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【摘 要】随着建设形势的变化，“集团式全产业链集成”的项目越来越多，工程管理需要一种全新的管控模式。结合管理实践，本文对建设项目“四位一体”组织管控模进行浅析。
【关键词】建设项目；四位一体；组织管控模式
一、从博弈到合作共赢
现代项目管理的一个重要理念是项目的目标不仅在于得出项目的交付物，还在使项目的利益相关方满意。[1] 这是管理追求的最佳结果、是管理的最高境界。
长期的工程实践中，“甲方乙方”合同地位与实际有巨大偏差，利益诉求的差异使得参建各方在合同实施过程中的博弈不可避免。一旦项目管理过程进入“博弈”模式，就会陷入“囚徒困境”。
刘振奎认为：进入“囚徒困境”对建设单位和施工单位都没有好处，从博弈论的角度看，出现“囚徒困境”的主要原因是双方不合作、不信任。[2]在施工环节，只有严格履行完善的合同，才能够避免业主和承包商陷入对彼此都不利的“囚徒困境”局面。[3]
笔者认为，仅仅靠合同约束的自觉是一种理想化的状态，而且“完善的”合同也存在各方解读的偏差。在 “一体化共享共赢”的今天，如何构建一个信任、合作的平台，走出这种困境呢？
二、四位一体概述
1.涵义
不断总结优化南欧江、卡西姆项目产业链一体化运作模式经验。……统一对外、统一活动、统一宣传、统一资源，消除内化市场弊端，放大资源整合优势，形成核心竞争力和价值再创造，实现项目参建各方共赢发展。三是采用全产业链一体化模式，……聚合放大中国资金、标准、技术、设备、文化“走出去”带来的协同效应。[4]
由此可以清晰地看出“四位一体”是统一整合优势资源和消除弊端的手段，实现各参建方共赢发展的協同效应的实践。
“四位一体”是由业主、设计、施工、监理组成的，具有生机和活力的、和谐共生的、整体生态模式，是经过实践检验的、能把“集团全产业链”转化为“管理价值链”的组织管控模式。
项目建设期不仅要完成建设目标，还要站在全寿命的跨度，能否有利于满足运营期对“安全、可靠、连续、稳定”的要求，进行全局布署和长远安排。
2.辩证关系
四位是基础，一体是升华。没有各方的参与，一体就没有基础；没有一体的组织集成，四位还是松散的契约关系，没有管控模式的升华。
四位是部分，一体是整体。在人类全部的社会实践活动中，没有比指导战争更强调全局观念、整体观念，更强调从全局出发、合理地使用局部力量，最终求得全局最佳效果的了[5]。正基于此，处理好部分和整体的关系显得极其重要，要切实实现“整体大于局部相加之和”。
四位是分工，一体是合作。团队并非只是把一团混乱变成美德，团队的运作比个人的工作需要更多地内部组织，更多合作和明确的工作分派。[6]社会分工带来效率，交换合作带来繁荣。
根据大卫·李嘉图的的比较优势理论，集团成员企业之间基于专业分工形成各自擅长的比较优势。“四位一体”就是基于专业分工的合作，在合作前提下的合理分工。
四位一体是“体”，组织管控是“用”。组织管控是根本，是四位一体的“体”；四位一体手段，是组织管控的“用”。
四位一体是结构，组织管控是功能。结构决定功能，重点在组织结构，功能是管控。
3.基础
同一集团的组织基础。系统工程是技术，它只能在适当的社会制度和国家组织体制下发挥作用。[7]参建各方隶属同一集团，有着共同的行政协调体系、企业愿景和使命，集团整合、优化内部资源的需求，使得“四位一体”在集团的组织体制下才有了组织基础。
管控模式重在打通管理流程，缩短管理链条，优化资源配置，构建高效一体化的管控体制机制，……要通过一体化的管理流程提高工作效率，通过重点指标的有效管控形成合力。[8]
如果承包企业隶属于企业集团，还可以采取财务公司或内部银行的方式，统一调度系统内的资金，以降低融资成本。[9]同样地，在一个集团组织基础上，包括资金在内的“统一调配各种资源”，对降低综合管理成本，提升管理效益有不可替代的巨大优势。
