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摘 要：可门公司现拥有一个7万吨级的专用码头和国家级口岸开放权限，但近几年由于国家政策不断变化，卸煤节奏不紧凑等因素，公司入厂煤的滞期费、接卸费一直居高不下，致使企业的经营成本较高。“7S管理”是源于日本企业的独特管理办法，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。现根据公司需求，结合“7S管理”对公司江海运煤接卸实施创新策略，达到缩短接卸时间、降低滞期费用、减少企业成本的目的。
关键词：卸煤管理；7S管理；企业成本
0 引言
福建华电可门发电有限公司（下文中简称“可门公司”）位于风景秀丽的福州市连江县罗源湾南岸可门港区，总装机容量高达240万kW。作为中国华电集团公司旗下唯一一家在滨海拥有7万吨级自备专用码头并拥有国家级口岸开放权限的全资电厂，可门公司具有相当便利的港口和海上运输条件。
1 项目实施背景
自2011年9月，可门公司将7S管理创新作为夯实管理基础、争创华电集团“五星级企业”、提升“双提升、创一流”活动成效的有力推进手段。经过了近五年的实践，可门公司成功实现了“现场7S”到“管理7S”的转变，并将“管理7S”应用到了企业的各项工作中。“可门卸煤创新”就是基于“管理7S”的成功应用实例，主要运用于海运或江运煤的接卸工作。实施“可门卸煤创新”可以大幅提高靠泊煤船的接卸效率、减少煤船滞期费，同时也为同类型的港口电厂提供了可借鉴推广的煤炭接卸管理模式。
可门公司现拥有一个7万吨级的专用码头和国家级口岸开放权限，但这些年来，由于国家政策不断变化，卸煤节奏不紧凑等因素，公司入厂煤的滞期费、接卸费一直居高不下，致使企业的经营成本较高。
1.1 现有煤场存储能力有限
可门公司有两个全封闭结构的圆形煤场，最大储煤库存合计28万吨。公司拥有4台600MW燃煤发电机组，如果按照发电机组满负荷工作计算的话，每天共需耗煤2.3万吨～2.5万吨，现有的煤场库存仅可维持11～12天的燃煤消耗量。
1.2 电量计划变化幅度大
受到全球气候变化及市场经济的影响，可门公司实际发电量与计划变化幅度大，由此导致煤炭采购量与实际用量有偏差，导致产生库存结构不合理的现象；煤场在特殊月份还会有接卸压力大和库存量高的情况产生。
1.3 接卸煤准备时间较长
可门公司码头口岸开放之后，停泊船只多为进口煤，煤船在验收之前要经过中国海关、中国边检、中国海事局、中国检验检疫局等多家单位的联合检查、水尺验收等环节，需要的协调和准备的时间较长，增加了煤船的滞期费。
1.4 國家新规影响卸煤时间
自2015年起，国家开始实行《商品煤质量管理暂行办法》。由于新规定实施微量元素采样，对收货方与供应商进口煤炭买卖造成较大影响，每航次约影响卸煤10小时。
1.5 低热值煤中影像设备运行
为了进一步节约公司成本，可门公司在锅炉中掺配热值低于4000kCal的褐煤，在2013年时褐煤掺烧比例已达到31%。由于褐煤具有流动性差、易粘堵、挥发分大、易自燃等特点，容易致使接卸设备故障，且设备的定期工作也需要停运设备才能进行，由此造成卸煤系统效率低下的结果。
1.6 员工积极性不高
由于输煤系统的工作环境特殊，加上激励机制不够完善，员工缺乏竞争意识，主观能动性不强，积极性不高。
2 基于“管理7S”的江海运煤接卸创新策略与实践
