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联想成功的逻辑，恰恰成为此刻拖累它转型的包袱。经历了“失去的五年”后，联想必须亲手摧毁曾引以为傲的“PC制式”。
在进入三十而立之前的最后几个月里，联想集团“全球PC之王”的加冕礼与危机出现的信号双双叩门。
刚刚过去的7月份，市场调研公司IDC和Gartner同时宣布，联想成为全球出货量最大的PC公司。历经多年来与惠普和戴尔贴身肉搏，这无疑是联想自创业以来最为重要的一次胜利——上一次全球PC座次变化还是在6年前。
在夺取桂冠的同时，这个由“中国企业教父”柳传志创办的、被视为企业战略管理模板教材的高科技公司却笼罩在产业更迭的阴影之中，它曾经的盟友与宿敌纷纷逃离，新的竞争者频繁出现且事先毫无征兆。这种可怕的不确定性，在联想历史上从未有过。
移动互联网正在向传统势力发起强有力的挑战，而联想转型的重要载体智能手机业务仍然在亏损的泥淖中艰难跋涉。更重要的是，压迫在联想身上最大的转型包袱，恰恰是这家公司在过去29年中赖以成功的模式——对出货量的苛求及锱铢必较的成本战略。这种路径依赖使得臃肿的联想惯性地行驶在一条既定道路上，极难转向。在科技发展史上，柯达、摩托罗拉、诺基亚已先后饱尝苦果。
一条没有发出的短信
7月11日夜，市场调研公司IDC和Garmer同一天发布2013年第一季度全球PC行业数据，联想以16.7%的全球市场占有率力压惠普，摘下“全球PC之王”的桂冠。
再过5个多月，这家中国IT领域最成功的商业企业将迎来30岁生日，这意味着在29年前诞生于中关村一所小平房中的小公司正在迎来历史上最辉煌的时刻——成人礼与加冕礼同时来临，太值得庆贺了。
记者拿起手机，当晚就给一位供职于联想集团渠道销售体系的老朋友发去一条短信：“恭喜联想当之无愧地坐上全球Pc宝座，30年终尝所愿。”
5分钟后，收到回复：“先别说恭喜，自觉无喜可恭。集团拿下了全球PC第一，确实是走到了抛物线顶端。但心里说不出是什么滋味，既不是甜也不是苦，既不是高兴也不是失落。从来没有过这种滋味。”
这是一个让人意外的回复。记者下意识地在屏幕上敲出三个字：“为什么”，但没有发出——在以战略远见著称的IBM早在8年前就彻底放弃的领域、在一个出货量连续5个季度严重下滑的领域拿到冠军，实在不是多么值得高兴的事。
果不其然。7月16日联想在中国香港召开股东大会，会后的媒体问答环节中，杨元庆对“加冕全球PC冠军”绝口不提。随后的一周内，联想并没有针对创立29年以来最重要的胜利进行主动宣传，除了象征性的消息类报道外，传媒界亦对此集体失声。
盟友与死敌
尽管全球PC出货量连续下滑的拐点出现在2012年，但2008年是—个更为微妙也更根本的转折。
2008年6月，记者出差去德国，在航班上与时任中国惠普PSG集团副总裁的萧振义邻座。萧振义说，托德·布拉德利（惠普全球高级副总裁，惠普PC业务掌门人）已经几次在惠普公司内部会议上提及“PC衰退论”，认为PC即将迎来全球性产业大转折，未来势必将逐渐走向式微。“惠普已经嗅到了行业衰竭的味道”。
第二天，在德国柏林，惠普正式发布移动生态圈战略，宣布将围绕消费人群打通笔记本电脑、移动打印机、智能手机等移动设备之间的“任督二脉”，并一口气推出五款iPAQ手机。这个战略的核心要义是，将惠普在PC业务上建立起来的市场壁垒延伸至智能手机业务，打造移动设备板块核心竞争力。