项目管理的实践基础。实践理性，中国模式的哲学观主要是实践理性，也就是在实事求是的思想指导下，一切从实际出发，不搞本本主义，不断总结和汲取自己和别人的经验教训，推动大胆而又慎重的体制改革和创新。[10]
“四位一体”是实践的理性和理性的实践。
管理升级的需求基础。“四位一体”是管理升级的主动选择，是项目组织管控模式的自我超越、自我规范、自我创新。
项目管理的理论基础。生态哲学以放弃首要次要之分，……强调相互作用，而不是主要次要。[11]各参与方不存在主次、高下之别。
马克思说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥……，一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”[12]业主作为“乐队指挥”，必须起到主导的核心作用。
做工程的人，一定要有责任心，一定要有工程良心，一定要用良心做好工程。[13]要有站在“伦理、良心、道德”高度的工程观。
基于法律的合同基础。在合同的基础上，围绕项目目标组建一体化的组织，在合同框架内履行合同义务、享有合同权益。
各方满意的利益基础。从“四位一体”整体地看，各方以项目为中心构建成为利益共同体。
4.特点
是各方管理大集成。集团不同特长的成员企业聚在一起做事，相互取长补短，集成各方的管理优势、协同合力，积极发挥自身的智慧和能量，共同追求目标内核的、内心的一致性。
是命运利益共同体。构建新型的、有生机和活力的合作关系，即“四位一体”生命共同体和利益共同体。
是整体的生态组织。生态系统中，没有单个独立存在物，……与环境的其他因素相互联系和相互作用的共生、合作中存在，形成活的生命共同体……[14] “四位一体”组织管控模式是整体的、生态的、全寿命的，蕴含温暖的、合作的生态情感。
是有项目意识组织。一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。[15]项目意识是项目的灵魂和精气神。
是内部弱边界组织。在“四位一体”中，各自“孤岛式”管理边界弱化为内边界，各方之间的问题内化为内部问题。有利于消除信息壁垒、缩短传递流程、控制失真率。管理流程从“交接线”到“交接区”，变“串联”为“并联”，节约资源、提高效率。
是有项目逻辑组织。把项目目标和各方利益融合到集团或国家 “大项目”中去。理清“大目标和小目标、局部和整体”的逻辑关系。满足了“整体利益的一致性、局部利益的多样性”的需求。
是环绕关联式组织。参与各方形成环绕项目的关联式组织，以合同为基础，以行政为协调，分工合作、相互服务、相互支撑。
5.构建
管理者也负责组织结构的设计，我们把这种功能叫做组织。管理者实施的最后一项职能是控制。[16]组织本身不是目的，而是达到企业经营绩效和成果的手段。组织结构是不可或缺的工具；错误的结构会严重伤害，甚至摧毁企业经营绩效。[17]
首先，弱化“四位”现实性，强化“一体”组织性。要弱化各单位都是独立的法人现实性；以组织的手段，以项目为中心，强化“一体”的组织性。
其次，分工的合作，合作的分工。干一項大工程，开始干很重要，营造正式的协作界面更重要[18]。有职能的分工，才需要进行合作；有合作不是都做同样的工作，在合作中要有分工。
第三，建立健全体制机制。用整体观念体现“一体性”。
三、结论
“四位一体”组织管控模式的构建与实践是企业提升综合实力和核心竞争力，实现优势互补、互利共赢、共同发展的需要，也是电力行业集团化发展中转型升级、提质增效的有力途径，具有较强的代表性和借鉴性。
可推广为“N位一体（N≥2）”，意义重大。
在实践中，容易混淆管理界限和角色分工，造成管理界面内化后的扯皮和推诿；容易强化行政协调，弱化合同基础，降低综合商务能力。
“四位一体”需要在流程建设、体制机制、角色的定位和划分上继续完善。
参考文献：
[1] 丁荣贵.项目利益相关方及其需求识别[J].项目管理技术.2008（1）.