按照“7S”的先进管理理念，对卸煤管理全方位进行“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约”的7S治理工作，达到缩短接卸时间，降低滞期费，降低企业成本的目标。
2.1 整理存储空间：精细煤场管理，提高利用率
可门公司现有两煤场的全部库存按照每日满负荷工作计算，仅够维持11～12天的燃煤消耗量。且自2011年以来，国内煤炭价格一直呈较高态势，全部使用国内煤炭将导致生产成本大幅度提高。可门公司通过采购不同种热值的进口煤来节约成本，但由于不同热值的煤的特性不同，需分堆存储，这使得煤场空间更为紧张。
（1）实时跟踪船舶动态，保证煤场存储空间。（在煤船到港前，燃管部派遣专人负责跟踪每一航次的煤船到港情况，并根据煤船的最新航行情况，发布并实时更新煤船到港预测表（见表1），燃料管理人员结合到港预测表及公司生产需求，拟定相关计划，合理安排掺配烧，降低由于场地限制无法接卸而产生的煤船滞期风险。
（2）平面库存图，动态管理煤场进耗存。由于可门公司采购的煤热值不同，性质不同，在煤场中堆放的位置和高度也不同，针对此种情况，燃料运行的值班人员，根据每日不同煤种存放的大致位置、高度、轮廓绘制出当天煤场的平面库存图。燃料管理人员可以直观地了解当前存煤的种类，位置，高度，和库存情况，同时结合煤船到港预测表，为后续接卸场地进行合理安排。
2.2 整顿时间浪费：采用目标倒逼机制，压缩环节时间
可门公司码头自从成为国家级开放口岸之后，卸煤前需通知各执法部门进行联合检查、水尺验收等工作，耗费大量衔接时间。为此，可门公司燃管部推行“目标倒逼机制”，通过进度分解、以目标倒逼进度的形式，压缩卸煤过程中的“环节时间”（环节时间是指流程中各环节之间的衔接时间）。实现卸煤过程的无缝銜接，从而降低煤船滞港时间。
2.3 清除故障隐患：依托港电一体日协调机制，清除设备隐患
“可门7S卸煤管理创新”是公司“港电一体，价值管理”的重要组成部分，每天由燃管部、发电部、财务部、维修部共同参与“港电一体日经济协调会”，燃管部汇报每日输煤系统的巡查情况和缺陷发生情况，实时跟踪卸煤系统的健康水平。并且与维修部共同落实卸煤系统的缺陷处理，并制定影响卸煤的重大缺陷相关的控制手段和解决措施，在保证机组正常稳定运行的基础上，按照已定的卸煤计划，见缝插针安排输煤系统日常定期、缺陷处理、计划性检修等工作，提高卸煤系统设备健康水平，这样既使设备得到了保养维护，又保证了卸煤系统健康水平，同时还避免了由于设备定期工作所造成的卸煤停止的情况，为顺利卸煤提供了技术保障。 2.4 建立卸煤指标体系：引入指标竞赛，巩固提升接卸水平
为了更好地巩固提升接卸效率，燃管部在管理中积极融入了小指标竞赛，调动了燃料运行人员的积极性，在营造“比学赶帮超”的工作氛围的同时，提升了燃料运行人员的综合素质。
（1）合理规划目标。在船泊靠港后，攻关团队成员针对船型、载重、煤质制定卸煤预期目标。煤船到港后制定卸煤进度表，将卸煤总量分配每班、每小时。卸煤的第一小时内通过试验来船每小时卸煤量的最高值，对每班次卸煤目标进行修改。
（2）制定个性指标。针对卸煤系统的特殊性，燃管部加入了“卸煤系统空转率”（即皮带空转时间占皮带运行时间的比率）、“卸煤系统出力”（即卸煤效率）、“卸煤系统单位电耗”（即卸一吨煤所需要耗费的时间）3项管控指标，合理控制卸煤系统的各项操作标准。
