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“联销体”模式外,重拳推出“产品长蛇阵”
中国的企业要从容地应对全球经济危机不是一件易事。企业要想获得生存,甚至持续发展,就好比在围棋中去“治理孤棋”—即在严峻形势下,避免自己被“吃掉”而采取防守兼攻的策略,并最终赢得主动权。
因为“达娃之争”而广受争议的娃哈哈集团,不仅没有在争议和金融危机中受到影响,反而在其董事长兼总经理宗庆后的领导下逆势成长: 2008年的利润高达50.54亿元,而在2009年1～4月的利润就已达到30.5亿元,按照企业的销售目标,今年要冲击500亿元大关。
经济低谷期,市场低迷和消费能力的减弱,直接影响到企业的赢利能力,企业如何去认清形势,并研究出制胜的经营决策?宗庆后是如何思考和决策的?
危机亦是扩张良机
《经理人》:金融危机下,大多数企业出于对未来不可预期,能做的就是“压缩成本、减小规模”,但这显然不是最终的出路,而一旦形势趋暖就会丧失先机。和这种思路相比,娃哈哈高调宣称“金融危机给我们提供了扩张好时机”,是否又过于行动超前?
宗庆后:金融危机下,很多企业第一反应就是“我的行业要衰退了,企业要出问题了”,这种思维的结果就是企业永远不会找到行业中的机会。可以说现在任何行业都充满风险和竞争激烈的对手。以娃哈哈所处的食品行业,被很多同行企业认为是夕阳产业,但我们做了22年,还是认为食品行业是永远的朝阳产业。中国市场的优势在于“人口红利”,这就是我们看到永远的朝阳!
娃哈哈的扩张是正常的企业需要,而不是“做秀”。娃哈哈的基础是22年的积累,在技术、营销、管理上都积蓄了实力。去年企业投资了60亿,增加了90多条生产线。但是,重要的是经销商又加入了1000多家,再加上原来的一二级44000多户经销商,因此市场对我们有产能需求。而我们的扩张恰好选择在当前敏感的经济大背景中。
《经理人》:娃哈哈今年要完成500亿销售计划,除了产能优势以外,产品战略上做了什么准备?
宗庆后:集团今年所提出的销售目标是对13大类产品在2009年的综合预期。娃哈哈产品战略一直坚持两大原则:“需求扩容”、“研发需求”。
坦率地说,在软饮料界,任何竞争性产品的制造配方已经没有秘密可言,一台质量分析设备就能解析出某种产品的配方。那么企业竞争靠什么?在快速消费品领域中,现在的实力点就是你的产品的更新速度,不过这对于中小型企业来说,是很难做到的,今后竞争优势将更多集中在几家大型公司中。
我们的500亿靠什么完成?除了我们过去创立的“联销体”渠道销售模式以外,就是推产品,这个战略我们叫“产品长蛇阵”,即囊括所有软饮料品类,并在单一品类中推出多种配方的产品,这样即使竞争对手有一款和我们的产品重叠,消费者也会在我们的“产品长蛇阵”中找到他们需要的一款。这就是我在企业中经常讲的“需求扩容”。
而所谓“研发需求”,则在我们一款今年推出的啤儿茶爽产品中最能体现。这个产品的卖点很简单,就是有啤酒花味,但属不含任何酒精的茶饮料。我们在观察需求中,发现很多消费者喜欢啤酒味,但是怕醉,基于这个发现,我们制造了这个“需求”,结果是该产品为我们一季度就带来了5亿元销售量,成为集团新的赢利点。
《经理人》:经济危机中,很多企业都渴望用新产品来摆脱危机,并一招制胜,但产品创新已经变得越来越艰难,娃哈哈为什么经常能够做到产品创新?