[2] 刘振奎.博弈论在工程项目冲突管理中的应用.基建优化[J].2017.（28.6）.
[3] 胡斌.博弈论在工程项目管理中的应用[J].物流工程与管理，2016（4）：162
[4] 盛玉明.坚持战略引领 加快做强做优 大力推进中国电建海外投资升级版建设[R] 职代会工作报告.2017.02.16）
[5] 钱学森.王寿云，柴本良.军事系统工程[R]1979.7.24讲演稿
[6] [美]彼得·德鲁克.管理的实践.齐若兰译.北京：机械工业出版社，第一版，2009.09.P112
[7] 钱学森.大力发张系统工程尽早建立系统科学体系.光明日报.1979.11.10.
[8] 杜春国.海投职代会总结发言[R].2018.03.06
[9] 李铮.国际工程承包与海外投资业务融资.北京：中国人民大学出版社.2013.10，第一版：208
[10] 张维为.中国震撼[M]，上海：上海人民出版社.2011，1，第1版：P100.
[11] 余谋昌.生态哲学[M].西安：陕西人民教育出版社.第一版，2000，12.P191
[12] 马克思恩格斯全集.第23卷，P363、367
[13] 张永强，姚立根著.工程伦理学[M].高等教育出版社，2014.
[14] 余谋昌.生态文化论[M].河北：河北教育出版社，第一版，2001，10：P42
[15] [美]彼得·德鲁克.许是祥译.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，第1版，2005，06：P56
[16] [美]斯提芬.P.罗宾斯.李原，孙健敏译.组织行为学[M].中国人民大学出版社，2008.04第1版：P6
[17] [美]彼得·德鲁克.管理的实践.齐若兰译.北京：机械工业出版社，第一版，2009.09.P157
[18] 罗振宇.罗胖60秒：春晚剧组是怎么工作的？2018.01.07，罗辑思维.
作者简介：
刘清瑞，1992年毕业于葛洲坝水电工程学院水利水电建筑专业，现任印尼明古鲁发电公司常务副总经理。
（作者单位：中国电建海外投资有限公司）
【关键词】建设项目；四位一体；组织管控模式
一、从博弈到合作共赢
现代项目管理的一个重要理念是项目的目标不仅在于得出项目的交付物，还在使项目的利益相关方满意。[1] 这是管理追求的最佳结果、是管理的最高境界。
长期的工程实践中，“甲方乙方”合同地位与实际有巨大偏差，利益诉求的差异使得参建各方在合同实施过程中的博弈不可避免。一旦项目管理过程进入“博弈”模式，就会陷入“囚徒困境”。
刘振奎认为：进入“囚徒困境”对建设单位和施工单位都没有好处，从博弈论的角度看，出现“囚徒困境”的主要原因是双方不合作、不信任。[2]在施工环节，只有严格履行完善的合同，才能够避免业主和承包商陷入对彼此都不利的“囚徒困境”局面。[3]
笔者认为，仅仅靠合同约束的自觉是一种理想化的状态，而且“完善的”合同也存在各方解读的偏差。在 “一体化共享共赢”的今天，如何构建一个信任、合作的平台，走出这种困境呢？
二、四位一体概述
1.涵义
不断总结优化南欧江、卡西姆项目产业链一体化运作模式经验。……统一对外、统一活动、统一宣传、统一资源，消除内化市场弊端，放大资源整合优势，形成核心竞争力和价值再创造，实现项目参建各方共赢发展。三是采用全产业链一体化模式，……聚合放大中国资金、标准、技术、设备、文化“走出去”带来的协同效应。[4]
由此可以清晰地看出“四位一体”是统一整合优势资源和消除弊端的手段，实现各参建方共赢发展的協同效应的实践。
“四位一体”是由业主、设计、施工、监理组成的，具有生机和活力的、和谐共生的、整体生态模式，是经过实践检验的、能把“集团全产业链”转化为“管理价值链”的组织管控模式。
项目建设期不仅要完成建设目标，还要站在全寿命的跨度，能否有利于满足运营期对“安全、可靠、连续、稳定”的要求，进行全局布署和长远安排。
2.辩证关系
