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ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划，是一种通过计算机系统固化了的管理方法，它可以让企业更合理地配置企业资源(包括人员、物品、资金、设备、信息等)，优化业务，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。它不只是一套计算机信息系统，更是一套现代化的企业管理思想和理念。它的最终目的是为了将企业业务电脑化，要求业务必须与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的。
ERP开始来到中国，是在20世纪70年代末。据说，当时是机械部的人去买IBM的机器，顺手带来了八部书，这八部书就成了后来的ERP圣经。20年来，我国系统地运用ERP的企业达2 600多家，约占国有及规模以上非国有工业企业总数的1．6％；从单项计算机应用开始到ERP系统实施完毕，平均应用周期为8～10年；大多数企业应用ERP后，其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新；，直到目前，我国仍鲜见ERP完全成功的范例。产生这种情况的原因可能是企业在引入ERP时尚未弄清楚ERP究竟能为企业带来什么，又存在什么问题，基于此本文就此进行初步探讨。
一、成功实施ERP带来的效益
1、解决销售的问题。企业经常会出现这样的情况：只要客户那边一个要货的电话打过来；公司这边马上就乱成了一锅粥，但忙到最后还是常常不能告诉客户能否提货。在这种情况下，ERP就可以通过合理的调配机制和信息反馈机制来帮助你的企业很好的处理这些问题，实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确地掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。
2、生产管理问题。对于那些装配的零部件比较繁杂的生产线来说，由于信息流通不畅，虽然在同一条生产线上，但一个部件的生产车间往往不知道另一个生产车间的进度，结果经常出现几个车间的工人都在加班空等的局面，由此造成了资源的闲置和浪费。ERP可以通过相应的管理模块实现高效的生产流水线模式，减少了生产中个别物料短缺造成的生产中断，提高生产线劳动效率，同时又可减少办公文档及传递工作，提高办公效率，减少职工加班时间，即使在处理紧急任务时也能预先设计出最合理的生产流程，降低无效劳动。
3、采购管理。传统采购模式可能产生的一些损害公司利益的情况，如老资格采购员的“灰色交易”、因部分采购人员的离职或新进采购人员对于采购渠道和经验上的不足所造成的“随意性采购”等问题。通过ERP的管理系统就可以实现采购信息的发布和搜集，及时把握和分析供货商的相关信息(包括信誉、生产能力)，供货商的延续性管理和客户关系管理，降低采购管理成本。
4、库存管理。每个企业都会遇到市场需求旺盛期和平淡期，通常企业只能通过经验上的判断来规划库存保有量，一旦判断失误就会造成市场有需求却供不上货，或者是大量的产品或原料积压在仓库里，占用了大量的资金还要承担相应的库存风险。这时，如果通过ERP系统的合理规划就能及时设定准确的需求计划，可以在恰当的时间得到恰当的物料，不必留有库存，降低相应的成本和风险。
5、财务管理。在财务管理上很多企业都已经实现了电算化管理。但是为了更好地和其他业务的信息化管理。体系相结合，ERP的财务系统能更好地实现整合性的功能化财务数据的搜集和整理，为实现财务管理的事前预算、事中控制、事后分析提供了第一手材料，最终还可以自动化地形成直观的财务分析报告，便于决策层可以随时了解真实准确的企业运营状况。
二、实施过程的风险
关于ERP成功与失败的探讨基本是喜忧参半的：一方面是成功者看到信息化提升效率、降低成本的喜悦；另一方面是更多征战ERP的种种艰辛和差强人意的结果，甚至惨痛教训。实施过程主要可能存在以下风险：
1、领导思想错位风险
在ERP项目的实施过程中，项目应用方领导思想的错位是最主要的风险。这种风险有两个突出表现：
其一，企业在ERP项目的实施中，放弃领导，企业领导反而处于从属的地位。实践中，相当多数的企业领导认为，ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需要做好配合就行了。其实，企业是实施ERP项目的主体。必须在项目实施过程中处于主动的态势和主导的地位，并发挥决定性的领导作用。软件商派驻的实施人员只能起一个参谋、指导和安装实施的作用，真正发挥领导、组织、调度、指挥作用的应该是应用企业。
