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摘 要：国内电力行业在近年中先后有多家企业实施了ERP软件，不少电力企业正在进行ERP项目的论证或招标。中国的电力企业实施ERP软件，其主要的战略目标不外乎是提升企业的管理水平。论文分析了电力企业ERP应用的典型问题，分析了形成的深层次原因，进而提出了有效的对策。
关键词：电力行业；ERP；提升；管理水平
中图分类号：C93 文献标识码：A
文章编号：1009-0118（2012）05-0200-02
一、引言
中共中央辦公厅、国务院于2006年5月印发了《2006-2020年国家信息化发展战略》，把大力推进信息化建设作为覆盖我国现代化建设全局的战略举措。胡锦涛总书记在“十七大”报告中将信息化作为与工业化、城镇化、市场化、国际化并举的重大形势和任务，首次将信息化提升至国家发展的全局高度。国家电网公司是中国电力的领军企业，为落实国家信息化战略，推进企业集团化运作、集约化发展、精益化管理及标准化建设，国家电网公司于2006年4月29日明确提出建设“SG186”信息化工程，树立了建设企业级信息系统的任务和目标。2007年4月29日，国网公司决定采用企业资源计划（即ERP）系统作为建设信息化企业的核心平台和主要手段。
北京送变电公司，作为电力建筑行业企业而言，为了能够在激烈的市场竞争中占得先机，提高获取信息、利用信息的能力显得尤为主要。无疑，ERP（Enterprise Resources Planning，“企业资源计划”）是企业实现现代化的有力帮手。我国企业对于ERP的重要性的认识起步很早，国家对该项目的累计投资超过200亿元。但应用ERP的过程并非一帆风顺，成功者固然有，失败的例子也比比皆是。因此，如何能正确地运用ERP对于我国电力企业在现代化企业的改造过程中起着重要的作用。本文将就ERP在中国的现状、原因以及正确运用ERP的对策展开讨论。
二、电力企业ERP建设现状分析
我国电力企业的信息化发展起步于20世纪60年代，起初只是应用计算机进行复杂数据汇总和计算，逐步发展为基于小型局域网的信息技术，到如今已实现了网络化办公，并具有良好的机组配套计算机软件和硬件设施。
1998年，我国开始在电力行业实行“厂网分家、竞价上网”的改革方案，给电网企业带来了前所未有的市场机遇和挑战，尽快提高自身的管理水平，优化和管理各种资源成为电力企业的迫切需要。2002年，电力体制改革把电力企业推向了市场，ERP作为一种新兴、高效、先进的管理理念引起了电力企业管理者的注意。ERP系统自90年代中期进驻中国以来，已在制造业及商业等传统行业中得到了广泛的应用，获得了较为丰富的实践经验和大量的成功案例，但对电力企业来说却是个新课题。
与其他行业相比，电力企业具有一些独特之处。（一）一般意义上的产品是无形的，没有库存的概念。由于电量全部上接地区电网，因此生产流程是实时且不可控的；（二）电力企业中的资产大部分是一次投入较大，损耗率较小的大型电气设备，而且几乎没有地点的变更，生产管理流程主要针对的不是产品的生产而是对电气设备的维护；（三）企业首要考虑的是电力系统运行的可靠性及生产安全性，对于企业效益的概念较为淡化；（四）在很长一段时期内，企业仍要以国家控制、政府参与为主，市场化的程度不深。
以上这些特点决定电力企业在运用ERP系统时，无论在功能模块的选取，还是具体实施进度安排上都有其特殊性。电力企业ERP系统的建设重点逐渐明确，即财务管理、设备资产管理、项目管理、物资管理、人力资源管理及营销管理。
三、中国企业应用ERP的问题分析
对中国企业应用ERP的现状进行分析，从应用ERP项目的构想，实际计划，实施过程，和后期应用来将，主要存在这样几个问题：