四位是基础，一体是升华。没有各方的参与，一体就没有基础；没有一体的组织集成，四位还是松散的契约关系，没有管控模式的升华。
四位是部分，一体是整体。在人类全部的社会实践活动中，没有比指导战争更强调全局观念、整体观念，更强调从全局出发、合理地使用局部力量，最终求得全局最佳效果的了[5]。正基于此，处理好部分和整体的关系显得极其重要，要切实实现“整体大于局部相加之和”。
四位是分工，一体是合作。团队并非只是把一团混乱变成美德，团队的运作比个人的工作需要更多地内部组织，更多合作和明确的工作分派。[6]社会分工带来效率，交换合作带来繁荣。
根据大卫·李嘉图的的比较优势理论，集团成员企业之间基于专业分工形成各自擅长的比较优势。“四位一体”就是基于专业分工的合作，在合作前提下的合理分工。
四位一体是“体”，组织管控是“用”。组织管控是根本，是四位一体的“体”；四位一体手段，是组织管控的“用”。
四位一体是结构，组织管控是功能。结构决定功能，重点在组织结构，功能是管控。
3.基础
同一集团的组织基础。系统工程是技术，它只能在适当的社会制度和国家组织体制下发挥作用。[7]参建各方隶属同一集团，有着共同的行政协调体系、企业愿景和使命，集团整合、优化内部资源的需求，使得“四位一体”在集团的组织体制下才有了组织基础。
管控模式重在打通管理流程，缩短管理链条，优化资源配置，构建高效一体化的管控体制机制，……要通过一体化的管理流程提高工作效率，通过重点指标的有效管控形成合力。[8]
如果承包企业隶属于企业集团，还可以采取财务公司或内部银行的方式，统一调度系统内的资金，以降低融资成本。[9]同样地，在一个集团组织基础上，包括资金在内的“统一调配各种资源”，对降低综合管理成本，提升管理效益有不可替代的巨大优势。
项目管理的实践基础。实践理性，中国模式的哲学观主要是实践理性，也就是在实事求是的思想指导下，一切从实际出发，不搞本本主义，不断总结和汲取自己和别人的经验教训，推动大胆而又慎重的体制改革和创新。[10]
“四位一体”是实践的理性和理性的实践。
管理升级的需求基础。“四位一体”是管理升级的主动选择，是项目组织管控模式的自我超越、自我规范、自我创新。
项目管理的理论基础。生态哲学以放弃首要次要之分，……强调相互作用，而不是主要次要。[11]各参与方不存在主次、高下之别。
马克思说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥……，一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”[12]业主作为“乐队指挥”，必须起到主导的核心作用。
做工程的人，一定要有责任心，一定要有工程良心，一定要用良心做好工程。[13]要有站在“伦理、良心、道德”高度的工程观。
基于法律的合同基础。在合同的基础上，围绕项目目标组建一体化的组织，在合同框架内履行合同义务、享有合同权益。
各方满意的利益基础。从“四位一体”整体地看，各方以项目为中心构建成为利益共同体。
4.特点
是各方管理大集成。集团不同特长的成员企业聚在一起做事，相互取长补短，集成各方的管理优势、协同合力，积极发挥自身的智慧和能量，共同追求目标内核的、内心的一致性。
是命运利益共同体。构建新型的、有生机和活力的合作关系，即“四位一体”生命共同体和利益共同体。
是整体的生态组织。生态系统中，没有单个独立存在物，……与环境的其他因素相互联系和相互作用的共生、合作中存在，形成活的生命共同体……[14] “四位一体”组织管控模式是整体的、生态的、全寿命的，蕴含温暖的、合作的生态情感。
是有项目意识组织。一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。[15]项目意识是项目的灵魂和精气神。