其二，把ERP项目看作一般的计算机项目。我们相当的一部分企业把ERP项目主要交给本企业的计算机技术人员去组织实施，这种做法实质上是把一个现代管理工程项目，当作了一个一般的计算机项目。这样就不能站在竞争的高度、宏观的高度、战略的高度、去审视和把握项目实施中的问题，及时地根据项目的需要，调度和调整人力和布局，适时的对相关机构和部门进行适应性调整。
2、技术风险
由于ERP软件是基于流程式管理，思想来设计的，同时技术上强调功能的集成性和数据的一致性，这就决定了ERP系统在使用中不同于其他企业办公软件的特点，这些特点犹如一把“双刃剑”，为企业带来管理效率提高的同时，也增加了许多企业运营管理的不确定性，这些不确定因素如果发生了，同样会给企业带来巨大的麻烦，甚至是灾难性的后果。
ERP系统中高度集成的功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行。举例来说，在分销模块中的采购定单的下达将同时会有相应的确认信息在成本管理模块和现金管理模块中产生。这种在线实时功能使得在某一数据输入点数据输入错误或模块发生问题时将会把这个影响迅速扩散到系统的其他功能应用上。
传统的ERP系统采用的是客户端／服务器结构。这种分布式的结构使企业能够低成本、高效率地获得业务集成管理功能。但是，这种分布式的技术架构使系统管理的难度增大，系统更容易暴露在有意和无意的系统攻击风险中。
系统审计难度加大。复杂的ERP系统使得系统控制和审计人员必须具有相应的专业知识。但是，对于大型的ERP系统，几乎没有人能够对整个系统的功能和每个模块的特点有个全面的认识和理解。例如，对于熟悉财务管理模块的人员，他就无法做到对其他所有模块有深入的认识。
许多ERP系统已经开始使用基于WEB的B／S技术，这种技术支持异地登录和访问。这种技术在为那些跨地域、多工厂企业带来系统管理便利的同时也带来了潜在的风险。由于通过因特网登录，不受空间的限制，任何不正当的用户授权都能导致对系统的非法访问。
ERP系统的高度集成性的一大特点是使用单一的数据库，并且任何数据的输入都是单点的。这一方面保证了ERP系统数据的一致性和减少重复劳动的同时，使各个部门，比如生产、销售、库存和财务能够共享 信息。在另一方面，这样的环境中，数据的所有权和维护成为一个问题。如果存在不合适的访问权限的定义，缺乏有效的法规对系统使用的控制，那么系统中的一些机密数据将会变得非常透明，将会可能导致企业的重大损失。
3、管理风险
由于ERP实行的是流程化的管理，会打破原来的条块分割，势必导致企业组织结构的改变，甚至是对业务流程的重新思考。许多咨询公司在为企业实施ERP时都要求对企业原有的业务流程进行重新设计，重新设计的手段就是减少或合并流程中重复的、不增值的环节。这对企业传统的内部控制产生影响，如果不能很快建立起新的、有效的内部控制，必然对企业的整体运营产生影响。
ERP系统使用会改变企业员工的职权。这种工作角色的转变和适应过程同样具有不确定性。一般来说，人们比较容易接纳外部环境的变化，但当外部环境需要他或她自身改变时，就容易出现抵触情绪。一个企业使用ERP系统一年多以后，企业员工还是希望能够将有的数据以报表的方式打印出来，因为觉得还是看报表方便。矛盾的是，ERP系统提供了具有权限管理的数据访问以保证数据的安全；另一方面员工却无法改变过去的习惯。这种不确定性会对业务运作产生风险。
由于ERP系统使数据的捕捉一次性完成。管理部门对信息质量的控制难度加大，而这些信息最终要成为业务决策的依据。ERP采用的是单一数据库，所有的数据采取一次性单点输入。在过去，企业的数据可能会来自不同部门。比如，库存和采购对某个产品都有统计数据，两个部门可以通过比较发现错误。而上了ERP系统后，某产品入库的具体数量一般只有仓库确认，如果有差错，将直接影响销售、生产、财务等部门的统计。事实上，相比过去，对业务的控制点比以前少了。
4、成本隐性扩张风险
经验证显示，ERP项目的实施成本可能是软件价格的3到5倍。聘用咨询顾问以及为此所花的成本，可能会达到整个ERP实施预算的30％。不断的对该软件进行修改和许多意想不到的变动，还会使ERP项目增加许多意想不到的开支。因此，这种项目实施中成本的隐性扩张，将使项目成本无法控制，形成一种无限膨胀的“无底洞”。拖得企业无法承受。
三、总结