（一）不知道运用什么样的ERP系统
近几年，市场上ERP公司忽然之间遍地皆是，特别在国家“信息化带动工业化”政策提出之后，更多三五成群、形形色色的小公司包装一下，摇身一变就可以名正言顺地叫卖ERP了。对于越来越模糊的ERP市场，用户又一次陷入了迷茫之中——过去是因为知道得太少而迷茫，现在却是因为接触得太多而困惑:谁都说自己的产品最先进，服务最到位，谁都说自己的模块最齐全，思想最超前，到底该选择谁呢？到现在，水货横行，正版无市，人们已经不知道1000元的ERP与100万元的ERP究竟有何区别了。
（二）应用ERP的成本过高，代价太大
某主持过ERP应用项目的经理曾深有感触地说：“做ERP不是是个厂子就可以的”。不可否认ERP的实施是需要相当大的配套资源的。在软件上，不菲的ERP系统，各种技术支持费用。硬件上，信息网络的架设，BPR带来的高额成本都不是每个企业可以轻松承担的。据抽样调查结果显示，企业平均用于硬件的投资费用的为604万元（人民币，下同），软件费171万元，实施及咨询费143万元，合计约800万元（当年原值），部分企业购买软件的同时，也购买软件或咨询公司的技术支持，费用约为1000元／人·天。这样算下来，做完这个项目怎么也要1000万了，确实不是是个厂子就能承担的起的。
（三）应用ERP时内部的阻力很大
ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化，这是一些成功企业的共同点。对于企业来说，流程重组意味着几乎所有人的工作方式要改变。如果流程重组的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪；此外，流程重组还会重组掉部分人的权利，那么这部分人对ERP难免耿耿于怀，思想狭隘者还有可能破坏ERP的实施。ERP之所以被称为“一把手”工程，就是因为ERP的实施必然要面临很多的人为阻力，需要领导层出面把员工调动起来，有时还需要力排众议、强制执行。
四、电力企业ERP失败的原因分析
ERP应该说是当今比较先进的管理理念和工具了，它对企业有着如此重大的作用，为什么企业对其既爱又恨，即想搞又怕搞不好，失败的原因是什么？在了解了ERP是什么以后，对比中国企业在应用ERP碰到的问题，可以分析出如下的原因：
（一）没有思考清楚企业的状况和需要
现在许多企业跟风似的推崇ERP，仿佛其是剂灵丹妙药能解决所有企业的问题。其实不然。如果不考虑企业自身的状况，而将ERP强往企业身上套，不但可能事倍功半，甚至可能与目标背道而驰。应该从目的论的角度出发，首先考虑企业需要什么，需要在哪些方面改变，需要在哪些方面强化，考虑是否一定要应用ERP，是建立一个完善的ERP还是只是建立MRP。就现在某些小型制造业企业来讲，建立MRP的现实意义远远大于建立全面的ERP系统。
（二）没有能够很好的评估实施的成本以及带来的效益
这方面主要体现在，盲目的认为越贵的东西越好，越能带来效益，改善公司的竞争力。其实在目前ERP软件和技术支持行业良莠不齐，价格大相径庭的情况下，如何能找到一款适合自己需要的系统就需要企业更多的思考。要想在成本与性能间取得一个平衡，用最低的成本满足企业最大的需求，首先要考虑一下自身需要系统具备那些功能、那些模块。其次是这些模块和功能在未来能给企业带来多大的利润，多长时间能收回成本，这个系统能为企业提升多少市场竞争力等等。只有这样企业才能事半功倍。
（三）片面的强调了领导的作用而忽视了基层员工的能动性
