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20多年的时间，“红星”从一家小小的家具厂，变身成为国内最大的“家居shopping mall”。它不但改变了家居界的传统产业模式，同时也传达着“品味生活，畅享人生”的新的家居理念。
从小木匠做起
17岁的车建新初中没毕业就离开了学校，先是到一个工地上给人做饭，一年后开始学做木工。他特别勤快，“吃饭的时候我帮师傅打饭，休息的时候我给他搬凳子，下班后给他洗衣服、洗鞋子，农忙的时候到他家帮忙割稻子麦子。所有的师傅、师叔都很喜欢我，很愿意教我，因为我比别人腿脚勤快，勤能补拙嘛。”
很快车建新就学会了那些基本的木工手艺，两年以后还没满师的他就开始带徒弟了。“徒弟刚开始学是初级水平，我已经是中级水平；等他学到了中级水平，我已经是高级水平了。这样，我就把我的收入、知名度都提前抬高了。”从那时候开始，车建新意识到，促进自己进步的动力在于不断地学习，这种学习不仅仅是庙堂之上、象牙塔里的学院式思考，接触社会各个层面，掌握技艺、领会经验同样是不可或缺的学习过程。
满师之前，车建新就揽下了一个做组合家具的活儿，“家具店老板给了我一张图纸，问我能不能做，我说能，其实我以前从没做过。我看书、看图，琢磨怎么做，我还跑到当时我们常州最好的第一木器场的车间里跟老师傅们学，还假装买主到家具店里问这问那，回来照着做。”做这第一套家具，车建新软磨硬泡借了姨父准备盖房的600元钱做本钱。完工后，他却没钱给油漆工付工钱，直到交了货，家具店老板给了1000元预付款，才付了油漆钱。不到半个月，家具卖出去了，老板又给了他700元，第一笔生意车建新净赚了两百多元。
1986年，揽下第一个组合家具活儿以后，他就跑到常州木器一厂去学习样式和做工。1988年，开第一个家具门市部前，车建新又跑到常州百货大楼和新时代家具店去学习人家是怎么做生意的。此后3年的创业使他完成了资本的原始积累，也悟出了这样一个道理：在市场经济条件下，商品最大的利润空间还是在流通环节上。拥有一家像常州百货大楼一样的家具城成了车建新的下一个目标。
1991年初，车建新用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，投资100多万元，营业面积1000多平方米。并用不长的时间，便将店铺发展到20多家，成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙，除了在自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，但在模式上并没什么特别，就是“进回来再卖掉，从中赚差价”那一套。
四位一体的Shopping Mall模式
到了1996年，红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度的亏损。车建新开始从自身内部找答案，为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。最终发现，问题还是出在模式上。于是，车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具体家具产品，而是借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道；而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为“经营管理者”，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。
按照车建新的说法，这属于他“把握中国市场”，结合“商业地产、中国百货商场、欧美连锁及Shopping Mall模式”，将其“四位一体”融合之后的“创举”。红星美凯龙不再自己做家具，而是把店面出租给家具制造企业，红星美凯龙只负责管理和售后服务等环节。今天，这种商业模式已经司空见惯，但在当年，绝对是首屈一指。