宗庆后:没有疲软的市场,只有疲软的产品。我一直坚信企业赢利要靠产品去驱动,而快速消费品领域的游戏规则是不进则退。这个行业的最大挑战就是经常遇到同质化竞争。同质化竞争在金融危机中,甚至给弱势企业带来灾难性打击。
不和对手同质的最好途径是什么?当然是创新,但是到底有多少企业能够持续创新?娃哈哈的创新走了三步:最初的时候,我们从国外买来样品,在研究中复制它们;后来国内竞争者开始增多,我们开始贴着竞争产品搞研究,战术上我们做的事情就是在解析出对手的产品配方基础上改良,同时开发出多款;再后来当自己的实力增强时,让内部员工提出创新意见、设想,然后由集团研究中心研制配方,再投入试销市场,进而品牌运营。
《经理人》:消费需求和习惯到一定阶段会发生改变,而企业必须时刻对消费群“投其所好”,最近《经理人》在研究企业如何培育自己的巧实力,那么企业智慧中最突出的关键点应该是什么?
宗庆后:市场上也并不清楚娃哈哈为什么想做什么就能做什么,更不知道我们产品的创新速度为什么这么快。这个关键点就是我们掌握了国际一流的设备和技术。过去,饮料制造业先进的技术并不在国内,我们和达能的合资,本来想要的就是技术和管理,结果我们只得到了资金,但是我们也给予了他们前所未有的回报。
后来,我们转变了思维,引进第一流的设备,尽管价格比较贵,但是国外公司看到了自己设备出口的巨大利润,于是提供给我们技术,这样我们跟国际上的交往一多,最先进的国际技术,我们可以在国内首先使用。也因此加速了产品从研发到生产的时间,企业的核心竞争力也就上去了。现在我们自己也建了一个设备工厂。在引进、消化、吸收技术以后,我们自己能够制作模具,同时我们有一些设备也能自己做了,降低了投资成本,并强化了在市场变化比较快的时候自身的应变能力。今天我们要开发一个新产品,要设计一个新瓶型,很快就能做到。
不过,就企业产品战略上,我们采取的“巧思维”是—不做大的超前,只领先半步,让竞争对手先去尝试,先告知市场,然后我们再采取主动,在加大产能后降低成本,从而迅速占据主动。
把资金留在国内
《经理人》:娃哈哈与达能目前都已处在静默期,舆论也忙于应对金融危机而降低了温度,但是彼此关系是否就此不了了之?另外,因过去与外资合作的不愉快,娃哈哈是否以后将“闭关锁国”,这对中国企业界与外资合作将有什么样的影响和启示?
宗庆后:达娃双方“失合”以来,舆论分成两派,有人认为我缺乏合约精神,更有学者担心娃哈哈因在国际商业游戏规则上的缺失,影响到中国企业的形象,当然也有舆论支持我们这样做。
有关我们与达能为什么出现这么大的争议,我已经与舆论界沟通了无数次,但是最后有一个结果必须看到,为什么我们在国内与达能的官司总是能赢?中国也是一个法制国家。
现在我们双方都处于静默,就是等待瑞典斯德哥尔摩仲裁,结果不会超过今年。实际上我们做了两手准备。而仲裁没有出来之前,我无法再发表任何意见。需要告知的是,我们完全依法走的是法律程序。娃哈哈历史上惟一的一次与外资的合资宣告失败后,并不意味着娃哈哈就将“闭关锁国”。
争议以来,我始终考虑的一件事情就是,中国企业为什么要和外资合资?我们需要什么?外资需要什么?这些问题不仅我要回答,而且希望能引发中国企业的反思。中国企业与外资合资,必须要拿到技术和管理,而后才应该是资金,但是事实上很多中国企业并没有得到技术和管理,相反却在高成长期向对方贡献了高额回报。我们与达能的争议点关键不是我们给予了对方高倍回报,而是在回报上我们没有得到对方承诺的技术和管理。而当中国企业在做强后,自己培育出管理和技术后,会发现在局部竞争中,我们已经超越对方,那么合作还有什么意义?
我从没讲过娃哈哈不会再与其他外资合作,但是合资必须要有双方的互补,技术、管理、市场、人才等,我们都可以互相交换,但是只以资金的硬合作,我建议中国企业要学会放弃,因为早晚会因小失大。
《经理人》:“达娃之争”中,娃哈哈一直是扛着振兴民族企业为己任大旗的,在金融危机中,娃哈哈又是如何履行自己的社会责任?