在ERP的实施过程当中，常常听到诸如“ERP是一把手工程”等等的话，这些话无疑是在肯定领导在推动ERP应用中起到的作用。但是过分强调领导在其中的作用，会忽视作为一般员工对整个ERP的应用的作用，毕竟到最后去实际应用这个系统的还是那些基层员工。其實，领导之所以能够推动系统的进展，除了在资金，决策等方面予以支持外，主要还是通过自己的权利及影响力使得基层员工能够按照设想的进程前进。因此将更多的精力去尝试让基层员工为流程改造等变革表示支持态度，并为之尽自己最大的努力，事半功倍。
（四）没有更新管理思想而使ERP不能完全的发挥其作用
ERP这个系统虽好，但是毕竟是死的，需要人来控制，管理人的思维来决定着系统的思维。只有好的系统，而管理者的思维没有跟上去，或者更普遍的说，企业中的全体员工也要为了适应新的环境去改变他们的想法，没有这些人的支持，是不能发挥系统的能力，甚至使生产销售因为混乱而后退。
五、电力企业针对自身特点才能应用好ERP
对照了中国企业在实施ERP过程中遇到的问题，和产生这些问题的原因，我们认为，在企业应用ERP的过程中，应该主要注意以下几点：
（一）合理的设定要建立的ERP目标
并不是每个企业都需要建立完整的ERP系统，同样一个完整的ERP系统也不是适用于所有的企业。设定一个符合自己企业的目标是至关重要的。对于这个目标的建立，从外因上讲，外界的竞争力要求我们要达到一个什么样的标准。例如，当目前的状况还是可以远远满足目前的市场竞争需要，我们是否有必要非要引进这个系统。或者，我们的供应链上的合作伙伴是否要求我们建立与之相适应的系统。从内因上讲，企业自身有什么条件或者需要去建立这个系统。ERP是一个大的系统，但是它又是由若干个子系统组成的，企业是否需要，或者能够一步到位，是否可以分阶段的渐进式改造，这些都是应该在运用ERP前考虑到的。
（二）进行可行性分析
在确立实施方向以后，就要对自身的承受能力做一个全面的分析，包括对成本的支付能力，风险的承担能力等等。不但如此，还要就这个目标的成本与未来的收益作出比较，看看是否真正值得去做这件在事情。在考察成本的时候，可对同类ERP产品作出比较，以期能有一个良好的性价比。还可以就是否可以自主开发，或者委托开发等等方式作出比较和分析，努力达到最好的效果。
（三）让每一个人都参与进来
ERP这个系统是一个所有员工都要参与的系统，那么在应用的工程中努力让每一个员工都参与进来，1、可以听取基层员工的意见，使出现错误的机会减少；2、可以缩短员工与新的环境磨合期，早日让企业走上轨道；3、还能调动员工的积极性，使工程顺利。这里还包括，不断地听取员工意见，让员工在工程改造的过程中渐渐地接触新的流程和规范，告诉员工未来公司的前景和目前的问题，等等。通过有效的交流，可以减少问题的发生。
（四）在启动的过程中加大培训力度
让每一个员工都能最快的适应环境，让每一个主管都能最快的利用起新的系统提供的资源作出决定，这种做法应该是最快摆脱改造带来问题的最好方法。在培训的过程中，可以尽快的让现有的人员适应和掌握新的环境，利用新的环境。以便能让ERP更快的显出作用。
六、结语
综上所述，中国电力企业上马ERP，必须正视问题，针对原因，从自身的特点出发，一步一步稳扎稳打，采取必要和有效的对策才能早日通过正确应用ERP增加企业的竞争力，给企业带来收益。ERP系统带来的生产、人力资源、财务及物资系统的应用带来的管理模式的改变，企业效益的提高，一定会为全公司的管理信息化的进一步应用与推广打下坚实的基础。
参考文献：
\[1\]王东迪.ERP原理应用与实践\[M\].人民邮电出版社，2002，（8）.
\[2\]罗鸿，王忠民.ERP原理设计实施\[M\].电子工业出版社，2003，（1）.
\[3\]叶宏谟.企业资源规划ERP\[M\].电子工业出版社，2002，（7）.
\[4\]汪若函.ERP中国企业成败实录\[M\].机械工业出版社，2004，（1）.
\[5\]陈启申.ERP从内部集成起步\[M\].电子工业出版社，2004，（4）.
