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2007 年 1 月，四季沐歌成为太阳能行业唯一的“中国航天合作伙伴”，与中国 石化、蒙牛、波司登等各自行业最顶尖的 企业站在一起；
2007年5月，四季沐歌携手世界500 强企业霍尼韦尔国际公司，联合启动全球 首条绿色无氟发泡生产线；
2009年，四季沐歌携手团中央在全国 范围内举办 200期“阳光创业行动”，帮 助了 20000人免费参加就业创业培训；
2012年，四季沐歌携手壹基金共同为 5·12地震灾区10所寄宿学校捐赠太阳能 热水系统，总计捐助300余万元，直接帮 助 4000名中小学生解决生活热水；
……
纵观12年的发展历程，四季沐歌从 默默无闻开始，一次又一次与巨人站在一 起，最后自己变成巨人。
这是四季沐歌独一无二的“无边界整合创新”战略的运用体现——凡是有利于 太阳能发展的技术理论和制造资源、凡是 有利于太阳能应用推广的市场模式、凡是 有利于太阳能可持续发展的文化理念，四 季沐歌都兼容并蓄，整合创新，然后用速 度与创新冲击规模。
这一战略的始作俑者是四季沐歌太阳 能集团总裁李骏。事实证明他成功了，这 个战略让四季沐歌在2007至2010年三年 间实现了 7倍的增长速度。即便是金融危 机期间、对于大部分企业是寒冬的2009年， 四季沐歌实现销售额 10多亿元，增长率达 80%，成为太阳能热水器行业的领军品牌。
“‘无边界整合创新’战略，是企业 当时所面临的市场环境而诞生的。” 李骏 介绍，在 2007 年之前，四季沐歌在太阳 能行业处于弱势，他觉得必须调整思路， 勇敢地走出去，“把别人的优势拿来研究 学习，通过创新变成自己的优势，同时找 到利益平衡点，从而形成属于四季沐歌的 核心竞争力。”
说起来，李骏的无边界整合创新战略， 源自于杰克·韦尔奇的“无边界管理”。 杰克·韦尔奇说，一个无边界公司将把外 部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个 单一过程的组成部分。它要求把团队的位 置放到个人的前面。李骏也认为，成功 的营销是将企业置身于人来人往的人流之中，使营销像街头音乐或舞蹈一样，大家 都能忘形互动参与，这样才能将营销推向 高潮，从而营造更加广阔的市场空间。
2008 年底，四季沐歌曾推行“粮食换 太阳能”活动，当时，金融危机对农村影 响极大，年初农民的大投入，演变成年底 的农副产品积压。农民粮食卖不出去，也 就不会有钱消费太阳能产品。针对这种情 况，四季沐歌的销售团队对农产品市场进 行了调研。
“我们整合粮食经纪人，后决定推 出这活动。用略低于市场收购价价格卖给 他，他愿意买，农民则用略高于市场的收 购价将粮食卖给我们，农民也愿意卖。而 粮食买卖中差价就相当于我们的促销活动 费用，我们不仅销售出产品，更是为消费 者提供了从农产品销售、资金回流、产品 购买、安装服务等一系列解决方案。”
通过这种无边界创新的整合战略， 四季沐歌用相对于广告而言很小的投入 便俘获了大量农民的心，效果比广告来 得更好。
这种新型战略引领了当代企业管理思 维的新思潮，在太阳能行业乃至营销界都 具有重大意义。作为中国当代企业界的优 秀青年领军人物、中国太阳能新能源行业 的杰出代表，2012 年，四季沐歌荣获最具 社会责任企业家、最具影响力 CBO。
以下是在中国营销资源在线与CCTV、长江日报报业集团联合主办的第 8 届中国营销高峰论坛期间，记者与他的专门对话。
不一定拥有，但可以借力
记者：四季沐歌从弱到强，所在集团 公司成为中国光热行业第一股，你认为最 重要的因素是什么？
李骏：如果用一句话概括四季沐歌过 去的成长乃至未来的成长核心，就是“无 边界创新整合”战略，这是我们独一无二 的战略。什么叫“无边界创新整合”？概 括起来很简单，就是有主张、无边界，你 不要把自己局限为一个太阳能的企业，不 要把自己锁定在这个圈子里，外界一切资 源都可以打包进来，进行整合。我不一定 拥有，但可以借力。
