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随着全球经济逐渐摆脱低迷,许多高管意识到,随之而来的很可能不仅仅是经济周期的又一个轮回。在新的经济时期,将会出现经济秩序的重组,一些人称之为“新常态”,其特征是持续的不确定性、信贷更紧缩、消费支出更低迷和政府更多地干预经济。
显然,对于大ST组织的高管来说,经济环境的这种变化意味着他们必须大幅提高IT部门的生产率,更有效地利用信息技术来实现更高的企业目标,并且要乐于接受那些将重塑经济版图的颠覆性技术。下面我们将分析“新常态”对欧洲首席信息官们的意义。虽然在影响他们的因素中有一些是欧洲地区所特有的,但我们的许多发现也同样适用于其他地区的IT领导人。
首先而且最重要的是,首席信息官必须克服近年来一直限制IT部门表现的种种障碍:
他们必须采用倡导联合决策的新组织模式,使IT部门和业务部门更紧密地保持一致。IT领导人需要提高自己的业务技能,而不仅仅是技术知识;
提高IT生产率的工作不应该仅限于削减边际成本。首席信息官必须从根本上改变IT运营方式,并通过改进技术来改变整个企业的成本结构和运营模式;
IT领导人必须和业务部门的领导人一起寻找并实施基于技术的创新,这些创新在更艰难的经济环境中将会给企业带来长期竞争优势。
过去,如果IT部门在这些领域取得些微的进展,就能够令人满意。但是,在“新常态”下,IT部门必须在所有这些领域都表现优异。这意味着业绩标准比以前更高,而且人们更迫切地希望T部门为企业成功做出贡献。
充满挑战的欧洲经济形势
虽然近期的数据显示经济衰退可能已经触底,但快速强劲的复苏却可能也难以实现。与其他发达市场的情况类似,不到一半的欧洲高管预计,共企业在2009年的业绩将好于2008年:38%的欧洲高管预计,2009年的利润将有所增加,北美和亚太地区则分别有42%和44%的高管这么认为。相比之下,包括中国和印度在内的发展中市场的高管更为乐观,有53%的人预计利润在2009年将会增加。
在目前的形势下,企业背负的总成本压力仍然很沉重。因此,IT部门必须通过提高生产率和自筹资金用于购置新服务器和改善IT基础架构等,在削减预算方面尽到自己的一份职责。事实上,与其他地区的同行相比,欧洲的IT组织似乎承受着更大的成本压力:在另一调查中,82%的来自欧洲企业的受访者预计,2009年的IT运营费用的预算将保持不变或降低,而北美地区、亚太地区和发展中市场则分别有68%、80%和62%的受访者持这一观点。
IT部门还需要大幅提高整个企业的业务运营(如薪资支付和交易处理)效率和效能。通过对IT高管和业务高管的调查,我们发现,无论是对于欧洲地区还是欧洲以外地区的IT机构,提高业务流程的效率都是工作的重中之重,提高其效能的重要性则紧随其后。比如,在金融危机之后,由于融资杠杆率降低,导致银行收入减少,银行不得不大幅度降低运营成本。因此,一些机构利用强大的跨境新IT平台来提高效率,并通过基于IT的自助服务提供更丰富更优质的金融产品。
尽管面临压力,但企业也不应忽视转型的机遇,转型有助于企业在“新常态”下获得市场领先地位。研究表明,在2000～2003年经济危机以前居市场领先地位的全球IT企业中,有47%在危机之后威风不再。积极信号是,31%的欧洲高管认为,最重要的工作是为应对不断变化的消费模式而开发新产品和新服务;另有22%的受访者则认为,首要任务是积极寻求新市场,以应对经济危机引发的各种变化。
首席信息官的难题
“新常态”为首席信息官们带来了一系列新的挑战,而与此同时,经济衰退之前使IT机构生产率低下的旧问题并没有消失。在某些情况下,大幅度削减成本和未解决的结构性问题,导致这些旧问题和挑战的影响进一步加剧。许多企业的IT和业务职能部门都无法充分协调他们的活动,从而降低了机构的效率和效能,并妨碍了相互协作。而企业只有通过协作,才能采纳和应用可以改变游戏格局的技术。