关键词：电力行业；ERP；提升；管理水平
中图分类号：C93 文献标识码：A
文章编号：1009-0118（2012）05-0200-02
一、引言
中共中央辦公厅、国务院于2006年5月印发了《2006-2020年国家信息化发展战略》，把大力推进信息化建设作为覆盖我国现代化建设全局的战略举措。胡锦涛总书记在“十七大”报告中将信息化作为与工业化、城镇化、市场化、国际化并举的重大形势和任务，首次将信息化提升至国家发展的全局高度。国家电网公司是中国电力的领军企业，为落实国家信息化战略，推进企业集团化运作、集约化发展、精益化管理及标准化建设，国家电网公司于2006年4月29日明确提出建设“SG186”信息化工程，树立了建设企业级信息系统的任务和目标。2007年4月29日，国网公司决定采用企业资源计划（即ERP）系统作为建设信息化企业的核心平台和主要手段。
北京送变电公司，作为电力建筑行业企业而言，为了能够在激烈的市场竞争中占得先机，提高获取信息、利用信息的能力显得尤为主要。无疑，ERP（Enterprise Resources Planning，“企业资源计划”）是企业实现现代化的有力帮手。我国企业对于ERP的重要性的认识起步很早，国家对该项目的累计投资超过200亿元。但应用ERP的过程并非一帆风顺，成功者固然有，失败的例子也比比皆是。因此，如何能正确地运用ERP对于我国电力企业在现代化企业的改造过程中起着重要的作用。本文将就ERP在中国的现状、原因以及正确运用ERP的对策展开讨论。
二、电力企业ERP建设现状分析
我国电力企业的信息化发展起步于20世纪60年代，起初只是应用计算机进行复杂数据汇总和计算，逐步发展为基于小型局域网的信息技术，到如今已实现了网络化办公，并具有良好的机组配套计算机软件和硬件设施。
1998年，我国开始在电力行业实行“厂网分家、竞价上网”的改革方案，给电网企业带来了前所未有的市场机遇和挑战，尽快提高自身的管理水平，优化和管理各种资源成为电力企业的迫切需要。2002年，电力体制改革把电力企业推向了市场，ERP作为一种新兴、高效、先进的管理理念引起了电力企业管理者的注意。ERP系统自90年代中期进驻中国以来，已在制造业及商业等传统行业中得到了广泛的应用，获得了较为丰富的实践经验和大量的成功案例，但对电力企业来说却是个新课题。
与其他行业相比，电力企业具有一些独特之处。（一）一般意义上的产品是无形的，没有库存的概念。由于电量全部上接地区电网，因此生产流程是实时且不可控的；（二）电力企业中的资产大部分是一次投入较大，损耗率较小的大型电气设备，而且几乎没有地点的变更，生产管理流程主要针对的不是产品的生产而是对电气设备的维护；（三）企业首要考虑的是电力系统运行的可靠性及生产安全性，对于企业效益的概念较为淡化；（四）在很长一段时期内，企业仍要以国家控制、政府参与为主，市场化的程度不深。
以上这些特点决定电力企业在运用ERP系统时，无论在功能模块的选取，还是具体实施进度安排上都有其特殊性。电力企业ERP系统的建设重点逐渐明确，即财务管理、设备资产管理、项目管理、物资管理、人力资源管理及营销管理。
三、中国企业应用ERP的问题分析
对中国企业应用ERP的现状进行分析，从应用ERP项目的构想，实际计划，实施过程，和后期应用来将，主要存在这样几个问题：
（一）不知道运用什么样的ERP系统