（3）与班组竞赛相结合。燃管部在日常工作中实时跟踪卸煤系统运行时间、上煤量、卸煤量、缺陷情况、工作票情况等多项生产情况，结合卸煤系统的3项重要管控指标，每日、每个班次开展“对标、对表、对比”。运用班组管理竞争机制，在每个航次接卸结束后，根据每个值卸煤总量完成情况进行得分排名，对贡献前两名班组进行奖励，后两名班组进行考核，并及时进行奖惩公示。
2.5 提升员工素质：创新卸煤总结，增强问题处理能力
在每航次卸煤结束之后，燃管部立即组织相关人员对此次卸煤进行总结，从中得出经验和不足，并对不足进行分析、提出针对性的建议或者解决措施。卸煤总结为优化后续的来船接卸工作，提升接卸效率提供有效的参考依据，尤其是对年轻员工而言，卸煤总结能够在一定程度上弥补其工作阅历尚浅的短板，为青年员工快速定岗，增强自身的工作经验、提升处理问题能力等方面提供坚实的基础。
3 效果评价与经验总结
自2013年，公司推行“可门7S卸煤管理创新”以来，卸煤效率由2012年的850吨/h提高到2015年的1150吨/h，效率大幅提升35%；滞期费就由2012年的2796万元降至100万元，获得的经济效益显著；在安全问题上及时消除输煤系统疑难缺陷及隐患86条，有力的推动了安全生产。
“可门7S卸煤管理创新”是可门公司成功将7S理念引入到管理工作当中的具有实际意义的首例，为公司的7S可持续发展打开了新通道，为其他管理活动提供了优质的管理平台，帮助企业落实规章制度，规范员工行为，从而有效提升企业的综合管理水平，获得了到厂调研兄弟单位和各级领导的一致认可。总结提炼的《卸煤管理7S創新》在2015年度电力企业7S管理经验交流会上获得“最佳改善创意奖”，以此为基础改编的微电影《青出于蓝》也获得了中电联“中电传媒杯”微电影大赛二等奖，及电力企业7S管理经验交流会的“2015年度最佳故事视频獎”。
参考文献
[1]梁嘉铭，周倩.波黑某电厂底开车卸煤方式优化研究[J].南方能源建设，2016，3（1）：137-140.
[2]杨玲丽.7S管理在电工电子实训室管理中的应用探索[J].实验室研究与探索，2014，33（12）：312-315.
（作者单位：福建华电可门发电有限公司）
关键词：卸煤管理；7S管理；企业成本
0 引言
福建华电可门发电有限公司（下文中简称“可门公司”）位于风景秀丽的福州市连江县罗源湾南岸可门港区，总装机容量高达240万kW。作为中国华电集团公司旗下唯一一家在滨海拥有7万吨级自备专用码头并拥有国家级口岸开放权限的全资电厂，可门公司具有相当便利的港口和海上运输条件。
1 项目实施背景
自2011年9月，可门公司将7S管理创新作为夯实管理基础、争创华电集团“五星级企业”、提升“双提升、创一流”活动成效的有力推进手段。经过了近五年的实践，可门公司成功实现了“现场7S”到“管理7S”的转变，并将“管理7S”应用到了企业的各项工作中。“可门卸煤创新”就是基于“管理7S”的成功应用实例，主要运用于海运或江运煤的接卸工作。实施“可门卸煤创新”可以大幅提高靠泊煤船的接卸效率、减少煤船滞期费，同时也为同类型的港口电厂提供了可借鉴推广的煤炭接卸管理模式。
可门公司现拥有一个7万吨级的专用码头和国家级口岸开放权限，但这些年来，由于国家政策不断变化，卸煤节奏不紧凑等因素，公司入厂煤的滞期费、接卸费一直居高不下，致使企业的经营成本较高。
1.1 现有煤场存储能力有限
可门公司有两个全封闭结构的圆形煤场，最大储煤库存合计28万吨。公司拥有4台600MW燃煤发电机组，如果按照发电机组满负荷工作计算的话，每天共需耗煤2.3万吨～2.5万吨，现有的煤场库存仅可维持11～12天的燃煤消耗量。