除了业态上向Shopping Mall转变之外，红星美凯龙“新模式”最显著的特点，便是其与商业地产的融合。事实上，是车建新试图将红星美凯龙的产业链向上延伸，打通商场地产和物业链条的努力。这也正是车建新选择“买地、拥有物业”的“重资产”发展路径，并视之为红星美凯龙发展的“命根子”的关键原因所在。“从1997年开始到现在，我们买地自建的商场已有15家，那些土地已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿。”根据车建新的介绍说，这种先行一步的地产储备思路，使得红星美凯龙在此后商业地产租金上涨的过程中，较之竞争对手，走得更快，从而筑起规模的壁垒。
为了以较小的投入达到掌握商场物业的目的，在购地自建之外，车建新也更多采取了“委托管理”的建店方式。即寻求与握有待开发地块、物业的地产商的合作机会，红星美凯龙会在地产开发的最初环节便介入，自己负责设计建店、招商和经营管理。这种模式的好处在于，抵御风险的能力更强大。70%的物业牢牢地掌握在公司手中，不仅仅能为公司融资提供抵押品，更顺应了中国城市化进程中地价飙升的趋势。
不只是商业地产
红星美凯龙不是单纯的商业地产，还承载着更重要的使命。“红星美凯龙商场的主要利润来自租金。尽管如此，我们从来没把自己当成一个纯粹收租的商场。我对红星美凯龙的定位，不是商业地产，而是一个连锁商场。”而作为商场，红星美凯龙首先要先付出，做好售前、售中、售后服务。售前就是选择高品质的家居企业品牌，售中包括监督和管理这些入驻品牌的产品销售，这两者都是对合作供应商负全责。“售后则是对顾客负全责，如果厂家售出的产品有质量问题，由红星美凯龙直接先对顾客现金赔付。从经济利益和心理感受上，都竭力保证消费者的满足感。”也就是说，红星美凯龙是为家具制造企业和消费者双方提供服务的优质平台。
2009年，金融危机的阴影还笼罩在市场上空，而红星美凯龙在这个时期依然发力成长，他们在一年之内开设了20家门店，而最引人瞩目的当属2006年在上海建设的公园式家居卖场，在这片广阔的土地上，有森林公园、时光动车、太空云梯，当然还有鳞次栉比的家居品牌。在这里，人们不仅仅怀抱着购物的目的，还能体验生活本身的快乐。这是红星美凯龙震动家居行业的一次行动。虽然质疑声音不断，但肯定是一次值得书写记录的创新之举。他说，所有的创举、对商业模式的变革，都来自于多年的学习、读书体验之后的感悟。就好比，他面对员工的时候很少强调业绩、利润，他一次次告诉员工们：我们的目标是塑造一个学习型组织。可见，车建新正在把自己的经验当做制度融入到公司之中。 2012年3月28日，红星美凯龙百Mall盛典在红星美凯龙第100座家居Mall——天津河东商场隆重举行。迈出这一步，并不仅仅代表着红星美凯龙事业规模的扩大，从另一个角度来看，这还代表着在家居行业内，一种新模式的崛起。当时，车建新在接受采访的时候如此评价红星美凯龙独特的运营模式：“天津河东的这家商场，有一个25万平方米的红星美凯龙家居Mall，30万平方米的百货Mall，还有步行街、五星级酒店以及20多万平方米的房地产，所以我们已经在向综合方向发展。”换句话说，红星美凯龙已经不单单是一个专业家居Mall，它更像一个现代服务业的试验田，无论是购物还是喝一杯咖啡，你都能找到想去的地方。
学习是创新的唯一手段
在生意逐步扩大的同时，车建新开始思考公司的方向，这并不是指盈利方向，而是自己的团队应该具有怎样的未来。从自身的创业、成长历程中，车建新意识到学习的重要性。每年，公司都有众多员工要接受培训，许多中高层都有机会去美国、欧洲参观考察。车建新坦言，学习是创新唯一的手段，也是公司安身立命的唯一途径。在职业经理人这个群体还在被外界反复质疑、评判时，车建新就给红星美凯龙这个家族企业引进了高品质的经理人。通过这些有着知识和经验的经理人，自己出思路，让经理人建系统、做流程，从而引进现代管理制度。这在民营企业中，绝对属于先行者。对于很多民营企业来说的意外情况，例如人才配置不足，经理人合理流动等，在车建新的管理认知里，早已成了常态。