近几年，市场上ERP公司忽然之间遍地皆是，特别在国家“信息化带动工业化”政策提出之后，更多三五成群、形形色色的小公司包装一下，摇身一变就可以名正言顺地叫卖ERP了。对于越来越模糊的ERP市场，用户又一次陷入了迷茫之中——过去是因为知道得太少而迷茫，现在却是因为接触得太多而困惑:谁都说自己的产品最先进，服务最到位，谁都说自己的模块最齐全，思想最超前，到底该选择谁呢？到现在，水货横行，正版无市，人们已经不知道1000元的ERP与100万元的ERP究竟有何区别了。
（二）应用ERP的成本过高，代价太大
某主持过ERP应用项目的经理曾深有感触地说：“做ERP不是是个厂子就可以的”。不可否认ERP的实施是需要相当大的配套资源的。在软件上，不菲的ERP系统，各种技术支持费用。硬件上，信息网络的架设，BPR带来的高额成本都不是每个企业可以轻松承担的。据抽样调查结果显示，企业平均用于硬件的投资费用的为604万元（人民币，下同），软件费171万元，实施及咨询费143万元，合计约800万元（当年原值），部分企业购买软件的同时，也购买软件或咨询公司的技术支持，费用约为1000元／人·天。这样算下来，做完这个项目怎么也要1000万了，确实不是是个厂子就能承担的起的。
（三）应用ERP时内部的阻力很大
ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化，这是一些成功企业的共同点。对于企业来说，流程重组意味着几乎所有人的工作方式要改变。如果流程重组的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪；此外，流程重组还会重组掉部分人的权利，那么这部分人对ERP难免耿耿于怀，思想狭隘者还有可能破坏ERP的实施。ERP之所以被称为“一把手”工程，就是因为ERP的实施必然要面临很多的人为阻力，需要领导层出面把员工调动起来，有时还需要力排众议、强制执行。
四、电力企业ERP失败的原因分析
ERP应该说是当今比较先进的管理理念和工具了，它对企业有着如此重大的作用，为什么企业对其既爱又恨，即想搞又怕搞不好，失败的原因是什么？在了解了ERP是什么以后，对比中国企业在应用ERP碰到的问题，可以分析出如下的原因：
（一）没有思考清楚企业的状况和需要
现在许多企业跟风似的推崇ERP，仿佛其是剂灵丹妙药能解决所有企业的问题。其实不然。如果不考虑企业自身的状况，而将ERP强往企业身上套，不但可能事倍功半，甚至可能与目标背道而驰。应该从目的论的角度出发，首先考虑企业需要什么，需要在哪些方面改变，需要在哪些方面强化，考虑是否一定要应用ERP，是建立一个完善的ERP还是只是建立MRP。就现在某些小型制造业企业来讲，建立MRP的现实意义远远大于建立全面的ERP系统。
（二）没有能够很好的评估实施的成本以及带来的效益
这方面主要体现在，盲目的认为越贵的东西越好，越能带来效益，改善公司的竞争力。其实在目前ERP软件和技术支持行业良莠不齐，价格大相径庭的情况下，如何能找到一款适合自己需要的系统就需要企业更多的思考。要想在成本与性能间取得一个平衡，用最低的成本满足企业最大的需求，首先要考虑一下自身需要系统具备那些功能、那些模块。其次是这些模块和功能在未来能给企业带来多大的利润，多长时间能收回成本，这个系统能为企业提升多少市场竞争力等等。只有这样企业才能事半功倍。
（三）片面的强调了领导的作用而忽视了基层员工的能动性
在ERP的实施过程当中，常常听到诸如“ERP是一把手工程”等等的话，这些话无疑是在肯定领导在推动ERP应用中起到的作用。但是过分强调领导在其中的作用，会忽视作为一般员工对整个ERP的应用的作用，毕竟到最后去实际应用这个系统的还是那些基层员工。其實，领导之所以能够推动系统的进展，除了在资金，决策等方面予以支持外，主要还是通过自己的权利及影响力使得基层员工能够按照设想的进程前进。因此将更多的精力去尝试让基层员工为流程改造等变革表示支持态度，并为之尽自己最大的努力，事半功倍。