1.2 电量计划变化幅度大
受到全球气候变化及市场经济的影响，可门公司实际发电量与计划变化幅度大，由此导致煤炭采购量与实际用量有偏差，导致产生库存结构不合理的现象；煤场在特殊月份还会有接卸压力大和库存量高的情况产生。
1.3 接卸煤准备时间较长
可门公司码头口岸开放之后，停泊船只多为进口煤，煤船在验收之前要经过中国海关、中国边检、中国海事局、中国检验检疫局等多家单位的联合检查、水尺验收等环节，需要的协调和准备的时间较长，增加了煤船的滞期费。
1.4 國家新规影响卸煤时间
自2015年起，国家开始实行《商品煤质量管理暂行办法》。由于新规定实施微量元素采样，对收货方与供应商进口煤炭买卖造成较大影响，每航次约影响卸煤10小时。
1.5 低热值煤中影像设备运行
为了进一步节约公司成本，可门公司在锅炉中掺配热值低于4000kCal的褐煤，在2013年时褐煤掺烧比例已达到31%。由于褐煤具有流动性差、易粘堵、挥发分大、易自燃等特点，容易致使接卸设备故障，且设备的定期工作也需要停运设备才能进行，由此造成卸煤系统效率低下的结果。
1.6 员工积极性不高
由于输煤系统的工作环境特殊，加上激励机制不够完善，员工缺乏竞争意识，主观能动性不强，积极性不高。
2 基于“管理7S”的江海运煤接卸创新策略与实践
按照“7S”的先进管理理念，对卸煤管理全方位进行“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约”的7S治理工作，达到缩短接卸时间，降低滞期费，降低企业成本的目标。
2.1 整理存储空间：精细煤场管理，提高利用率
可门公司现有两煤场的全部库存按照每日满负荷工作计算，仅够维持11～12天的燃煤消耗量。且自2011年以来，国内煤炭价格一直呈较高态势，全部使用国内煤炭将导致生产成本大幅度提高。可门公司通过采购不同种热值的进口煤来节约成本，但由于不同热值的煤的特性不同，需分堆存储，这使得煤场空间更为紧张。
（1）实时跟踪船舶动态，保证煤场存储空间。（在煤船到港前，燃管部派遣专人负责跟踪每一航次的煤船到港情况，并根据煤船的最新航行情况，发布并实时更新煤船到港预测表（见表1），燃料管理人员结合到港预测表及公司生产需求，拟定相关计划，合理安排掺配烧，降低由于场地限制无法接卸而产生的煤船滞期风险。
（2）平面库存图，动态管理煤场进耗存。由于可门公司采购的煤热值不同，性质不同，在煤场中堆放的位置和高度也不同，针对此种情况，燃料运行的值班人员，根据每日不同煤种存放的大致位置、高度、轮廓绘制出当天煤场的平面库存图。燃料管理人员可以直观地了解当前存煤的种类，位置，高度，和库存情况，同时结合煤船到港预测表，为后续接卸场地进行合理安排。
2.2 整顿时间浪费：采用目标倒逼机制，压缩环节时间
可门公司码头自从成为国家级开放口岸之后，卸煤前需通知各执法部门进行联合检查、水尺验收等工作，耗费大量衔接时间。为此，可门公司燃管部推行“目标倒逼机制”，通过进度分解、以目标倒逼进度的形式，压缩卸煤过程中的“环节时间”（环节时间是指流程中各环节之间的衔接时间）。实现卸煤过程的无缝銜接，从而降低煤船滞港时间。
2.3 清除故障隐患：依托港电一体日协调机制，清除设备隐患