是内部弱边界组织。在“四位一体”中，各自“孤岛式”管理边界弱化为内边界，各方之间的问题内化为内部问题。有利于消除信息壁垒、缩短传递流程、控制失真率。管理流程从“交接线”到“交接区”，变“串联”为“并联”，节约资源、提高效率。
是有项目逻辑组织。把项目目标和各方利益融合到集团或国家 “大项目”中去。理清“大目标和小目标、局部和整体”的逻辑关系。满足了“整体利益的一致性、局部利益的多样性”的需求。
是环绕关联式组织。参与各方形成环绕项目的关联式组织，以合同为基础，以行政为协调，分工合作、相互服务、相互支撑。
5.构建
管理者也负责组织结构的设计，我们把这种功能叫做组织。管理者实施的最后一项职能是控制。[16]组织本身不是目的，而是达到企业经营绩效和成果的手段。组织结构是不可或缺的工具；错误的结构会严重伤害，甚至摧毁企业经营绩效。[17]
首先，弱化“四位”现实性，强化“一体”组织性。要弱化各单位都是独立的法人现实性；以组织的手段，以项目为中心，强化“一体”的组织性。
其次，分工的合作，合作的分工。干一項大工程，开始干很重要，营造正式的协作界面更重要[18]。有职能的分工，才需要进行合作；有合作不是都做同样的工作，在合作中要有分工。
第三，建立健全体制机制。用整体观念体现“一体性”。
三、结论
“四位一体”组织管控模式的构建与实践是企业提升综合实力和核心竞争力，实现优势互补、互利共赢、共同发展的需要，也是电力行业集团化发展中转型升级、提质增效的有力途径，具有较强的代表性和借鉴性。
可推广为“N位一体（N≥2）”，意义重大。
在实践中，容易混淆管理界限和角色分工，造成管理界面内化后的扯皮和推诿；容易强化行政协调，弱化合同基础，降低综合商务能力。
“四位一体”需要在流程建设、体制机制、角色的定位和划分上继续完善。
参考文献：
[1] 丁荣贵.项目利益相关方及其需求识别[J].项目管理技术.2008（1）.
[2] 刘振奎.博弈论在工程项目冲突管理中的应用.基建优化[J].2017.（28.6）.
[3] 胡斌.博弈论在工程项目管理中的应用[J].物流工程与管理，2016（4）：162
[4] 盛玉明.坚持战略引领 加快做强做优 大力推进中国电建海外投资升级版建设[R] 职代会工作报告.2017.02.16）
[5] 钱学森.王寿云，柴本良.军事系统工程[R]1979.7.24讲演稿
[6] [美]彼得·德鲁克.管理的实践.齐若兰译.北京：机械工业出版社，第一版，2009.09.P112
[7] 钱学森.大力发张系统工程尽早建立系统科学体系.光明日报.1979.11.10.
[8] 杜春国.海投职代会总结发言[R].2018.03.06
[9] 李铮.国际工程承包与海外投资业务融资.北京：中国人民大学出版社.2013.10，第一版：208
[10] 张维为.中国震撼[M]，上海：上海人民出版社.2011，1，第1版：P100.
[11] 余谋昌.生态哲学[M].西安：陕西人民教育出版社.第一版，2000，12.P191
[12] 马克思恩格斯全集.第23卷，P363、367
[13] 张永强，姚立根著.工程伦理学[M].高等教育出版社，2014.
[14] 余谋昌.生态文化论[M].河北：河北教育出版社，第一版，2001，10：P42
[15] [美]彼得·德鲁克.许是祥译.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，第1版，2005，06：P56
[16] [美]斯提芬.P.罗宾斯.李原，孙健敏译.组织行为学[M].中国人民大学出版社，2008.04第1版：P6
[17] [美]彼得·德鲁克.管理的实践.齐若兰译.北京：机械工业出版社，第一版，2009.09.P157
[18] 罗振宇.罗胖60秒：春晚剧组是怎么工作的？2018.01.07，罗辑思维.
作者简介：
刘清瑞，1992年毕业于葛洲坝水电工程学院水利水电建筑专业，现任印尼明古鲁发电公司常务副总经理。
（作者单位：中国电建海外投资有限公司）