在调查中,71%的欧洲IT和业务高管表示,IT必须与业务战略紧密结合,但仅27%的高管认为,其企业真正做到了这一点。此外,在欧洲地区。向首席执行官汇报的首席信息官少于其他地区:例如,欧洲有31%的首席信息官向首席执行官汇报,在北美,这一数据则为56%。这一结果表明,欧洲企业仍然认为IT主管们应专注于后台运营,而不应把精力放在企业战略和增长上。
很多接受调查的欧洲IT高管相信,传统的IT活动的效果仍有改进的空间,包括管理IT基础设施(38%)、战略资源(68%)以及IT绩效(60%)。业务高管认为,通过建立更好的合作关系来重新构造和升级现有流程和系统(81%),并利用新技术支持的新功能进行创新(77%),IT部门能够更有效地支持业务部门的工作。
在日益严峻的运营环境下,结构性因素使得欧洲地区的首席信息官比其他地区的首席信息官面临更加艰难的任务。虽然欧盟在标准化方面做了许多工作,但由于语言和文化的差异,欧洲市场仍然四分五裂,各国各地区的法律法规依然五花八门。此外,很多欧洲企业长久以来通过并购进入新市场,它们的运营中充斥着各种复杂的旧系统和管理问题。以一家大型电信运营商为例,其业务分布在近20个欧洲国家,各地使用不同的IT平台和数据中心,这成了该企业实现规模经济的障碍。
在业务遍及整个欧洲的企业中,负责各个国家业务的首席信息官常单独制定IT决策,这妨碍了全公司范围系统的改进。政府法规也可能对IT部门提出严格保护个人识别信息等新要求。相较于其他地区,欧洲的劳动法则更为严格,这使得基于业绩的激励措施和IT项目更难以管理。一家欧洲制药企业选择继续由人工(而不是投资IT系统)来实施其部分财务运营活动,其部分原因就是难以通过IT投资来达到员工的精简。
在接受调查的欧洲IT和业务高管中,有74%(这一比例高于其他地区)认为,他们的公司非常或极有可能遭受由IT导致的业务中断,但仅有48%认为,他们的公司已经做好“非常”或“极其”充分的准备。说到IT能力可以改变竞争形势,一些企业尚未意识到技术能够帮助其取得成功:接受调查的欧洲IT和业务高管有1/3并未将IT列入创造竞争优势的三大杠杆之中。
在“新常态”形势F取胜
为满足新的要求,首席信息官应开始努力拆除挡在IT和业务之间的剩余壁垒,专心实现升级IT运营和让IT支持企业提高业绩等雄心勃勃的目标。初见成效之后,首席信息官就可以名正言顺地引领全公司采用Web 2.0等新技术,以实现意义更为深远的目标。灵活而目标明确的IT机构将可以更好地实现顶线增长, 也更容易接受创新技术及其对应的新业务模式。
IT与业务保持一致
业务管理者与IT管理者之间关系不够协调的问题由来已久。但在“新常态”下,找到这一问题的解决方案显得更为迫切。要解决这一问题,需要改善治理方式,并需要IT高管们掌握更广泛的管理技能。第一步应该是,在IT和业务部门之间建立联合治理模式,以便更好地制定决策并协调工作的轻重缓急。
举例来说,这些治理实践应促进联合决策,使IT部门能够更好地了解业务需求,并帮助业务管理者了解IT的能力和潜力。下面的事例说明了这一做法的重要性:在新的经济形势下,客户将比以往掌控更多的权力,而IT系统可以提供如在线自助服务等联系客户的界面。因此,各个级别的IT管理者都必须了解企业客户的需求,而不仅仅是IT内部客户的需求,同时还应发挥创造性思维,考虑如何帮助企业满足客户需求,这一点至关重要。
联合决策将帮助IT部门预测它所支持的不断变化的业务需求,并相应地部署IT资源。例如,在一家公用事业公司,支持其交易职能的IT团队可提供24小时服务。有了这种密切合作,该团队大幅缩短了开发新交易工具的功能所需的时间,交易活动因此能够更迅速地适应瞬息万变的市场条件。