车建新热爱阅读，如饥似渴，他曾经说自己已经阅读了2000本书。同时，车建新把学习当做制度来执行。为了提升员工的整体素质，红星每年拿出100多万元对员工进行集中培训，邀请各个领域著名的学者来企业授课。公司专门成立了一个“读书分享委员会”。每个月，各个部门都会分别召开会议，讨论从书籍中获得的知识和启发。书堆积在员工的内心，慢慢地就形成了合力和动力，潜移默化地改变着红星美凯龙的未来。
在长期的用人研究和实践中，车建新成为了人力资源专家。他曾说过这样一句话：“一个大学生三年不读书，就会沦为‘小学生’；而一个‘小学生’只要坚持学习，就能成为‘大学生’。”他的办公室里，他的家里，摆满了各种书籍；他随行的车上，他随身的包里，都携带着一本书。书不离身，笔不离手。他勤于思索，注重企业经营战略和人力资源开发管理的理论研究，写下了30余篇共10多万字的理论著作。他在国内首创的“电灯与电网”、“八小时以外的管理”等许多人才潜能开发理论和具体做法，对创新人才开发理论、推广现代先进的人才开发理论都有着积极的实践意义。
在车建新看来，红星人推崇的是“快乐学习、快乐工作、快乐生活”的快乐文化，不仅追求学习的快乐、工作的快乐，还创造生活的乐趣。如今，红星美凯龙连锁大卖场，不只是一个简单的商业流通物业，在红星卖场里销售的家居商品，也不是一件件普通意义上的商品。红星传播的更多的是一种家的文化、家的艺术，红星要引领社会大众高品质的生活理念和生活方式。（编辑/张本科）
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红星美凯龙的巷口营销
文/王俊杰（红星美凯龙集团媒体运营中心总经理）
做广告就一句话——正确的地点、正确的时间和正确的人说正确的话， 但这四个 “正确” 对家居行业来说是难题。
与快销、汽车、旅游等行业不同，家居建材行业很难准确捕捉到自己的目标客户群。我们每年大量的广告投放，就是让大家买家居建材到红星美凯龙；但是消费者到了卖场后，如何选择品牌，是否成功实现购买？经过这么多年，渠道做好了，但是行业的品牌却走不出来。
这一矛盾正是近年来我们主要思考的问题：如何寻找到我们这个行业的目标客户群，又如何实现交易，也就是巷口思路。
在我看来，家居建材行业营销面对两个问题：第一，消费者对于家居建材品牌没有清晰认知， 细分领域没有强势品牌；第二，精准的、马上要产生购买的客户到底在哪里？
如果一个巷子家家都是卖酒的，但你事先并不知道哪家最好，那巷口营销就显得十分重要。正确的地点、正确的时间和正确的人说正确的话。红星美凯龙就是这个正确的“地点”，而整个卖场里都是卖家居建材的，消费者如何选择呢？巷口营销，就是要在巷口进行拦截式营销，将消费者围堵在巷子口。很多时候，我们看到的巷口营销无非是打折、返券等司空见惯的促销手段，2012年，我们不但思考了如何做好巷口营销，而且对之进行了创新。
红星美凯龙提出的“欢乐家年华”是一档大型家居游戏体验活动，2012年十一黄金周期间我们在北京、天津、上海等国内十大城市15家店面举办了150多场，参与人数达100余万人。利用做游戏的形式来让消费者体验地板、软床等产品质量，并给予参与者相应的购买折扣，一系列针对各个品牌设置的游戏会让所有走进卖场的人从被动营销转化成主动体验，也会让消费者更加理解产品的内在特性，这些都有效提升了参与的家居品牌的直接销量和知名度。
为何如此强调 “巷口思路”，因为我认为家居建材行业目前还是“哑巴行业”，品牌大多不懂营销，还处于“谁出来吼一嗓子就能赢”的阶段， 营销水平的提升还有很大空间。