时至今日，这依然能算作惠普一次极为关键的转型举措—在PC业务衰败到来之前祭出“收割战略”，以便尽早转移到另外—条战略轨道上。那时iPhone 3G版尚未发布，智能手机还是诺基亚执掌牛耳，英特尔尝试性地针对便携设备发布了低功耗的Atom凌动处理器，后知后觉的戴尔和宏暮还在探索上网本。
但智能手机已兵临城下。
惠普提出移动生态圈战略一个月后，苹果发布3G版iPhone，这款将软件系统和用户体验做到极致的产品随即风靡全球。当年的最后一个季度，全球PC出货量6年来首次出现下滑。注意，不是增长率，而是出货量。
这是一個重要的历史背景。无论是联想的死敌惠普、戴尔、宏碁，还是盟友英特尔、微软，都已经感觉到PC行业凉意袭来。
同样，2008年也是联想的最佳转型期。但就是在2008年，联想匪夷所思地宣布砍掉移动业务。
在当年1月份发布的财报中，联想披露了手机出货量同比下滑31%的事实，并称“个人计算机业务与现有手机业务属两种截然不同的业务，取得协同效益的空间相对有限”，联想将“集中资源进一步专注于个人电脑业务”。
为了不拖累上市公司的报表，这个丢卒保车的动作在当时看来无比讨巧，但多位专家均认为，在PC产业链上下游都在向移动设备转型时，联想却卖掉了将来最有价值的转型载体。“这简直是联想近几年最愚蠢的决定，没有之一。联想在割除病灶的同时也重创了造血系统。”
戴尔也早已启动“收割战略”。在比惠普转型更早的2007年底，戴尔就宣布以14亿美元收购存储器制造商EqualLogic，向IT服务领域迈出了转型的第一步。此后3年内，戴尔相继将IT服务商佩罗、软件公司Quest Software和IT咨询公司毕博收购，加紧布局转型。戴尔的PC业务营收10年前占比83%，而现在软件业务已经与之平分秋色。
“出货量”战略走到尽头
在迷宫一样的鼎好电子商城，仅在头三层就有大约十几家标着联想Logo的店铺。大众电脑市场是联想集团PC业务坚决要守住的阵地，其战略是让大多数中国消费者能在50公里范围内找到一家联想店面——高密度开设店面能保证联想的出货量，也是它在中国保持持续增长的重要原因。
在广袤的中国市镇乡村，联想代理店面数量超过3万家，是2010年的5倍。联想集团还将这一零售战略外植到其他新兴市场，而它的这种做法也得到了回报——在过去的16个财季，联想集团的增长速度快于整个行业，规模比收购IBM时增长了两倍，并名副其实地成为全球最大的个人电脑供应商。 发端于汉卡、崛起于PC时代的联想具有浓重的PC气质。这个公司在过去的29年时间里不断重复着三件事：出货量、出货量和出货量。在柳时代和杨时代，联想的管理团队极为擅长把规模做到极致——只要出货量足够大，就能获得更多与英特尔、微软议价的能力，进而降低成本、获取利润，并在Wintel架构一统天下的时代占据制高点。在这种模式下，联想内部有限的资源配置都是以出货量为导向的，销售员们总是能想出办法把成倍增长的销售压力转嫁给渠道商。
这是一种典型的PC公司的制式，惠普、戴尔、宏碁无不如此。而且，PC制式在快速增长且消费者基数庞大的中国市场如鱼得水。
迈克尔·波特在论述衰退性产业时曾有句著名的提醒：“无视销售量降低而试图保持现有位置所做的努力，很有可能导致一场痛苦的战斗。”2011年，杨元庆手中的牌已经不多，向智能手机等移动终端转型迫在眉睫。联想在苹果身后亦步亦趋地推出了“乐云”服务。同年1月专门成立了MIDH（移动互联和数字家庭业务集团），战略地位和PC业务集团同样重要，并任命消费Pc业务出身、以执行力见长的刘军为帅。柳传志和杨元庆希望用现金来换取失去的4年时间，柳传志在董事长卸任仪式上还不忘交代刘军：“联想集团有这么多现金，不怕不够你花。”