企业在挑选IT领导人时必须认识到,仅仅拥有专业技能已经不够。要成为业务部门领导人有价值的合作伙伴,IT领导人必须在战略规划、财务和管理层沟通方面具有良好的根基,同时,还必须对行业有深入的了解和丰富的经验。招聘对于填补人才缺口仍然至关重要,但公司可以通过轮岗,让IT领导人去业务部门任职,让业务领导到IT部门任职,从而培养跨职能领域的能力。
缩小绩效差距
自经济低迷开始以来,许多首席信息官力图通过尽量推迟投资和促使服务提供商降低价格来控制成本。某些首席执行官正通过数据中心等资产的销售和回租来筹集资金。但随着竞争的加剧,对IT运营进行更根本性的重组将会被提上日程。
某些公司正在反思它们目前的采购方法,希望用更灵活的运营支出方法代替当前的基础设施资本支出模式。例如,云计算和“软什即服务”使公司可以购买可根据需求扩展而调整的计算能力和应用软件服务,从而避免在基础设施容量上投入大量资本来满足高峰负载。此类举措节约的资金对于自筹资金进行其他IT投资来说至关重要:例如,某些基本IT业务的转型可为简化IT架构提供资金,这将提高长期生产率。
通过大力改善业务部门的工作方式,使其成本结构和客户服务发生根本性转变,IT部门可更大幅度地提高生产率——可高出原来水平的10倍之多。例如,金融机构可通过跨地区和跨境扩展高性能IT系统和平台来节省成本。银行并购的协办增效有多达90%来自降低的运营成本,这又与IT流程的整合和标准化直接相关。例如,在启动通用型跨境IT平台后,一家欧洲银行将运营成本(特别是其收购的银行产生的运营成本)削减到大大低于同类银行的水平。在一次收购中,该行在第一年就实现了预期协力增效开支节约总额的95%,从而为进一步投资和新收购提供了充足的资金。
IT支持的协作技术(包括现在广为人知的Web 2.0工具,例如维客、博客和社交网络,以及其他促进实时通信和文件共享的工具)有助于知识型员工提高生产率。在最近一次调查中,大多数受访者报告说,他们通过使用协作技术获得了可衡量的商业利益,但要实现其全部利益,企业还有许多工作要做。
支持转型举措
为了满足“新常态”的需求,公司必须在产品、服务、流程和业务模式中采用基于技术的创新。他们需要培养识别转型机遇的能力,并提高对竞争中可能存在的颠覆性策略的认识。首席信息官和企业高管可通过以下几种方法,改善其竞争情报方面的工作:积极参与技术论坛,与学术界合作伙伴和新公司建立联系,抛弃驾轻就熟的思路,从新的角度对业务领域和地区市场进行思考。他们还必须通过以下方式鼓励和奖励试验:提倡新观念,清晰地传达新目标,投入资金提高高管和一般员工的技能水平,以及制定新的激励措施。
欧洲的某些首席信息官已经投入这股颠覆性潮流中弄潮。一家欧洲主要的电力企业改变了业务模式,在整个客户群中安装了交互式“智能”电表,从而持续不断地获得电力使用和客户行为的详细资料。该公司使用这些信息减少了供电后来收费所导致的损失,花了20亿欧元的投资,每年预计节省6亿欧元。在更好地了解客户需求的情况下,这家电力公司还能提供新的定价模式(例如小时费率或周末费率),吸引并留住解除管制后的能源市场的客户。
一家欧洲主要的时装零售商使用实时信息,将新服装周期(从最初设计到最终销售)控制在一至两周内。其设计师使用实时的零售数据了解哪些布料、式样和颜色的需求量最高,并使用该信息设计新的服装系列或修改现有服装系列。该零售商使用通过测试代理商店内的产品而获得的实时信息来确定产量,并将流通缓慢的存货重新分配到需求强劲的地方。通过这种方式,该公司能将其降低后的价格控制在行业平均水平的一半。