近几年由于国内外经济形势的转变，很多之前从事外贸的家居建材企业正在转向内销。这些企业的产品没有问题，问题在于营销，整个家居建材行业的营销目前还处于一个较低的水平， 行业正处于一个比较大的洗牌期，优胜劣汰。相信2013年，家居建材行业的营销将会从粗放式逐渐转向数据营销、精准营销等。
从小木匠做起
17岁的车建新初中没毕业就离开了学校，先是到一个工地上给人做饭，一年后开始学做木工。他特别勤快，“吃饭的时候我帮师傅打饭，休息的时候我给他搬凳子，下班后给他洗衣服、洗鞋子，农忙的时候到他家帮忙割稻子麦子。所有的师傅、师叔都很喜欢我，很愿意教我，因为我比别人腿脚勤快，勤能补拙嘛。”
很快车建新就学会了那些基本的木工手艺，两年以后还没满师的他就开始带徒弟了。“徒弟刚开始学是初级水平，我已经是中级水平；等他学到了中级水平，我已经是高级水平了。这样，我就把我的收入、知名度都提前抬高了。”从那时候开始，车建新意识到，促进自己进步的动力在于不断地学习，这种学习不仅仅是庙堂之上、象牙塔里的学院式思考，接触社会各个层面，掌握技艺、领会经验同样是不可或缺的学习过程。
满师之前，车建新就揽下了一个做组合家具的活儿，“家具店老板给了我一张图纸，问我能不能做，我说能，其实我以前从没做过。我看书、看图，琢磨怎么做，我还跑到当时我们常州最好的第一木器场的车间里跟老师傅们学，还假装买主到家具店里问这问那，回来照着做。”做这第一套家具，车建新软磨硬泡借了姨父准备盖房的600元钱做本钱。完工后，他却没钱给油漆工付工钱，直到交了货，家具店老板给了1000元预付款，才付了油漆钱。不到半个月，家具卖出去了，老板又给了他700元，第一笔生意车建新净赚了两百多元。
1986年，揽下第一个组合家具活儿以后，他就跑到常州木器一厂去学习样式和做工。1988年，开第一个家具门市部前，车建新又跑到常州百货大楼和新时代家具店去学习人家是怎么做生意的。此后3年的创业使他完成了资本的原始积累，也悟出了这样一个道理：在市场经济条件下，商品最大的利润空间还是在流通环节上。拥有一家像常州百货大楼一样的家具城成了车建新的下一个目标。
1991年初，车建新用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，投资100多万元，营业面积1000多平方米。并用不长的时间，便将店铺发展到20多家，成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙，除了在自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，但在模式上并没什么特别，就是“进回来再卖掉，从中赚差价”那一套。
四位一体的Shopping Mall模式
到了1996年，红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度的亏损。车建新开始从自身内部找答案，为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。最终发现，问题还是出在模式上。于是，车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具体家具产品，而是借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道；而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为“经营管理者”，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。
按照车建新的说法，这属于他“把握中国市场”，结合“商业地产、中国百货商场、欧美连锁及Shopping Mall模式”，将其“四位一体”融合之后的“创举”。红星美凯龙不再自己做家具，而是把店面出租给家具制造企业，红星美凯龙只负责管理和售后服务等环节。今天，这种商业模式已经司空见惯，但在当年，绝对是首屈一指。