刘军就任后便忠实地延续了联想的优势模式：向渠道（与PC不同，电信运营商是手机销售的重要渠道）压货、大幅提高出货量以换取与上游厂商议价的资本，试图在以移动互联网为核心的PC+领域上复制PC制式。联想集团副总裁冯幸在今年7月30日接受采访时透露，在联想的手机销量中，运营商渠道占到了七成左右。
问题恰恰出在这里。作为典型的新兴产业，移动互联网的生态环境、产业特征与PC截然不同，这个产业对技术创新、用户体验、软件、生态系统的要求远远高于成本。一夜醒来的联想发现，29年来亦敌亦友的惠普和戴尔突然成了陌生人，而卧榻之侧环伺的则是搞办公和杀毒软件出身的雷军和连一套正经西装都没有的罗永浩。他们没有搞定运营商的能力，却总是有本事在短期内建立起一种像病毒一样蔓延的销售文化，用一个拥有奇怪名称的产品快速出拳，击败迟钝的竞争对手。
但将PC制式故技重施并非全然无效。IDC数据显示，2013年第二季度，联想手机出货量为1130万部，成为全球智能手机五强中唯一没有在手机上盈利的公司。在全球历史上，在新兴产业中，出货量超千万却深陷亏损的先例极为少见。
管理思想大师查尔斯·汉迪说，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。所以，持续地按一种路径追求卓越的曲线，往往却又是一条追求平庸的曲线。
从北京到深圳
2004年底，联想将集团总部从北京转移至1.1万公里之外的美国纽约。那次大迁移让联想从中关村的一家电脑厂商跻身为跨国集团，联想得以顺利切入欧美市场。
9年后，从PC大本营北京至世界手机之都深圳只有240公里的距离，联想却迟迟难以完成战略层面的重心转移。
2010年4月19日，联想集团移动互联战略暨新品发布会上，柳传志讲了一个希腊神话故事：小孩与巨人搏斗，两个人的力量悬殊。但小孩有一个优势，大地是他的母亲，每亲吻一次大地，小孩就变得更强壮，最终小孩依靠大地母亲战胜了巨人。
柳传志的意思是苹果为巨人，联想集团则是小孩。“我们的客户、我们的合作伙伴、我们的政府领导，就是我们的大地母亲。乐Phone卖不过苹果iPhone就是失败。”在短短几分钟的讲话中，每当柳传志代表联想集团向iPhone发起挑战时，台下的渠道代表们都会报以热烈的掌声。
在错过最佳转型期之后，柳传志的这种豪言壮语换不来销售业绩。到当年底，这家向来强调执行力的公司只卖出了50万部乐Phone，是预订目标的一半。
乐Phone的零部件绝大多数来自于深圳。这个城市拥有完整度惊人的元器件市场和络绎不绝的大宗采购者。
联想在2012年5月份将MIDH的所有部门搬到了离北京上地总部较近的望京，而不是全球手机制造中心深圳。在战略上，联想手机的独立发展战略亦有狐疑不决：时刻认为手机业务应当脱离旧日藩篱独立上路，但又无法割舍20多年来在PC市场树立的优势。这导致本应是相辅相成的两个业务单元反而成为彼此的拖累。
赛迪智库电子信息研究所所长安晖说，从始至终，联想集团并没有转型。联想目前所做的只是产品制造内容的改变，在公司战略、发展模式方面并没有变化，对移动互联网的发展趋势也没有针对性、实质性的应对。
五年后重新提问
2012年4月12日，在聯想内部称作誓师大会的活动上，业界期待的联想转型战——PC+姗姗来迟。在现场，杨元庆表态“PC不会被取代”后话锋一转，承认“从传统PC拓展到电视、手机的趋势已经不可逆转”。