我们都知道，风险和效益是对等的，在ERP实施的过程中，正确地处理好可能存在的风险，就会化险为夷，换来企业业绩的增长以及经营状况的改善，成为企业生存和发展的救星。相反，处理不好可能的风险就会将ERP这把双刃剑变为企业，的克星，给企业带来致命的后果。企业需要慎重权衡二者的关系，防止成为中国ERP之路上的牺牲品。
(作者单位：江西省审计厅)
ERP开始来到中国，是在20世纪70年代末。据说，当时是机械部的人去买IBM的机器，顺手带来了八部书，这八部书就成了后来的ERP圣经。20年来，我国系统地运用ERP的企业达2 600多家，约占国有及规模以上非国有工业企业总数的1．6％；从单项计算机应用开始到ERP系统实施完毕，平均应用周期为8～10年；大多数企业应用ERP后，其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新；，直到目前，我国仍鲜见ERP完全成功的范例。产生这种情况的原因可能是企业在引入ERP时尚未弄清楚ERP究竟能为企业带来什么，又存在什么问题，基于此本文就此进行初步探讨。
一、成功实施ERP带来的效益
1、解决销售的问题。企业经常会出现这样的情况：只要客户那边一个要货的电话打过来；公司这边马上就乱成了一锅粥，但忙到最后还是常常不能告诉客户能否提货。在这种情况下，ERP就可以通过合理的调配机制和信息反馈机制来帮助你的企业很好的处理这些问题，实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确地掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。
2、生产管理问题。对于那些装配的零部件比较繁杂的生产线来说，由于信息流通不畅，虽然在同一条生产线上，但一个部件的生产车间往往不知道另一个生产车间的进度，结果经常出现几个车间的工人都在加班空等的局面，由此造成了资源的闲置和浪费。ERP可以通过相应的管理模块实现高效的生产流水线模式，减少了生产中个别物料短缺造成的生产中断，提高生产线劳动效率，同时又可减少办公文档及传递工作，提高办公效率，减少职工加班时间，即使在处理紧急任务时也能预先设计出最合理的生产流程，降低无效劳动。
3、采购管理。传统采购模式可能产生的一些损害公司利益的情况，如老资格采购员的“灰色交易”、因部分采购人员的离职或新进采购人员对于采购渠道和经验上的不足所造成的“随意性采购”等问题。通过ERP的管理系统就可以实现采购信息的发布和搜集，及时把握和分析供货商的相关信息(包括信誉、生产能力)，供货商的延续性管理和客户关系管理，降低采购管理成本。
4、库存管理。每个企业都会遇到市场需求旺盛期和平淡期，通常企业只能通过经验上的判断来规划库存保有量，一旦判断失误就会造成市场有需求却供不上货，或者是大量的产品或原料积压在仓库里，占用了大量的资金还要承担相应的库存风险。这时，如果通过ERP系统的合理规划就能及时设定准确的需求计划，可以在恰当的时间得到恰当的物料，不必留有库存，降低相应的成本和风险。
5、财务管理。在财务管理上很多企业都已经实现了电算化管理。但是为了更好地和其他业务的信息化管理。体系相结合，ERP的财务系统能更好地实现整合性的功能化财务数据的搜集和整理，为实现财务管理的事前预算、事中控制、事后分析提供了第一手材料，最终还可以自动化地形成直观的财务分析报告，便于决策层可以随时了解真实准确的企业运营状况。
二、实施过程的风险
关于ERP成功与失败的探讨基本是喜忧参半的：一方面是成功者看到信息化提升效率、降低成本的喜悦；另一方面是更多征战ERP的种种艰辛和差强人意的结果，甚至惨痛教训。实施过程主要可能存在以下风险：
1、领导思想错位风险
在ERP项目的实施过程中，项目应用方领导思想的错位是最主要的风险。这种风险有两个突出表现：
其一，企业在ERP项目的实施中，放弃领导，企业领导反而处于从属的地位。实践中，相当多数的企业领导认为，ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需要做好配合就行了。其实，企业是实施ERP项目的主体。必须在项目实施过程中处于主动的态势和主导的地位，并发挥决定性的领导作用。软件商派驻的实施人员只能起一个参谋、指导和安装实施的作用，真正发挥领导、组织、调度、指挥作用的应该是应用企业。