“可门7S卸煤管理创新”是公司“港电一体，价值管理”的重要组成部分，每天由燃管部、发电部、财务部、维修部共同参与“港电一体日经济协调会”，燃管部汇报每日输煤系统的巡查情况和缺陷发生情况，实时跟踪卸煤系统的健康水平。并且与维修部共同落实卸煤系统的缺陷处理，并制定影响卸煤的重大缺陷相关的控制手段和解决措施，在保证机组正常稳定运行的基础上，按照已定的卸煤计划，见缝插针安排输煤系统日常定期、缺陷处理、计划性检修等工作，提高卸煤系统设备健康水平，这样既使设备得到了保养维护，又保证了卸煤系统健康水平，同时还避免了由于设备定期工作所造成的卸煤停止的情况，为顺利卸煤提供了技术保障。 2.4 建立卸煤指标体系：引入指标竞赛，巩固提升接卸水平
为了更好地巩固提升接卸效率，燃管部在管理中积极融入了小指标竞赛，调动了燃料运行人员的积极性，在营造“比学赶帮超”的工作氛围的同时，提升了燃料运行人员的综合素质。
（1）合理规划目标。在船泊靠港后，攻关团队成员针对船型、载重、煤质制定卸煤预期目标。煤船到港后制定卸煤进度表，将卸煤总量分配每班、每小时。卸煤的第一小时内通过试验来船每小时卸煤量的最高值，对每班次卸煤目标进行修改。
（2）制定个性指标。针对卸煤系统的特殊性，燃管部加入了“卸煤系统空转率”（即皮带空转时间占皮带运行时间的比率）、“卸煤系统出力”（即卸煤效率）、“卸煤系统单位电耗”（即卸一吨煤所需要耗费的时间）3项管控指标，合理控制卸煤系统的各项操作标准。
（3）与班组竞赛相结合。燃管部在日常工作中实时跟踪卸煤系统运行时间、上煤量、卸煤量、缺陷情况、工作票情况等多项生产情况，结合卸煤系统的3项重要管控指标，每日、每个班次开展“对标、对表、对比”。运用班组管理竞争机制，在每个航次接卸结束后，根据每个值卸煤总量完成情况进行得分排名，对贡献前两名班组进行奖励，后两名班组进行考核，并及时进行奖惩公示。
2.5 提升员工素质：创新卸煤总结，增强问题处理能力
在每航次卸煤结束之后，燃管部立即组织相关人员对此次卸煤进行总结，从中得出经验和不足，并对不足进行分析、提出针对性的建议或者解决措施。卸煤总结为优化后续的来船接卸工作，提升接卸效率提供有效的参考依据，尤其是对年轻员工而言，卸煤总结能够在一定程度上弥补其工作阅历尚浅的短板，为青年员工快速定岗，增强自身的工作经验、提升处理问题能力等方面提供坚实的基础。
3 效果评价与经验总结
自2013年，公司推行“可门7S卸煤管理创新”以来，卸煤效率由2012年的850吨/h提高到2015年的1150吨/h，效率大幅提升35%；滞期费就由2012年的2796万元降至100万元，获得的经济效益显著；在安全问题上及时消除输煤系统疑难缺陷及隐患86条，有力的推动了安全生产。
“可门7S卸煤管理创新”是可门公司成功将7S理念引入到管理工作当中的具有实际意义的首例，为公司的7S可持续发展打开了新通道，为其他管理活动提供了优质的管理平台，帮助企业落实规章制度，规范员工行为，从而有效提升企业的综合管理水平，获得了到厂调研兄弟单位和各级领导的一致认可。总结提炼的《卸煤管理7S創新》在2015年度电力企业7S管理经验交流会上获得“最佳改善创意奖”，以此为基础改编的微电影《青出于蓝》也获得了中电联“中电传媒杯”微电影大赛二等奖，及电力企业7S管理经验交流会的“2015年度最佳故事视频獎”。
参考文献
[1]梁嘉铭，周倩.波黑某电厂底开车卸煤方式优化研究[J].南方能源建设，2016，3（1）：137-140.
[2]杨玲丽.7S管理在电工电子实训室管理中的应用探索[J].实验室研究与探索，2014，33（12）：312-315.
（作者单位：福建华电可门发电有限公司）