这种模棱两可的观点充斥在联想的官方话语体系中。他们既认为传统PC将长期坚挺并有可能回暖，又认为再不转型就会重蹈柯达覆辙一既承认变革正在发生，又不愿残酷地将过去否定。迈克尔·波特在《竞争战略》中形象地将这一现象称为衰退产业中的“管理和情感壁垒”，它囊括的不愉快包括：对自豪感的打击和放弃的耻辱，毁灭了对长期存在的业务的认同感等——在中国企业教父的带领下，花了20多年时间、无数次与对手短兵相接才获得的“全球PC之王”，怎容否定？
但留给杨元庆犹豫的时间已经不多。在发布PC+战略次日见诸报端的报道中，一位资深IT分析师勉强地认为：“这是联想能够做出的最好战略。”一句话道尽无奈。
联想做了一个正确的决定，但至少晚了4年。拥抱移动互联网的决策应当是在2008年联想亏损初期做出的，至少也应当是在柳传志重新执掌联想后的2009年做出的。中国移动互联网产业联盟秘书长李易评价说，尽管联想勉强抓住了向移动互联网转型的尾巴，但随后的策略却摇摆不定，先是柳传志表态要跟三星和苹果竞争，到了刘军时代则完全打千元机战略。“在云、管、端的大生态格局中，智能终端是联想唯一有可能做成的一件事，但联想没有坚持。到底是走精品路线，还是跟运营商捆绑走薄利多销的路线？这种战略摇摆给业界、合作伙伴、供应链都带来巨大的不确定性。”
2008年，深度剖析联想集团初期战略的图书《联想为什么》中，作者刻画了柳传志、杨元庆及郭为在最困难的时刻如何力挽狂澜。如今，联想再次走到岔路口：向左走是戴尔和惠普选择的IT服务，联想多年的关系型业务有望能梅开二度；向右走则是消费路线，并购更多的互联网公司、彻底抛弃PC时代的思维、完成从规模驱动到创新驱动的转型。
在转型机遇一而再、再而三地擦肩而过后，联想向何处去？
（据《中国经济与信息化》）
在进入三十而立之前的最后几个月里，联想集团“全球PC之王”的加冕礼与危机出现的信号双双叩门。
刚刚过去的7月份，市场调研公司IDC和Gartner同时宣布，联想成为全球出货量最大的PC公司。历经多年来与惠普和戴尔贴身肉搏，这无疑是联想自创业以来最为重要的一次胜利——上一次全球PC座次变化还是在6年前。
在夺取桂冠的同时，这个由“中国企业教父”柳传志创办的、被视为企业战略管理模板教材的高科技公司却笼罩在产业更迭的阴影之中，它曾经的盟友与宿敌纷纷逃离，新的竞争者频繁出现且事先毫无征兆。这种可怕的不确定性，在联想历史上从未有过。
移动互联网正在向传统势力发起强有力的挑战，而联想转型的重要载体智能手机业务仍然在亏损的泥淖中艰难跋涉。更重要的是，压迫在联想身上最大的转型包袱，恰恰是这家公司在过去29年中赖以成功的模式——对出货量的苛求及锱铢必较的成本战略。这种路径依赖使得臃肿的联想惯性地行驶在一条既定道路上，极难转向。在科技发展史上，柯达、摩托罗拉、诺基亚已先后饱尝苦果。
一条没有发出的短信
7月11日夜，市场调研公司IDC和Garmer同一天发布2013年第一季度全球PC行业数据，联想以16.7%的全球市场占有率力压惠普，摘下“全球PC之王”的桂冠。
再过5个多月，这家中国IT领域最成功的商业企业将迎来30岁生日，这意味着在29年前诞生于中关村一所小平房中的小公司正在迎来历史上最辉煌的时刻——成人礼与加冕礼同时来临，太值得庆贺了。
记者拿起手机，当晚就给一位供职于联想集团渠道销售体系的老朋友发去一条短信：“恭喜联想当之无愧地坐上全球Pc宝座，30年终尝所愿。”