传统的IT观念旨在通过自上而下的计划、正式的结构和明确定义的流程来获取技术价值。在“新常态”下,成功的观念将强调通过与客户和合作伙伴一起试验,自下而上地寻求价值。在这个新时代里,成功的首席信息官会将不确定性和要求极苛刻的运营环境视为机遇,以挑战有关IT作用的现行观念。
显然,对于大ST组织的高管来说,经济环境的这种变化意味着他们必须大幅提高IT部门的生产率,更有效地利用信息技术来实现更高的企业目标,并且要乐于接受那些将重塑经济版图的颠覆性技术。下面我们将分析“新常态”对欧洲首席信息官们的意义。虽然在影响他们的因素中有一些是欧洲地区所特有的,但我们的许多发现也同样适用于其他地区的IT领导人。
首先而且最重要的是,首席信息官必须克服近年来一直限制IT部门表现的种种障碍:
他们必须采用倡导联合决策的新组织模式,使IT部门和业务部门更紧密地保持一致。IT领导人需要提高自己的业务技能,而不仅仅是技术知识;
提高IT生产率的工作不应该仅限于削减边际成本。首席信息官必须从根本上改变IT运营方式,并通过改进技术来改变整个企业的成本结构和运营模式;
IT领导人必须和业务部门的领导人一起寻找并实施基于技术的创新,这些创新在更艰难的经济环境中将会给企业带来长期竞争优势。
过去,如果IT部门在这些领域取得些微的进展,就能够令人满意。但是,在“新常态”下,IT部门必须在所有这些领域都表现优异。这意味着业绩标准比以前更高,而且人们更迫切地希望T部门为企业成功做出贡献。
充满挑战的欧洲经济形势
虽然近期的数据显示经济衰退可能已经触底,但快速强劲的复苏却可能也难以实现。与其他发达市场的情况类似,不到一半的欧洲高管预计,共企业在2009年的业绩将好于2008年:38%的欧洲高管预计,2009年的利润将有所增加,北美和亚太地区则分别有42%和44%的高管这么认为。相比之下,包括中国和印度在内的发展中市场的高管更为乐观,有53%的人预计利润在2009年将会增加。
在目前的形势下,企业背负的总成本压力仍然很沉重。因此,IT部门必须通过提高生产率和自筹资金用于购置新服务器和改善IT基础架构等,在削减预算方面尽到自己的一份职责。事实上,与其他地区的同行相比,欧洲的IT组织似乎承受着更大的成本压力:在另一调查中,82%的来自欧洲企业的受访者预计,2009年的IT运营费用的预算将保持不变或降低,而北美地区、亚太地区和发展中市场则分别有68%、80%和62%的受访者持这一观点。
IT部门还需要大幅提高整个企业的业务运营(如薪资支付和交易处理)效率和效能。通过对IT高管和业务高管的调查,我们发现,无论是对于欧洲地区还是欧洲以外地区的IT机构,提高业务流程的效率都是工作的重中之重,提高其效能的重要性则紧随其后。比如,在金融危机之后,由于融资杠杆率降低,导致银行收入减少,银行不得不大幅度降低运营成本。因此,一些机构利用强大的跨境新IT平台来提高效率,并通过基于IT的自助服务提供更丰富更优质的金融产品。
尽管面临压力,但企业也不应忽视转型的机遇,转型有助于企业在“新常态”下获得市场领先地位。研究表明,在2000～2003年经济危机以前居市场领先地位的全球IT企业中,有47%在危机之后威风不再。积极信号是,31%的欧洲高管认为,最重要的工作是为应对不断变化的消费模式而开发新产品和新服务;另有22%的受访者则认为,首要任务是积极寻求新市场,以应对经济危机引发的各种变化。
首席信息官的难题
“新常态”为首席信息官们带来了一系列新的挑战,而与此同时,经济衰退之前使IT机构生产率低下的旧问题并没有消失。在某些情况下,大幅度削减成本和未解决的结构性问题,导致这些旧问题和挑战的影响进一步加剧。许多企业的IT和业务职能部门都无法充分协调他们的活动,从而降低了机构的效率和效能,并妨碍了相互协作。而企业只有通过协作,才能采纳和应用可以改变游戏格局的技术。