记者：“无边界创新整合”战略是在 什么样的条件下产生的？
李骏：四季沐歌进入太阳能行业比较 晚，2000年12月份才进入。这时候同行 有些企业已经做得很大了，成长为小伙子 了，我们是刚出生的婴儿，怎么跟人家竞 争呢？除非你在某些方面有独到之处，在 这些独到的地方比人家强。但我们什么都 没有，要人没人，要钱没钱，要技术没技术。 后来我想，既然我什么都没有，那应该什 么都是我的。进而改变思想，我们有一句 话叫“不在于拥有多少资源，而在于你能 利用多少资源”。
这个过程是有一定难度的，需要付出 一些代价，但没有办法，在当时来讲这是 唯一的路子。
这 种 思 路 真 正 运 用 是 在 2002年，2007年正式总结为战略理论。从这个过程 可以看出，成功都不是设计出来的，而是 后面总结出来的。
这个概念源于偶然，一次董事长徐 新建与北京的一家同行联系业务，他为 我们引见了北京大学新能源中心的赵夔 教授。该中心曾在1995年研制成功了 国内第一台中高温太阳集热管的三靶溅 射炉，其生产的不锈钢氮化铝双层陶瓷 镀膜全玻璃真空集热管居于世界领先水 平。真空管是把光能转化成热能最关键 的核心部件，这个核心技术掌握在北京 大学新能源中心手里，我们没钱买断专 利，就大胆设想用该技术生产的产品可 以买断，就像我们的电脑使用英特尔芯 片一样。
最后我们的真诚和创意打动了对方， 北大新能源中心愿意跟我们合作。营销的 本质是要发生关系，我们一个毫无名气的 企业，居然能跟北京大学合作，相当于傍 上了大款。当然还要付出些代价，为了显 得自己具有一定的实力，我们在当时很困 难的情况下在北京大学设立奖学金，进行 慈善公益。仪式现场，我们跟北大校长签 约、合影，后来诺贝尔物理学获得者杨振 宁博士也关注了我们，因为北大新能源中 心是他创办的。 这一系列的新闻宣传，让我们一个 默默无闻的小企业，知名度迅速提升上 来，甚至在很长一段时间我们就叫北大 四季沐歌。这些关系自然而然的承接到 终端的销售上，变成终端销售说服用户 最有利的证明。
这个案例对我们非常重要，里面涵盖 有核心技术、慈善公益、公关事件等，奠 定了我们后面很多重要的理论实践基础， 以此为契机，我们后面陆续采用了一系列 的整合营销。
整合就是一个营销的过程
记者：你们是怎么与中国航天达成合 作的？为什么要与他们合作？
李骏：有一本书叫《世界是平的》， 其中有一个理念“对等”，就是我能给你 带来什么，你能给我带来什么，我给你带 来的是一点，你给我带来可能也是一点，我们不可能把对方的全部整合进来，只需 要整合一点就行。我们就是通过这种思路 来洽谈合作。
2003 年10月15日，“神五”将航天 员杨利伟送入太空，全中国人都知道了杨 利伟，也知道一个非常成功的企业——蒙 牛。那个时候我们还很小，没有赶上。到 了 2007年，我们通过跟北大合作在终端已 经有一点声音了，跟北大合作多年，他们 觉得我们这家企业非常不错。有了北大的 背景，中国航天就愿意跟我们合作了。
2011年“神八”上天，我们和中国航 天搞了一个“携手神八 交汇梦想”的活动， 赢得 1500多万人次的关注，共征集200余 万条影像资料，我们并认真筛选出一部分 跟随着神八遨游了太空。该活动的启动仪 式和后续相关工作都由杨利伟亲自操作。 一个中国航天英雄穿着军装参加一个企业 的活动，这是很难想象的。我们知道，因 为杨利伟非常关心中国航天未来后继有人 的问题，这也是国家战略层面的东西，为 了推动青少年关注中国航天，到很多学校 做辅导员，经常在全国开展科普展览，因 此我们此次的活动非常契合他的心愿，他 积极参与了进来。
记者：在 你 看 来 整 合 成 功 最 关 键 的 因 素 是 什 么 ？
李骏：整合就是一个营销的过程。抓 住对方的潜在需求（这个需求是他自身的 而不是外界平白无故给予的），然后第一 时间站出来满足对方的需求，他（消费者） 自然没有道理拒绝你。拥有大资源或大背 景的政府、企业其实都是一个消费者，他 们都有各自的需求。从营销的角度去解读， 其实并不复杂。