5分钟后，收到回复：“先别说恭喜，自觉无喜可恭。集团拿下了全球PC第一，确实是走到了抛物线顶端。但心里说不出是什么滋味，既不是甜也不是苦，既不是高兴也不是失落。从来没有过这种滋味。”
这是一个让人意外的回复。记者下意识地在屏幕上敲出三个字：“为什么”，但没有发出——在以战略远见著称的IBM早在8年前就彻底放弃的领域、在一个出货量连续5个季度严重下滑的领域拿到冠军，实在不是多么值得高兴的事。
果不其然。7月16日联想在中国香港召开股东大会，会后的媒体问答环节中，杨元庆对“加冕全球PC冠军”绝口不提。随后的一周内，联想并没有针对创立29年以来最重要的胜利进行主动宣传，除了象征性的消息类报道外，传媒界亦对此集体失声。
盟友与死敌
尽管全球PC出货量连续下滑的拐点出现在2012年，但2008年是—个更为微妙也更根本的转折。
2008年6月，记者出差去德国，在航班上与时任中国惠普PSG集团副总裁的萧振义邻座。萧振义说，托德·布拉德利（惠普全球高级副总裁，惠普PC业务掌门人）已经几次在惠普公司内部会议上提及“PC衰退论”，认为PC即将迎来全球性产业大转折，未来势必将逐渐走向式微。“惠普已经嗅到了行业衰竭的味道”。
第二天，在德国柏林，惠普正式发布移动生态圈战略，宣布将围绕消费人群打通笔记本电脑、移动打印机、智能手机等移动设备之间的“任督二脉”，并一口气推出五款iPAQ手机。这个战略的核心要义是，将惠普在PC业务上建立起来的市场壁垒延伸至智能手机业务，打造移动设备板块核心竞争力。
时至今日，这依然能算作惠普一次极为关键的转型举措—在PC业务衰败到来之前祭出“收割战略”，以便尽早转移到另外—条战略轨道上。那时iPhone 3G版尚未发布，智能手机还是诺基亚执掌牛耳，英特尔尝试性地针对便携设备发布了低功耗的Atom凌动处理器，后知后觉的戴尔和宏暮还在探索上网本。
但智能手机已兵临城下。
惠普提出移动生态圈战略一个月后，苹果发布3G版iPhone，这款将软件系统和用户体验做到极致的产品随即风靡全球。当年的最后一个季度，全球PC出货量6年来首次出现下滑。注意，不是增长率，而是出货量。
这是一個重要的历史背景。无论是联想的死敌惠普、戴尔、宏碁，还是盟友英特尔、微软，都已经感觉到PC行业凉意袭来。
同样，2008年也是联想的最佳转型期。但就是在2008年，联想匪夷所思地宣布砍掉移动业务。
在当年1月份发布的财报中，联想披露了手机出货量同比下滑31%的事实，并称“个人计算机业务与现有手机业务属两种截然不同的业务，取得协同效益的空间相对有限”，联想将“集中资源进一步专注于个人电脑业务”。
为了不拖累上市公司的报表，这个丢卒保车的动作在当时看来无比讨巧，但多位专家均认为，在PC产业链上下游都在向移动设备转型时，联想却卖掉了将来最有价值的转型载体。“这简直是联想近几年最愚蠢的决定，没有之一。联想在割除病灶的同时也重创了造血系统。”
戴尔也早已启动“收割战略”。在比惠普转型更早的2007年底，戴尔就宣布以14亿美元收购存储器制造商EqualLogic，向IT服务领域迈出了转型的第一步。此后3年内，戴尔相继将IT服务商佩罗、软件公司Quest Software和IT咨询公司毕博收购，加紧布局转型。戴尔的PC业务营收10年前占比83%，而现在软件业务已经与之平分秋色。
“出货量”战略走到尽头