宗庆后:企业效益不好而裁员无可厚非,但是如果坚持不裁员,则说明企业有对社会的责任心,但是有一些企业效益也很好,但是却还是去裁员,能说是优秀的企业吗?当然,正常人才流动除外。
娃哈哈的员工总数已达26000多人,作为我个人,很感谢员工在去年做出的努力,让企业实现业绩大幅增长,在金融危机下,集团没有裁员,还实施了涨薪,在一定程度上,也是对于员工、对社会的负责。我觉得这是中国企业必须承担的责任。
另外,我代表娃哈哈集团也履行了向国家建言的责任,目的是为了振兴中国企业,比如建议进行税制改革,减轻企业税负,因为目前企业税赋太重,导致企业无力创新,核心竞争力得不到提高,增加员工收入自然也无从谈起;建议放开农产品价格,为农民增收,鼓励农产品深加工与农产品出口,以便让农民真正实现增产又增收;建议提高个调税的起征点等。
《经理人》:最近中铝收购力拓案失败,这给企业界留下了很大思考空间。不过在部分专家看来还是提倡和鼓励中国优势企业继续海外抄底。按娃哈哈的实力,也有能力出海,但一直没有任何消息表明娃哈哈有这样的战略意图,这是否说明娃哈哈要将中国本土化战略进行到底?
宗庆后:尽管集团在海外出口也有每年1000多万美元,但是对比娃哈哈的内需业绩来说,并不占主流,也因此整个集团公司并没有受外部经济影响,但是海外市场,集团还是会加大力度。究竟是用什么方式获得国际市场,我们还需要慎重。
有专家认为,目前是中国优势企业海外抄底的最好时机,但是我认为这样风险过大,因为中国的所谓优势企业,还只能说它有多少现金储备,说它规模有多大,而不是品牌能力、企业技术、并购经验等等。没有这样的能力,即使抄底拿到了别国的企业,如何制定自己的话语权也还是大问题。我的建议是在国内先要深挖内需,把资金留在国内,通过规模化,一方面进一步强化本土企业的竞争力,一方面吸纳就业人口,解决国内需求。
中国的企业要从容地应对全球经济危机不是一件易事。企业要想获得生存,甚至持续发展,就好比在围棋中去“治理孤棋”—即在严峻形势下,避免自己被“吃掉”而采取防守兼攻的策略,并最终赢得主动权。
因为“达娃之争”而广受争议的娃哈哈集团,不仅没有在争议和金融危机中受到影响,反而在其董事长兼总经理宗庆后的领导下逆势成长: 2008年的利润高达50.54亿元,而在2009年1～4月的利润就已达到30.5亿元,按照企业的销售目标,今年要冲击500亿元大关。
经济低谷期,市场低迷和消费能力的减弱,直接影响到企业的赢利能力,企业如何去认清形势,并研究出制胜的经营决策?宗庆后是如何思考和决策的?
危机亦是扩张良机
《经理人》:金融危机下,大多数企业出于对未来不可预期,能做的就是“压缩成本、减小规模”,但这显然不是最终的出路,而一旦形势趋暖就会丧失先机。和这种思路相比,娃哈哈高调宣称“金融危机给我们提供了扩张好时机”,是否又过于行动超前?
宗庆后:金融危机下,很多企业第一反应就是“我的行业要衰退了,企业要出问题了”,这种思维的结果就是企业永远不会找到行业中的机会。可以说现在任何行业都充满风险和竞争激烈的对手。以娃哈哈所处的食品行业,被很多同行企业认为是夕阳产业,但我们做了22年,还是认为食品行业是永远的朝阳产业。中国市场的优势在于“人口红利”,这就是我们看到永远的朝阳!
娃哈哈的扩张是正常的企业需要,而不是“做秀”。娃哈哈的基础是22年的积累,在技术、营销、管理上都积蓄了实力。去年企业投资了60亿,增加了90多条生产线。但是,重要的是经销商又加入了1000多家,再加上原来的一二级44000多户经销商,因此市场对我们有产能需求。而我们的扩张恰好选择在当前敏感的经济大背景中。
《经理人》:娃哈哈今年要完成500亿销售计划,除了产能优势以外,产品战略上做了什么准备?