除了业态上向Shopping Mall转变之外，红星美凯龙“新模式”最显著的特点，便是其与商业地产的融合。事实上，是车建新试图将红星美凯龙的产业链向上延伸，打通商场地产和物业链条的努力。这也正是车建新选择“买地、拥有物业”的“重资产”发展路径，并视之为红星美凯龙发展的“命根子”的关键原因所在。“从1997年开始到现在，我们买地自建的商场已有15家，那些土地已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿。”根据车建新的介绍说，这种先行一步的地产储备思路，使得红星美凯龙在此后商业地产租金上涨的过程中，较之竞争对手，走得更快，从而筑起规模的壁垒。
为了以较小的投入达到掌握商场物业的目的，在购地自建之外，车建新也更多采取了“委托管理”的建店方式。即寻求与握有待开发地块、物业的地产商的合作机会，红星美凯龙会在地产开发的最初环节便介入，自己负责设计建店、招商和经营管理。这种模式的好处在于，抵御风险的能力更强大。70%的物业牢牢地掌握在公司手中，不仅仅能为公司融资提供抵押品，更顺应了中国城市化进程中地价飙升的趋势。
不只是商业地产
红星美凯龙不是单纯的商业地产，还承载着更重要的使命。“红星美凯龙商场的主要利润来自租金。尽管如此，我们从来没把自己当成一个纯粹收租的商场。我对红星美凯龙的定位，不是商业地产，而是一个连锁商场。”而作为商场，红星美凯龙首先要先付出，做好售前、售中、售后服务。售前就是选择高品质的家居企业品牌，售中包括监督和管理这些入驻品牌的产品销售，这两者都是对合作供应商负全责。“售后则是对顾客负全责，如果厂家售出的产品有质量问题，由红星美凯龙直接先对顾客现金赔付。从经济利益和心理感受上，都竭力保证消费者的满足感。”也就是说，红星美凯龙是为家具制造企业和消费者双方提供服务的优质平台。
2009年，金融危机的阴影还笼罩在市场上空，而红星美凯龙在这个时期依然发力成长，他们在一年之内开设了20家门店，而最引人瞩目的当属2006年在上海建设的公园式家居卖场，在这片广阔的土地上，有森林公园、时光动车、太空云梯，当然还有鳞次栉比的家居品牌。在这里，人们不仅仅怀抱着购物的目的，还能体验生活本身的快乐。这是红星美凯龙震动家居行业的一次行动。虽然质疑声音不断，但肯定是一次值得书写记录的创新之举。他说，所有的创举、对商业模式的变革，都来自于多年的学习、读书体验之后的感悟。就好比，他面对员工的时候很少强调业绩、利润，他一次次告诉员工们：我们的目标是塑造一个学习型组织。可见，车建新正在把自己的经验当做制度融入到公司之中。 2012年3月28日，红星美凯龙百Mall盛典在红星美凯龙第100座家居Mall——天津河东商场隆重举行。迈出这一步，并不仅仅代表着红星美凯龙事业规模的扩大，从另一个角度来看，这还代表着在家居行业内，一种新模式的崛起。当时，车建新在接受采访的时候如此评价红星美凯龙独特的运营模式：“天津河东的这家商场，有一个25万平方米的红星美凯龙家居Mall，30万平方米的百货Mall，还有步行街、五星级酒店以及20多万平方米的房地产，所以我们已经在向综合方向发展。”换句话说，红星美凯龙已经不单单是一个专业家居Mall，它更像一个现代服务业的试验田，无论是购物还是喝一杯咖啡，你都能找到想去的地方。
学习是创新的唯一手段
在生意逐步扩大的同时，车建新开始思考公司的方向，这并不是指盈利方向，而是自己的团队应该具有怎样的未来。从自身的创业、成长历程中，车建新意识到学习的重要性。每年，公司都有众多员工要接受培训，许多中高层都有机会去美国、欧洲参观考察。车建新坦言，学习是创新唯一的手段，也是公司安身立命的唯一途径。在职业经理人这个群体还在被外界反复质疑、评判时，车建新就给红星美凯龙这个家族企业引进了高品质的经理人。通过这些有着知识和经验的经理人，自己出思路，让经理人建系统、做流程，从而引进现代管理制度。这在民营企业中，绝对属于先行者。对于很多民营企业来说的意外情况，例如人才配置不足，经理人合理流动等，在车建新的管理认知里，早已成了常态。