在迷宫一样的鼎好电子商城，仅在头三层就有大约十几家标着联想Logo的店铺。大众电脑市场是联想集团PC业务坚决要守住的阵地，其战略是让大多数中国消费者能在50公里范围内找到一家联想店面——高密度开设店面能保证联想的出货量，也是它在中国保持持续增长的重要原因。
在广袤的中国市镇乡村，联想代理店面数量超过3万家，是2010年的5倍。联想集团还将这一零售战略外植到其他新兴市场，而它的这种做法也得到了回报——在过去的16个财季，联想集团的增长速度快于整个行业，规模比收购IBM时增长了两倍，并名副其实地成为全球最大的个人电脑供应商。 发端于汉卡、崛起于PC时代的联想具有浓重的PC气质。这个公司在过去的29年时间里不断重复着三件事：出货量、出货量和出货量。在柳时代和杨时代，联想的管理团队极为擅长把规模做到极致——只要出货量足够大，就能获得更多与英特尔、微软议价的能力，进而降低成本、获取利润，并在Wintel架构一统天下的时代占据制高点。在这种模式下，联想内部有限的资源配置都是以出货量为导向的，销售员们总是能想出办法把成倍增长的销售压力转嫁给渠道商。
这是一种典型的PC公司的制式，惠普、戴尔、宏碁无不如此。而且，PC制式在快速增长且消费者基数庞大的中国市场如鱼得水。
迈克尔·波特在论述衰退性产业时曾有句著名的提醒：“无视销售量降低而试图保持现有位置所做的努力，很有可能导致一场痛苦的战斗。”2011年，杨元庆手中的牌已经不多，向智能手机等移动终端转型迫在眉睫。联想在苹果身后亦步亦趋地推出了“乐云”服务。同年1月专门成立了MIDH（移动互联和数字家庭业务集团），战略地位和PC业务集团同样重要，并任命消费Pc业务出身、以执行力见长的刘军为帅。柳传志和杨元庆希望用现金来换取失去的4年时间，柳传志在董事长卸任仪式上还不忘交代刘军：“联想集团有这么多现金，不怕不够你花。”
刘军就任后便忠实地延续了联想的优势模式：向渠道（与PC不同，电信运营商是手机销售的重要渠道）压货、大幅提高出货量以换取与上游厂商议价的资本，试图在以移动互联网为核心的PC+领域上复制PC制式。联想集团副总裁冯幸在今年7月30日接受采访时透露，在联想的手机销量中，运营商渠道占到了七成左右。
问题恰恰出在这里。作为典型的新兴产业，移动互联网的生态环境、产业特征与PC截然不同，这个产业对技术创新、用户体验、软件、生态系统的要求远远高于成本。一夜醒来的联想发现，29年来亦敌亦友的惠普和戴尔突然成了陌生人，而卧榻之侧环伺的则是搞办公和杀毒软件出身的雷军和连一套正经西装都没有的罗永浩。他们没有搞定运营商的能力，却总是有本事在短期内建立起一种像病毒一样蔓延的销售文化，用一个拥有奇怪名称的产品快速出拳，击败迟钝的竞争对手。
但将PC制式故技重施并非全然无效。IDC数据显示，2013年第二季度，联想手机出货量为1130万部，成为全球智能手机五强中唯一没有在手机上盈利的公司。在全球历史上，在新兴产业中，出货量超千万却深陷亏损的先例极为少见。
管理思想大师查尔斯·汉迪说，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。所以，持续地按一种路径追求卓越的曲线，往往却又是一条追求平庸的曲线。
从北京到深圳
2004年底，联想将集团总部从北京转移至1.1万公里之外的美国纽约。那次大迁移让联想从中关村的一家电脑厂商跻身为跨国集团，联想得以顺利切入欧美市场。
9年后，从PC大本营北京至世界手机之都深圳只有240公里的距离，联想却迟迟难以完成战略层面的重心转移。