宗庆后:集团今年所提出的销售目标是对13大类产品在2009年的综合预期。娃哈哈产品战略一直坚持两大原则:“需求扩容”、“研发需求”。
坦率地说,在软饮料界,任何竞争性产品的制造配方已经没有秘密可言,一台质量分析设备就能解析出某种产品的配方。那么企业竞争靠什么?在快速消费品领域中,现在的实力点就是你的产品的更新速度,不过这对于中小型企业来说,是很难做到的,今后竞争优势将更多集中在几家大型公司中。
我们的500亿靠什么完成?除了我们过去创立的“联销体”渠道销售模式以外,就是推产品,这个战略我们叫“产品长蛇阵”,即囊括所有软饮料品类,并在单一品类中推出多种配方的产品,这样即使竞争对手有一款和我们的产品重叠,消费者也会在我们的“产品长蛇阵”中找到他们需要的一款。这就是我在企业中经常讲的“需求扩容”。
而所谓“研发需求”,则在我们一款今年推出的啤儿茶爽产品中最能体现。这个产品的卖点很简单,就是有啤酒花味,但属不含任何酒精的茶饮料。我们在观察需求中,发现很多消费者喜欢啤酒味,但是怕醉,基于这个发现,我们制造了这个“需求”,结果是该产品为我们一季度就带来了5亿元销售量,成为集团新的赢利点。
《经理人》:经济危机中,很多企业都渴望用新产品来摆脱危机,并一招制胜,但产品创新已经变得越来越艰难,娃哈哈为什么经常能够做到产品创新?
宗庆后:没有疲软的市场,只有疲软的产品。我一直坚信企业赢利要靠产品去驱动,而快速消费品领域的游戏规则是不进则退。这个行业的最大挑战就是经常遇到同质化竞争。同质化竞争在金融危机中,甚至给弱势企业带来灾难性打击。
不和对手同质的最好途径是什么?当然是创新,但是到底有多少企业能够持续创新?娃哈哈的创新走了三步:最初的时候,我们从国外买来样品,在研究中复制它们;后来国内竞争者开始增多,我们开始贴着竞争产品搞研究,战术上我们做的事情就是在解析出对手的产品配方基础上改良,同时开发出多款;再后来当自己的实力增强时,让内部员工提出创新意见、设想,然后由集团研究中心研制配方,再投入试销市场,进而品牌运营。
《经理人》:消费需求和习惯到一定阶段会发生改变,而企业必须时刻对消费群“投其所好”,最近《经理人》在研究企业如何培育自己的巧实力,那么企业智慧中最突出的关键点应该是什么?
宗庆后:市场上也并不清楚娃哈哈为什么想做什么就能做什么,更不知道我们产品的创新速度为什么这么快。这个关键点就是我们掌握了国际一流的设备和技术。过去,饮料制造业先进的技术并不在国内,我们和达能的合资,本来想要的就是技术和管理,结果我们只得到了资金,但是我们也给予了他们前所未有的回报。
后来,我们转变了思维,引进第一流的设备,尽管价格比较贵,但是国外公司看到了自己设备出口的巨大利润,于是提供给我们技术,这样我们跟国际上的交往一多,最先进的国际技术,我们可以在国内首先使用。也因此加速了产品从研发到生产的时间,企业的核心竞争力也就上去了。现在我们自己也建了一个设备工厂。在引进、消化、吸收技术以后,我们自己能够制作模具,同时我们有一些设备也能自己做了,降低了投资成本,并强化了在市场变化比较快的时候自身的应变能力。今天我们要开发一个新产品,要设计一个新瓶型,很快就能做到。
不过,就企业产品战略上,我们采取的“巧思维”是—不做大的超前,只领先半步,让竞争对手先去尝试,先告知市场,然后我们再采取主动,在加大产能后降低成本,从而迅速占据主动。
把资金留在国内
《经理人》:娃哈哈与达能目前都已处在静默期,舆论也忙于应对金融危机而降低了温度,但是彼此关系是否就此不了了之?另外,因过去与外资合作的不愉快,娃哈哈是否以后将“闭关锁国”,这对中国企业界与外资合作将有什么样的影响和启示?