车建新热爱阅读，如饥似渴，他曾经说自己已经阅读了2000本书。同时，车建新把学习当做制度来执行。为了提升员工的整体素质，红星每年拿出100多万元对员工进行集中培训，邀请各个领域著名的学者来企业授课。公司专门成立了一个“读书分享委员会”。每个月，各个部门都会分别召开会议，讨论从书籍中获得的知识和启发。书堆积在员工的内心，慢慢地就形成了合力和动力，潜移默化地改变着红星美凯龙的未来。
在长期的用人研究和实践中，车建新成为了人力资源专家。他曾说过这样一句话：“一个大学生三年不读书，就会沦为‘小学生’；而一个‘小学生’只要坚持学习，就能成为‘大学生’。”他的办公室里，他的家里，摆满了各种书籍；他随行的车上，他随身的包里，都携带着一本书。书不离身，笔不离手。他勤于思索，注重企业经营战略和人力资源开发管理的理论研究，写下了30余篇共10多万字的理论著作。他在国内首创的“电灯与电网”、“八小时以外的管理”等许多人才潜能开发理论和具体做法，对创新人才开发理论、推广现代先进的人才开发理论都有着积极的实践意义。
在车建新看来，红星人推崇的是“快乐学习、快乐工作、快乐生活”的快乐文化，不仅追求学习的快乐、工作的快乐，还创造生活的乐趣。如今，红星美凯龙连锁大卖场，不只是一个简单的商业流通物业，在红星卖场里销售的家居商品，也不是一件件普通意义上的商品。红星传播的更多的是一种家的文化、家的艺术，红星要引领社会大众高品质的生活理念和生活方式。（编辑/张本科）
链接
红星美凯龙的巷口营销
文/王俊杰（红星美凯龙集团媒体运营中心总经理）
做广告就一句话——正确的地点、正确的时间和正确的人说正确的话， 但这四个 “正确” 对家居行业来说是难题。
与快销、汽车、旅游等行业不同，家居建材行业很难准确捕捉到自己的目标客户群。我们每年大量的广告投放，就是让大家买家居建材到红星美凯龙；但是消费者到了卖场后，如何选择品牌，是否成功实现购买？经过这么多年，渠道做好了，但是行业的品牌却走不出来。
这一矛盾正是近年来我们主要思考的问题：如何寻找到我们这个行业的目标客户群，又如何实现交易，也就是巷口思路。
在我看来，家居建材行业营销面对两个问题：第一，消费者对于家居建材品牌没有清晰认知， 细分领域没有强势品牌；第二，精准的、马上要产生购买的客户到底在哪里？
如果一个巷子家家都是卖酒的，但你事先并不知道哪家最好，那巷口营销就显得十分重要。正确的地点、正确的时间和正确的人说正确的话。红星美凯龙就是这个正确的“地点”，而整个卖场里都是卖家居建材的，消费者如何选择呢？巷口营销，就是要在巷口进行拦截式营销，将消费者围堵在巷子口。很多时候，我们看到的巷口营销无非是打折、返券等司空见惯的促销手段，2012年，我们不但思考了如何做好巷口营销，而且对之进行了创新。
红星美凯龙提出的“欢乐家年华”是一档大型家居游戏体验活动，2012年十一黄金周期间我们在北京、天津、上海等国内十大城市15家店面举办了150多场，参与人数达100余万人。利用做游戏的形式来让消费者体验地板、软床等产品质量，并给予参与者相应的购买折扣，一系列针对各个品牌设置的游戏会让所有走进卖场的人从被动营销转化成主动体验，也会让消费者更加理解产品的内在特性，这些都有效提升了参与的家居品牌的直接销量和知名度。
为何如此强调 “巷口思路”，因为我认为家居建材行业目前还是“哑巴行业”，品牌大多不懂营销，还处于“谁出来吼一嗓子就能赢”的阶段， 营销水平的提升还有很大空间。
近几年由于国内外经济形势的转变，很多之前从事外贸的家居建材企业正在转向内销。这些企业的产品没有问题，问题在于营销，整个家居建材行业的营销目前还处于一个较低的水平， 行业正处于一个比较大的洗牌期，优胜劣汰。相信2013年，家居建材行业的营销将会从粗放式逐渐转向数据营销、精准营销等。