能否整合成功，第一是捕捉机会。你 要比别人更早捕捉到对方的需求；第二是 速度。一旦有了机会，一定要第一时间去 满足他，要不然就错失了机会。北大拥有 先进的技术，大家知道后都会找上门，那 时，北大肯定挑实力最大的。四季沐歌能 够获得合作机会，是因为我们在其他企业 还没有反应过来时第一时间站了出来；第 三是资源对等或交换。随着自身长大之后， 你也有自己的资源，可以拿去跟别人进行 资源互换。比如四季沐歌做到今天，有近两万个渠道，谁还会小瞧我呢？中国银行 甚至为我们免费发放贷款，少的20万、30 万，多的上百万，做我们的经销商都不用 自己掏钱，你能想象吗？
记者：整合的难点可能在第一个环节， 如何捕捉到别人的需求？
李骏：营销的理论都很简单，但做到不 容易。你做到就成功了，做不到就失败。这 只有靠你自己去洞悉，别人凭什么告诉你？ 所以你要去研究，要关注社会热点事件。企 业负责人要认清自己，要有敏锐的触觉，最 好是有一个专门的机构来做信息收集的事情。
通过以前的很多成功案例，我们发现， 只要朝着既定的方向走，积极捕捉热点， 捕捉十个可能有一个成功，这就够了。社 会上每天有大量的热点事件可以捕捉，捕 捉到了就是你的。第一时间发现，第一时 间落地，如果不能比别人动作快，就要付 出更多的代价。
构筑城市立体式的创新
记者：“无边界整合创新战略”给四 季沐歌成长与发展带来哪些成效？
李骏：这一战略让四季沐歌找到了适 合企业的发展模式，从技术创新到产品创 新；从渠道创新到营销创新；从2007年之 前四季沐歌处于低迷状态到今天成为行业 的领导品牌，这已是行业内的发展奇迹， 应该说超越了我们的预期。
记者：你认为太阳能可持续发展理念 未来需要怎样创新整合？
李骏：太阳能可持续发展，要符合国 家的宏观政策，维护行业的长远发展利益， 建立健康的机制，不断强化满足消费者需 求；四季沐歌还会延续“三个凡是”，继 续整合创新，不断强化企业自身实力。
接下来四季沐歌将进一步发现消费 市场需求，整合创新推出新产品及应用 模式，再通过整合创新渠道，把产品送 到消费者家门口。四季沐歌的整合创新 一定是源于对市场的理解，城市市场有 他的复杂性，不是靠一个创新或一方面 创新就可以解决的，也需要构筑立体式 的创新。
2007年5月，四季沐歌携手世界500 强企业霍尼韦尔国际公司，联合启动全球 首条绿色无氟发泡生产线；
2009年，四季沐歌携手团中央在全国 范围内举办 200期“阳光创业行动”，帮 助了 20000人免费参加就业创业培训；
2012年，四季沐歌携手壹基金共同为 5·12地震灾区10所寄宿学校捐赠太阳能 热水系统，总计捐助300余万元，直接帮 助 4000名中小学生解决生活热水；
……
纵观12年的发展历程，四季沐歌从 默默无闻开始，一次又一次与巨人站在一 起，最后自己变成巨人。
这是四季沐歌独一无二的“无边界整合创新”战略的运用体现——凡是有利于 太阳能发展的技术理论和制造资源、凡是 有利于太阳能应用推广的市场模式、凡是 有利于太阳能可持续发展的文化理念，四 季沐歌都兼容并蓄，整合创新，然后用速 度与创新冲击规模。
这一战略的始作俑者是四季沐歌太阳 能集团总裁李骏。事实证明他成功了，这 个战略让四季沐歌在2007至2010年三年 间实现了 7倍的增长速度。即便是金融危 机期间、对于大部分企业是寒冬的2009年， 四季沐歌实现销售额 10多亿元，增长率达 80%，成为太阳能热水器行业的领军品牌。
“‘无边界整合创新’战略，是企业 当时所面临的市场环境而诞生的。” 李骏 介绍，在 2007 年之前，四季沐歌在太阳 能行业处于弱势，他觉得必须调整思路， 勇敢地走出去，“把别人的优势拿来研究 学习，通过创新变成自己的优势，同时找 到利益平衡点，从而形成属于四季沐歌的 核心竞争力。”
说起来，李骏的无边界整合创新战略， 源自于杰克·韦尔奇的“无边界管理”。 杰克·韦尔奇说，一个无边界公司将把外 部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个 单一过程的组成部分。它要求把团队的位 置放到个人的前面。李骏也认为，成功 的营销是将企业置身于人来人往的人流之中，使营销像街头音乐或舞蹈一样，大家 都能忘形互动参与，这样才能将营销推向 高潮，从而营造更加广阔的市场空间。