在调查中,71%的欧洲IT和业务高管表示,IT必须与业务战略紧密结合,但仅27%的高管认为,其企业真正做到了这一点。此外,在欧洲地区。向首席执行官汇报的首席信息官少于其他地区:例如,欧洲有31%的首席信息官向首席执行官汇报,在北美,这一数据则为56%。这一结果表明,欧洲企业仍然认为IT主管们应专注于后台运营,而不应把精力放在企业战略和增长上。
很多接受调查的欧洲IT高管相信,传统的IT活动的效果仍有改进的空间,包括管理IT基础设施(38%)、战略资源(68%)以及IT绩效(60%)。业务高管认为,通过建立更好的合作关系来重新构造和升级现有流程和系统(81%),并利用新技术支持的新功能进行创新(77%),IT部门能够更有效地支持业务部门的工作。
在日益严峻的运营环境下,结构性因素使得欧洲地区的首席信息官比其他地区的首席信息官面临更加艰难的任务。虽然欧盟在标准化方面做了许多工作,但由于语言和文化的差异,欧洲市场仍然四分五裂,各国各地区的法律法规依然五花八门。此外,很多欧洲企业长久以来通过并购进入新市场,它们的运营中充斥着各种复杂的旧系统和管理问题。以一家大型电信运营商为例,其业务分布在近20个欧洲国家,各地使用不同的IT平台和数据中心,这成了该企业实现规模经济的障碍。
在业务遍及整个欧洲的企业中,负责各个国家业务的首席信息官常单独制定IT决策,这妨碍了全公司范围系统的改进。政府法规也可能对IT部门提出严格保护个人识别信息等新要求。相较于其他地区,欧洲的劳动法则更为严格,这使得基于业绩的激励措施和IT项目更难以管理。一家欧洲制药企业选择继续由人工(而不是投资IT系统)来实施其部分财务运营活动,其部分原因就是难以通过IT投资来达到员工的精简。
在接受调查的欧洲IT和业务高管中,有74%(这一比例高于其他地区)认为,他们的公司非常或极有可能遭受由IT导致的业务中断,但仅有48%认为,他们的公司已经做好“非常”或“极其”充分的准备。说到IT能力可以改变竞争形势,一些企业尚未意识到技术能够帮助其取得成功:接受调查的欧洲IT和业务高管有1/3并未将IT列入创造竞争优势的三大杠杆之中。
在“新常态”形势F取胜
为满足新的要求,首席信息官应开始努力拆除挡在IT和业务之间的剩余壁垒,专心实现升级IT运营和让IT支持企业提高业绩等雄心勃勃的目标。初见成效之后,首席信息官就可以名正言顺地引领全公司采用Web 2.0等新技术,以实现意义更为深远的目标。灵活而目标明确的IT机构将可以更好地实现顶线增长, 也更容易接受创新技术及其对应的新业务模式。
IT与业务保持一致
业务管理者与IT管理者之间关系不够协调的问题由来已久。但在“新常态”下,找到这一问题的解决方案显得更为迫切。要解决这一问题,需要改善治理方式,并需要IT高管们掌握更广泛的管理技能。第一步应该是,在IT和业务部门之间建立联合治理模式,以便更好地制定决策并协调工作的轻重缓急。
举例来说,这些治理实践应促进联合决策,使IT部门能够更好地了解业务需求,并帮助业务管理者了解IT的能力和潜力。下面的事例说明了这一做法的重要性:在新的经济形势下,客户将比以往掌控更多的权力,而IT系统可以提供如在线自助服务等联系客户的界面。因此,各个级别的IT管理者都必须了解企业客户的需求,而不仅仅是IT内部客户的需求,同时还应发挥创造性思维,考虑如何帮助企业满足客户需求,这一点至关重要。
联合决策将帮助IT部门预测它所支持的不断变化的业务需求,并相应地部署IT资源。例如,在一家公用事业公司,支持其交易职能的IT团队可提供24小时服务。有了这种密切合作,该团队大幅缩短了开发新交易工具的功能所需的时间,交易活动因此能够更迅速地适应瞬息万变的市场条件。