宗庆后:达娃双方“失合”以来,舆论分成两派,有人认为我缺乏合约精神,更有学者担心娃哈哈因在国际商业游戏规则上的缺失,影响到中国企业的形象,当然也有舆论支持我们这样做。
有关我们与达能为什么出现这么大的争议,我已经与舆论界沟通了无数次,但是最后有一个结果必须看到,为什么我们在国内与达能的官司总是能赢?中国也是一个法制国家。
现在我们双方都处于静默,就是等待瑞典斯德哥尔摩仲裁,结果不会超过今年。实际上我们做了两手准备。而仲裁没有出来之前,我无法再发表任何意见。需要告知的是,我们完全依法走的是法律程序。娃哈哈历史上惟一的一次与外资的合资宣告失败后,并不意味着娃哈哈就将“闭关锁国”。
争议以来,我始终考虑的一件事情就是,中国企业为什么要和外资合资?我们需要什么?外资需要什么?这些问题不仅我要回答,而且希望能引发中国企业的反思。中国企业与外资合资,必须要拿到技术和管理,而后才应该是资金,但是事实上很多中国企业并没有得到技术和管理,相反却在高成长期向对方贡献了高额回报。我们与达能的争议点关键不是我们给予了对方高倍回报,而是在回报上我们没有得到对方承诺的技术和管理。而当中国企业在做强后,自己培育出管理和技术后,会发现在局部竞争中,我们已经超越对方,那么合作还有什么意义?
我从没讲过娃哈哈不会再与其他外资合作,但是合资必须要有双方的互补,技术、管理、市场、人才等,我们都可以互相交换,但是只以资金的硬合作,我建议中国企业要学会放弃,因为早晚会因小失大。
《经理人》:“达娃之争”中,娃哈哈一直是扛着振兴民族企业为己任大旗的,在金融危机中,娃哈哈又是如何履行自己的社会责任?
宗庆后:企业效益不好而裁员无可厚非,但是如果坚持不裁员,则说明企业有对社会的责任心,但是有一些企业效益也很好,但是却还是去裁员,能说是优秀的企业吗?当然,正常人才流动除外。
娃哈哈的员工总数已达26000多人,作为我个人,很感谢员工在去年做出的努力,让企业实现业绩大幅增长,在金融危机下,集团没有裁员,还实施了涨薪,在一定程度上,也是对于员工、对社会的负责。我觉得这是中国企业必须承担的责任。
另外,我代表娃哈哈集团也履行了向国家建言的责任,目的是为了振兴中国企业,比如建议进行税制改革,减轻企业税负,因为目前企业税赋太重,导致企业无力创新,核心竞争力得不到提高,增加员工收入自然也无从谈起;建议放开农产品价格,为农民增收,鼓励农产品深加工与农产品出口,以便让农民真正实现增产又增收;建议提高个调税的起征点等。
《经理人》:最近中铝收购力拓案失败,这给企业界留下了很大思考空间。不过在部分专家看来还是提倡和鼓励中国优势企业继续海外抄底。按娃哈哈的实力,也有能力出海,但一直没有任何消息表明娃哈哈有这样的战略意图,这是否说明娃哈哈要将中国本土化战略进行到底?
宗庆后:尽管集团在海外出口也有每年1000多万美元,但是对比娃哈哈的内需业绩来说,并不占主流,也因此整个集团公司并没有受外部经济影响,但是海外市场,集团还是会加大力度。究竟是用什么方式获得国际市场,我们还需要慎重。
有专家认为,目前是中国优势企业海外抄底的最好时机,但是我认为这样风险过大,因为中国的所谓优势企业,还只能说它有多少现金储备,说它规模有多大,而不是品牌能力、企业技术、并购经验等等。没有这样的能力,即使抄底拿到了别国的企业,如何制定自己的话语权也还是大问题。我的建议是在国内先要深挖内需,把资金留在国内,通过规模化,一方面进一步强化本土企业的竞争力,一方面吸纳就业人口,解决国内需求。