轮融资，上市之路将更近一步。问徐沛欣怎么看待现在的成功，他却认为成功不是干成一件事情、赚了一笔钱，他有自己的衡量标准：第一，你能否带动别人的成功；第二，你的成功能否有传承；第三，你的成功对于他人、社会，甚至世界是否具有意义。
　　“我希望我这里的一千多名员工，他们的家庭都因为亲人在红孩子工作而感到骄傲，有安全感。我也希望在我领导红孩子的时候，建立良好的体系与机制，即便我不在了，红孩子也能再走个几十年，这就是成功的传承作用。”
　　为了解释“传承”，徐沛欣拿联想集团并购I BM 为例，他把这件事的意义归纳为“三个一”—中国企业在世界上竖起的“一杆旗”；给中国人打的“一支兴奋剂”；展示给中国其他企业的“ 一个案例”。徐沛欣称这一切是具有传承价值的，就像联想大中华区总裁陈绍鹏现在常常提到的民族使命感。他们这一代企业家都有着共同的特点：第一,“信任”、“责任”、“使命感”在他们的言谈中反复出现；第二，几乎没有业余生活。徐沛欣每天工作16 个小时，睡前一小时的阅读成了他唯一嗜好。第三，尽管对密不透风的工作安排感到一丝无奈，他们依然满意自己的状态。毕竟，从助跑到起飞的美妙不是人人都能体会得到。