2008 年底，四季沐歌曾推行“粮食换 太阳能”活动，当时，金融危机对农村影 响极大，年初农民的大投入，演变成年底 的农副产品积压。农民粮食卖不出去，也 就不会有钱消费太阳能产品。针对这种情 况，四季沐歌的销售团队对农产品市场进 行了调研。
“我们整合粮食经纪人，后决定推 出这活动。用略低于市场收购价价格卖给 他，他愿意买，农民则用略高于市场的收 购价将粮食卖给我们，农民也愿意卖。而 粮食买卖中差价就相当于我们的促销活动 费用，我们不仅销售出产品，更是为消费 者提供了从农产品销售、资金回流、产品 购买、安装服务等一系列解决方案。”
通过这种无边界创新的整合战略， 四季沐歌用相对于广告而言很小的投入 便俘获了大量农民的心，效果比广告来 得更好。
这种新型战略引领了当代企业管理思 维的新思潮，在太阳能行业乃至营销界都 具有重大意义。作为中国当代企业界的优 秀青年领军人物、中国太阳能新能源行业 的杰出代表，2012 年，四季沐歌荣获最具 社会责任企业家、最具影响力 CBO。
以下是在中国营销资源在线与CCTV、长江日报报业集团联合主办的第 8 届中国营销高峰论坛期间，记者与他的专门对话。
不一定拥有，但可以借力
记者：四季沐歌从弱到强，所在集团 公司成为中国光热行业第一股，你认为最 重要的因素是什么？
李骏：如果用一句话概括四季沐歌过 去的成长乃至未来的成长核心，就是“无 边界创新整合”战略，这是我们独一无二 的战略。什么叫“无边界创新整合”？概 括起来很简单，就是有主张、无边界，你 不要把自己局限为一个太阳能的企业，不 要把自己锁定在这个圈子里，外界一切资 源都可以打包进来，进行整合。我不一定 拥有，但可以借力。
记者：“无边界创新整合”战略是在 什么样的条件下产生的？
李骏：四季沐歌进入太阳能行业比较 晚，2000年12月份才进入。这时候同行 有些企业已经做得很大了，成长为小伙子 了，我们是刚出生的婴儿，怎么跟人家竞 争呢？除非你在某些方面有独到之处，在 这些独到的地方比人家强。但我们什么都 没有，要人没人，要钱没钱，要技术没技术。 后来我想，既然我什么都没有，那应该什 么都是我的。进而改变思想，我们有一句 话叫“不在于拥有多少资源，而在于你能 利用多少资源”。
这个过程是有一定难度的，需要付出 一些代价，但没有办法，在当时来讲这是 唯一的路子。
这 种 思 路 真 正 运 用 是 在 2002年，2007年正式总结为战略理论。从这个过程 可以看出，成功都不是设计出来的，而是 后面总结出来的。
这个概念源于偶然，一次董事长徐 新建与北京的一家同行联系业务，他为 我们引见了北京大学新能源中心的赵夔 教授。该中心曾在1995年研制成功了 国内第一台中高温太阳集热管的三靶溅 射炉，其生产的不锈钢氮化铝双层陶瓷 镀膜全玻璃真空集热管居于世界领先水 平。真空管是把光能转化成热能最关键 的核心部件，这个核心技术掌握在北京 大学新能源中心手里，我们没钱买断专 利，就大胆设想用该技术生产的产品可 以买断，就像我们的电脑使用英特尔芯 片一样。
最后我们的真诚和创意打动了对方， 北大新能源中心愿意跟我们合作。营销的 本质是要发生关系，我们一个毫无名气的 企业，居然能跟北京大学合作，相当于傍 上了大款。当然还要付出些代价，为了显 得自己具有一定的实力，我们在当时很困 难的情况下在北京大学设立奖学金，进行 慈善公益。仪式现场，我们跟北大校长签 约、合影，后来诺贝尔物理学获得者杨振 宁博士也关注了我们，因为北大新能源中 心是他创办的。 这一系列的新闻宣传，让我们一个 默默无闻的小企业，知名度迅速提升上 来，甚至在很长一段时间我们就叫北大 四季沐歌。这些关系自然而然的承接到 终端的销售上，变成终端销售说服用户 最有利的证明。
这个案例对我们非常重要，里面涵盖 有核心技术、慈善公益、公关事件等，奠 定了我们后面很多重要的理论实践基础， 以此为契机，我们后面陆续采用了一系列 的整合营销。
