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管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权，分别对应着管人和管钱。
我最讨厌讲心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。作为创业者，如果你的激情需要别人鼓励，我认为是很可怕的。激情永远来源于自己，而不是别人的鼓励。下面给大家分享几张京东公司的表格——
能力价值观体系
这是京东第一张管人的表格，我们选人、留人，包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有五类：
第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。
价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行价值观匹配度的考核，比如说问卷调查等，同时在试用期三个月之内，一个人的所有行为都是被他的价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上可以判断出这个人的价值观和你公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。
如果说能力一般，价值观得分又很低，我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般不要。价值观有什么意义？京东用人，价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。
第二类是价值观跟公司非常匹配，但能力绩效不达标。
能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁类员工，我们一般会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销，价值观匹配高，但业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司就要请他走。
第三类，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体。
第四类员工非常强，价值观和公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。
还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做采销也非常好，但价值观跟公司不匹配。这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣影响。
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年公司的高级管理人员、副总监以上人员都要做一次360度考核。通过360度访谈，对他的同级、上级和所有下属进行访谈，进行无记名打分投票。
还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话或者做什么事情让你觉得他的价值观不行；或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低，我们核实后立即清除。
如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。人才结构占80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队。
ABC原则
人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？我们的第二张表格叫ABC原则
什么叫ABC呢？按照级别，C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等都由A和B决定。比如说我只管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升職、加薪、授权包括辞退等，我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就避免了一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B给C升职或涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督他的决定是否符合公司的价值观和人事政策。
8120原则
第三张表格是公司的8120原则。
我们认为，一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理2个人，但京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。
每个管理人员管理的下属不能低于8个人，低于的话合并。原则上不超过12个人，就不允许拆分业务。如果一个副总裁管的人数超过12个，公司就要考虑设立第二个副总裁。
“20”是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，但有时候也会管50人到80人。这样做是为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
2N原则
最后一个原则是2N原则，是指两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，之前都有工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带的人多怎么办？也欢迎，去别的部门。
在你的部门，最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何管理人员带原单位的人过来，只鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，这些人也都跟着走了。这样是非常可怕的，我们不可以。
第二个不可以的是，给所有管理人员一年时间，找到可以替代自己的人员，如果找不到，第二年新的业务也不会给他，加薪也不会给他。如果两年之内还是找不到，我们就要调查。如果找不到的话，他就必须离职。
第一个原则是为了避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管离职而使业务瘫痪。很多人说有替补人员会感到害怕，担心自己被替代。但是在京东公司没有谁是绝对安全的，我都不是。
这四张表格组成了京东选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有行业都不一样，以上仅仅是京东过去十几年用的几张表格。比如纯技术公司，可以适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的。如果一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，而是团队出了问题。
编辑 家英宏 [email protected]
我最讨厌讲心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。作为创业者，如果你的激情需要别人鼓励，我认为是很可怕的。激情永远来源于自己，而不是别人的鼓励。下面给大家分享几张京东公司的表格——
能力价值观体系
这是京东第一张管人的表格，我们选人、留人，包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有五类：
第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。
价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行价值观匹配度的考核，比如说问卷调查等，同时在试用期三个月之内，一个人的所有行为都是被他的价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上可以判断出这个人的价值观和你公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。
如果说能力一般，价值观得分又很低，我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般不要。价值观有什么意义？京东用人，价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。
第二类是价值观跟公司非常匹配，但能力绩效不达标。
能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁类员工，我们一般会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销，价值观匹配高，但业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司就要请他走。
第三类，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体。
第四类员工非常强，价值观和公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。
还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做采销也非常好，但价值观跟公司不匹配。这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣影响。
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年公司的高级管理人员、副总监以上人员都要做一次360度考核。通过360度访谈，对他的同级、上级和所有下属进行访谈，进行无记名打分投票。
还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话或者做什么事情让你觉得他的价值观不行；或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低，我们核实后立即清除。
如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。人才结构占80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队。
ABC原则
人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？我们的第二张表格叫ABC原则
什么叫ABC呢？按照级别，C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等都由A和B决定。比如说我只管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升職、加薪、授权包括辞退等，我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就避免了一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B给C升职或涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督他的决定是否符合公司的价值观和人事政策。
8120原则
第三张表格是公司的8120原则。
我们认为，一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理2个人，但京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。
每个管理人员管理的下属不能低于8个人，低于的话合并。原则上不超过12个人，就不允许拆分业务。如果一个副总裁管的人数超过12个，公司就要考虑设立第二个副总裁。
“20”是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，但有时候也会管50人到80人。这样做是为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
2N原则
最后一个原则是2N原则，是指两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，之前都有工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带的人多怎么办？也欢迎，去别的部门。
在你的部门，最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何管理人员带原单位的人过来，只鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，这些人也都跟着走了。这样是非常可怕的，我们不可以。
第二个不可以的是，给所有管理人员一年时间，找到可以替代自己的人员，如果找不到，第二年新的业务也不会给他，加薪也不会给他。如果两年之内还是找不到，我们就要调查。如果找不到的话，他就必须离职。
第一个原则是为了避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管离职而使业务瘫痪。很多人说有替补人员会感到害怕，担心自己被替代。但是在京东公司没有谁是绝对安全的，我都不是。
这四张表格组成了京东选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有行业都不一样，以上仅仅是京东过去十几年用的几张表格。比如纯技术公司，可以适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的。如果一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，而是团队出了问题。
编辑 家英宏 [email protected]