（四）没有更新管理思想而使ERP不能完全的发挥其作用
ERP这个系统虽好，但是毕竟是死的，需要人来控制，管理人的思维来决定着系统的思维。只有好的系统，而管理者的思维没有跟上去，或者更普遍的说，企业中的全体员工也要为了适应新的环境去改变他们的想法，没有这些人的支持，是不能发挥系统的能力，甚至使生产销售因为混乱而后退。
五、电力企业针对自身特点才能应用好ERP
对照了中国企业在实施ERP过程中遇到的问题，和产生这些问题的原因，我们认为，在企业应用ERP的过程中，应该主要注意以下几点：
（一）合理的设定要建立的ERP目标
并不是每个企业都需要建立完整的ERP系统，同样一个完整的ERP系统也不是适用于所有的企业。设定一个符合自己企业的目标是至关重要的。对于这个目标的建立，从外因上讲，外界的竞争力要求我们要达到一个什么样的标准。例如，当目前的状况还是可以远远满足目前的市场竞争需要，我们是否有必要非要引进这个系统。或者，我们的供应链上的合作伙伴是否要求我们建立与之相适应的系统。从内因上讲，企业自身有什么条件或者需要去建立这个系统。ERP是一个大的系统，但是它又是由若干个子系统组成的，企业是否需要，或者能够一步到位，是否可以分阶段的渐进式改造，这些都是应该在运用ERP前考虑到的。
（二）进行可行性分析
在确立实施方向以后，就要对自身的承受能力做一个全面的分析，包括对成本的支付能力，风险的承担能力等等。不但如此，还要就这个目标的成本与未来的收益作出比较，看看是否真正值得去做这件在事情。在考察成本的时候，可对同类ERP产品作出比较，以期能有一个良好的性价比。还可以就是否可以自主开发，或者委托开发等等方式作出比较和分析，努力达到最好的效果。
（三）让每一个人都参与进来
ERP这个系统是一个所有员工都要参与的系统，那么在应用的工程中努力让每一个员工都参与进来，1、可以听取基层员工的意见，使出现错误的机会减少；2、可以缩短员工与新的环境磨合期，早日让企业走上轨道；3、还能调动员工的积极性，使工程顺利。这里还包括，不断地听取员工意见，让员工在工程改造的过程中渐渐地接触新的流程和规范，告诉员工未来公司的前景和目前的问题，等等。通过有效的交流，可以减少问题的发生。
（四）在启动的过程中加大培训力度
让每一个员工都能最快的适应环境，让每一个主管都能最快的利用起新的系统提供的资源作出决定，这种做法应该是最快摆脱改造带来问题的最好方法。在培训的过程中，可以尽快的让现有的人员适应和掌握新的环境，利用新的环境。以便能让ERP更快的显出作用。
六、结语
综上所述，中国电力企业上马ERP，必须正视问题，针对原因，从自身的特点出发，一步一步稳扎稳打，采取必要和有效的对策才能早日通过正确应用ERP增加企业的竞争力，给企业带来收益。ERP系统带来的生产、人力资源、财务及物资系统的应用带来的管理模式的改变，企业效益的提高，一定会为全公司的管理信息化的进一步应用与推广打下坚实的基础。
参考文献：
\[1\]王东迪.ERP原理应用与实践\[M\].人民邮电出版社，2002，（8）.
\[2\]罗鸿，王忠民.ERP原理设计实施\[M\].电子工业出版社，2003，（1）.
\[3\]叶宏谟.企业资源规划ERP\[M\].电子工业出版社，2002，（7）.
\[4\]汪若函.ERP中国企业成败实录\[M\].机械工业出版社，2004，（1）.
\[5\]陈启申.ERP从内部集成起步\[M\].电子工业出版社，2004，（4）.