2010年4月19日，联想集团移动互联战略暨新品发布会上，柳传志讲了一个希腊神话故事：小孩与巨人搏斗，两个人的力量悬殊。但小孩有一个优势，大地是他的母亲，每亲吻一次大地，小孩就变得更强壮，最终小孩依靠大地母亲战胜了巨人。
柳传志的意思是苹果为巨人，联想集团则是小孩。“我们的客户、我们的合作伙伴、我们的政府领导，就是我们的大地母亲。乐Phone卖不过苹果iPhone就是失败。”在短短几分钟的讲话中，每当柳传志代表联想集团向iPhone发起挑战时，台下的渠道代表们都会报以热烈的掌声。
在错过最佳转型期之后，柳传志的这种豪言壮语换不来销售业绩。到当年底，这家向来强调执行力的公司只卖出了50万部乐Phone，是预订目标的一半。
乐Phone的零部件绝大多数来自于深圳。这个城市拥有完整度惊人的元器件市场和络绎不绝的大宗采购者。
联想在2012年5月份将MIDH的所有部门搬到了离北京上地总部较近的望京，而不是全球手机制造中心深圳。在战略上，联想手机的独立发展战略亦有狐疑不决：时刻认为手机业务应当脱离旧日藩篱独立上路，但又无法割舍20多年来在PC市场树立的优势。这导致本应是相辅相成的两个业务单元反而成为彼此的拖累。
赛迪智库电子信息研究所所长安晖说，从始至终，联想集团并没有转型。联想目前所做的只是产品制造内容的改变，在公司战略、发展模式方面并没有变化，对移动互联网的发展趋势也没有针对性、实质性的应对。
五年后重新提问
2012年4月12日，在聯想内部称作誓师大会的活动上，业界期待的联想转型战——PC+姗姗来迟。在现场，杨元庆表态“PC不会被取代”后话锋一转，承认“从传统PC拓展到电视、手机的趋势已经不可逆转”。
这种模棱两可的观点充斥在联想的官方话语体系中。他们既认为传统PC将长期坚挺并有可能回暖，又认为再不转型就会重蹈柯达覆辙一既承认变革正在发生，又不愿残酷地将过去否定。迈克尔·波特在《竞争战略》中形象地将这一现象称为衰退产业中的“管理和情感壁垒”，它囊括的不愉快包括：对自豪感的打击和放弃的耻辱，毁灭了对长期存在的业务的认同感等——在中国企业教父的带领下，花了20多年时间、无数次与对手短兵相接才获得的“全球PC之王”，怎容否定？
但留给杨元庆犹豫的时间已经不多。在发布PC+战略次日见诸报端的报道中，一位资深IT分析师勉强地认为：“这是联想能够做出的最好战略。”一句话道尽无奈。
联想做了一个正确的决定，但至少晚了4年。拥抱移动互联网的决策应当是在2008年联想亏损初期做出的，至少也应当是在柳传志重新执掌联想后的2009年做出的。中国移动互联网产业联盟秘书长李易评价说，尽管联想勉强抓住了向移动互联网转型的尾巴，但随后的策略却摇摆不定，先是柳传志表态要跟三星和苹果竞争，到了刘军时代则完全打千元机战略。“在云、管、端的大生态格局中，智能终端是联想唯一有可能做成的一件事，但联想没有坚持。到底是走精品路线，还是跟运营商捆绑走薄利多销的路线？这种战略摇摆给业界、合作伙伴、供应链都带来巨大的不确定性。”
2008年，深度剖析联想集团初期战略的图书《联想为什么》中，作者刻画了柳传志、杨元庆及郭为在最困难的时刻如何力挽狂澜。如今，联想再次走到岔路口：向左走是戴尔和惠普选择的IT服务，联想多年的关系型业务有望能梅开二度；向右走则是消费路线，并购更多的互联网公司、彻底抛弃PC时代的思维、完成从规模驱动到创新驱动的转型。
在转型机遇一而再、再而三地擦肩而过后，联想向何处去？
（据《中国经济与信息化》）