其二，把ERP项目看作一般的计算机项目。我们相当的一部分企业把ERP项目主要交给本企业的计算机技术人员去组织实施，这种做法实质上是把一个现代管理工程项目，当作了一个一般的计算机项目。这样就不能站在竞争的高度、宏观的高度、战略的高度、去审视和把握项目实施中的问题，及时地根据项目的需要，调度和调整人力和布局，适时的对相关机构和部门进行适应性调整。
2、技术风险
由于ERP软件是基于流程式管理，思想来设计的，同时技术上强调功能的集成性和数据的一致性，这就决定了ERP系统在使用中不同于其他企业办公软件的特点，这些特点犹如一把“双刃剑”，为企业带来管理效率提高的同时，也增加了许多企业运营管理的不确定性，这些不确定因素如果发生了，同样会给企业带来巨大的麻烦，甚至是灾难性的后果。
ERP系统中高度集成的功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行。举例来说，在分销模块中的采购定单的下达将同时会有相应的确认信息在成本管理模块和现金管理模块中产生。这种在线实时功能使得在某一数据输入点数据输入错误或模块发生问题时将会把这个影响迅速扩散到系统的其他功能应用上。
传统的ERP系统采用的是客户端／服务器结构。这种分布式的结构使企业能够低成本、高效率地获得业务集成管理功能。但是，这种分布式的技术架构使系统管理的难度增大，系统更容易暴露在有意和无意的系统攻击风险中。
系统审计难度加大。复杂的ERP系统使得系统控制和审计人员必须具有相应的专业知识。但是，对于大型的ERP系统，几乎没有人能够对整个系统的功能和每个模块的特点有个全面的认识和理解。例如，对于熟悉财务管理模块的人员，他就无法做到对其他所有模块有深入的认识。
许多ERP系统已经开始使用基于WEB的B／S技术，这种技术支持异地登录和访问。这种技术在为那些跨地域、多工厂企业带来系统管理便利的同时也带来了潜在的风险。由于通过因特网登录，不受空间的限制，任何不正当的用户授权都能导致对系统的非法访问。
ERP系统的高度集成性的一大特点是使用单一的数据库，并且任何数据的输入都是单点的。这一方面保证了ERP系统数据的一致性和减少重复劳动的同时，使各个部门，比如生产、销售、库存和财务能够共享 信息。在另一方面，这样的环境中，数据的所有权和维护成为一个问题。如果存在不合适的访问权限的定义，缺乏有效的法规对系统使用的控制，那么系统中的一些机密数据将会变得非常透明，将会可能导致企业的重大损失。
3、管理风险
由于ERP实行的是流程化的管理，会打破原来的条块分割，势必导致企业组织结构的改变，甚至是对业务流程的重新思考。许多咨询公司在为企业实施ERP时都要求对企业原有的业务流程进行重新设计，重新设计的手段就是减少或合并流程中重复的、不增值的环节。这对企业传统的内部控制产生影响，如果不能很快建立起新的、有效的内部控制，必然对企业的整体运营产生影响。
ERP系统使用会改变企业员工的职权。这种工作角色的转变和适应过程同样具有不确定性。一般来说，人们比较容易接纳外部环境的变化，但当外部环境需要他或她自身改变时，就容易出现抵触情绪。一个企业使用ERP系统一年多以后，企业员工还是希望能够将有的数据以报表的方式打印出来，因为觉得还是看报表方便。矛盾的是，ERP系统提供了具有权限管理的数据访问以保证数据的安全；另一方面员工却无法改变过去的习惯。这种不确定性会对业务运作产生风险。
由于ERP系统使数据的捕捉一次性完成。管理部门对信息质量的控制难度加大，而这些信息最终要成为业务决策的依据。ERP采用的是单一数据库，所有的数据采取一次性单点输入。在过去，企业的数据可能会来自不同部门。比如，库存和采购对某个产品都有统计数据，两个部门可以通过比较发现错误。而上了ERP系统后，某产品入库的具体数量一般只有仓库确认，如果有差错，将直接影响销售、生产、财务等部门的统计。事实上，相比过去，对业务的控制点比以前少了。
4、成本隐性扩张风险
经验证显示，ERP项目的实施成本可能是软件价格的3到5倍。聘用咨询顾问以及为此所花的成本，可能会达到整个ERP实施预算的30％。不断的对该软件进行修改和许多意想不到的变动，还会使ERP项目增加许多意想不到的开支。因此，这种项目实施中成本的隐性扩张，将使项目成本无法控制，形成一种无限膨胀的“无底洞”。拖得企业无法承受。
三、总结
我们都知道，风险和效益是对等的，在ERP实施的过程中，正确地处理好可能存在的风险，就会化险为夷，换来企业业绩的增长以及经营状况的改善，成为企业生存和发展的救星。相反，处理不好可能的风险就会将ERP这把双刃剑变为企业，的克星，给企业带来致命的后果。企业需要慎重权衡二者的关系，防止成为中国ERP之路上的牺牲品。
(作者单位：江西省审计厅)