整合就是一个营销的过程
记者：你们是怎么与中国航天达成合 作的？为什么要与他们合作？
李骏：有一本书叫《世界是平的》， 其中有一个理念“对等”，就是我能给你 带来什么，你能给我带来什么，我给你带 来的是一点，你给我带来可能也是一点，我们不可能把对方的全部整合进来，只需 要整合一点就行。我们就是通过这种思路 来洽谈合作。
2003 年10月15日，“神五”将航天 员杨利伟送入太空，全中国人都知道了杨 利伟，也知道一个非常成功的企业——蒙 牛。那个时候我们还很小，没有赶上。到 了 2007年，我们通过跟北大合作在终端已 经有一点声音了，跟北大合作多年，他们 觉得我们这家企业非常不错。有了北大的 背景，中国航天就愿意跟我们合作了。
2011年“神八”上天，我们和中国航 天搞了一个“携手神八 交汇梦想”的活动， 赢得 1500多万人次的关注，共征集200余 万条影像资料，我们并认真筛选出一部分 跟随着神八遨游了太空。该活动的启动仪 式和后续相关工作都由杨利伟亲自操作。 一个中国航天英雄穿着军装参加一个企业 的活动，这是很难想象的。我们知道，因 为杨利伟非常关心中国航天未来后继有人 的问题，这也是国家战略层面的东西，为 了推动青少年关注中国航天，到很多学校 做辅导员，经常在全国开展科普展览，因 此我们此次的活动非常契合他的心愿，他 积极参与了进来。
记者：在 你 看 来 整 合 成 功 最 关 键 的 因 素 是 什 么 ？
李骏：整合就是一个营销的过程。抓 住对方的潜在需求（这个需求是他自身的 而不是外界平白无故给予的），然后第一 时间站出来满足对方的需求，他（消费者） 自然没有道理拒绝你。拥有大资源或大背 景的政府、企业其实都是一个消费者，他 们都有各自的需求。从营销的角度去解读， 其实并不复杂。
能否整合成功，第一是捕捉机会。你 要比别人更早捕捉到对方的需求；第二是 速度。一旦有了机会，一定要第一时间去 满足他，要不然就错失了机会。北大拥有 先进的技术，大家知道后都会找上门，那 时，北大肯定挑实力最大的。四季沐歌能 够获得合作机会，是因为我们在其他企业 还没有反应过来时第一时间站了出来；第 三是资源对等或交换。随着自身长大之后， 你也有自己的资源，可以拿去跟别人进行 资源互换。比如四季沐歌做到今天，有近两万个渠道，谁还会小瞧我呢？中国银行 甚至为我们免费发放贷款，少的20万、30 万，多的上百万，做我们的经销商都不用 自己掏钱，你能想象吗？
记者：整合的难点可能在第一个环节， 如何捕捉到别人的需求？
李骏：营销的理论都很简单，但做到不 容易。你做到就成功了，做不到就失败。这 只有靠你自己去洞悉，别人凭什么告诉你？ 所以你要去研究，要关注社会热点事件。企 业负责人要认清自己，要有敏锐的触觉，最 好是有一个专门的机构来做信息收集的事情。
通过以前的很多成功案例，我们发现， 只要朝着既定的方向走，积极捕捉热点， 捕捉十个可能有一个成功，这就够了。社 会上每天有大量的热点事件可以捕捉，捕 捉到了就是你的。第一时间发现，第一时 间落地，如果不能比别人动作快，就要付 出更多的代价。
构筑城市立体式的创新
记者：“无边界整合创新战略”给四 季沐歌成长与发展带来哪些成效？
李骏：这一战略让四季沐歌找到了适 合企业的发展模式，从技术创新到产品创 新；从渠道创新到营销创新；从2007年之 前四季沐歌处于低迷状态到今天成为行业 的领导品牌，这已是行业内的发展奇迹， 应该说超越了我们的预期。
记者：你认为太阳能可持续发展理念 未来需要怎样创新整合？
李骏：太阳能可持续发展，要符合国 家的宏观政策，维护行业的长远发展利益， 建立健康的机制，不断强化满足消费者需 求；四季沐歌还会延续“三个凡是”，继 续整合创新，不断强化企业自身实力。
接下来四季沐歌将进一步发现消费 市场需求，整合创新推出新产品及应用 模式，再通过整合创新渠道，把产品送 到消费者家门口。四季沐歌的整合创新 一定是源于对市场的理解，城市市场有 他的复杂性，不是靠一个创新或一方面 创新就可以解决的，也需要构筑立体式 的创新。