企业在挑选IT领导人时必须认识到,仅仅拥有专业技能已经不够。要成为业务部门领导人有价值的合作伙伴,IT领导人必须在战略规划、财务和管理层沟通方面具有良好的根基,同时,还必须对行业有深入的了解和丰富的经验。招聘对于填补人才缺口仍然至关重要,但公司可以通过轮岗,让IT领导人去业务部门任职,让业务领导到IT部门任职,从而培养跨职能领域的能力。
缩小绩效差距
自经济低迷开始以来,许多首席信息官力图通过尽量推迟投资和促使服务提供商降低价格来控制成本。某些首席执行官正通过数据中心等资产的销售和回租来筹集资金。但随着竞争的加剧,对IT运营进行更根本性的重组将会被提上日程。
某些公司正在反思它们目前的采购方法,希望用更灵活的运营支出方法代替当前的基础设施资本支出模式。例如,云计算和“软什即服务”使公司可以购买可根据需求扩展而调整的计算能力和应用软件服务,从而避免在基础设施容量上投入大量资本来满足高峰负载。此类举措节约的资金对于自筹资金进行其他IT投资来说至关重要:例如,某些基本IT业务的转型可为简化IT架构提供资金,这将提高长期生产率。
通过大力改善业务部门的工作方式,使其成本结构和客户服务发生根本性转变,IT部门可更大幅度地提高生产率——可高出原来水平的10倍之多。例如,金融机构可通过跨地区和跨境扩展高性能IT系统和平台来节省成本。银行并购的协办增效有多达90%来自降低的运营成本,这又与IT流程的整合和标准化直接相关。例如,在启动通用型跨境IT平台后,一家欧洲银行将运营成本(特别是其收购的银行产生的运营成本)削减到大大低于同类银行的水平。在一次收购中,该行在第一年就实现了预期协力增效开支节约总额的95%,从而为进一步投资和新收购提供了充足的资金。
IT支持的协作技术(包括现在广为人知的Web 2.0工具,例如维客、博客和社交网络,以及其他促进实时通信和文件共享的工具)有助于知识型员工提高生产率。在最近一次调查中,大多数受访者报告说,他们通过使用协作技术获得了可衡量的商业利益,但要实现其全部利益,企业还有许多工作要做。
支持转型举措
为了满足“新常态”的需求,公司必须在产品、服务、流程和业务模式中采用基于技术的创新。他们需要培养识别转型机遇的能力,并提高对竞争中可能存在的颠覆性策略的认识。首席信息官和企业高管可通过以下几种方法,改善其竞争情报方面的工作:积极参与技术论坛,与学术界合作伙伴和新公司建立联系,抛弃驾轻就熟的思路,从新的角度对业务领域和地区市场进行思考。他们还必须通过以下方式鼓励和奖励试验:提倡新观念,清晰地传达新目标,投入资金提高高管和一般员工的技能水平,以及制定新的激励措施。
欧洲的某些首席信息官已经投入这股颠覆性潮流中弄潮。一家欧洲主要的电力企业改变了业务模式,在整个客户群中安装了交互式“智能”电表,从而持续不断地获得电力使用和客户行为的详细资料。该公司使用这些信息减少了供电后来收费所导致的损失,花了20亿欧元的投资,每年预计节省6亿欧元。在更好地了解客户需求的情况下,这家电力公司还能提供新的定价模式(例如小时费率或周末费率),吸引并留住解除管制后的能源市场的客户。
一家欧洲主要的时装零售商使用实时信息,将新服装周期(从最初设计到最终销售)控制在一至两周内。其设计师使用实时的零售数据了解哪些布料、式样和颜色的需求量最高,并使用该信息设计新的服装系列或修改现有服装系列。该零售商使用通过测试代理商店内的产品而获得的实时信息来确定产量,并将流通缓慢的存货重新分配到需求强劲的地方。通过这种方式,该公司能将其降低后的价格控制在行业平均水平的一半。
传统的IT观念旨在通过自上而下的计划、正式的结构和明确定义的流程来获取技术价值。在“新常态”下,成功的观念将强调通过与客户和合作伙伴一起试验,自下而上地寻求价值。在这个新时代里,成功的首席信息官会将不确定性和要求极苛刻的运营环境视为机遇,以挑战有关IT作用的现行观念。