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找到自己的“最佳前导时间”
“我们的快速反应能力够不够?能够持续满足消费者的需求吗?”
国内的品牌服装企业经常这样问自己。
从产品创意到上架销售，中间这段时间称为前导时间。不同的服装细分市场，客户需求特性不同，所对应的前导时间也不同。
比如，孩子的皮肤娇嫩，童装要强调天然环保；相比之下，女装更强调款式和变化，所以，女装的前导时间一般比童装短，同样是女装，比起职业女装来，少女装更强调时尚和流行，前导时间也要求更短些。
但前导时间是不是越短越好呢?这也不能一概而论。前导时间最短不见得业绩结果最佳。一般来说。前导时间短于某个临界点后，生产和物流的成本会急剧攀升，这时，继续缩短前导时间，在经济上已不再划算。因此，企业真正需要的是“最佳前导时间”。
所谓最佳，就是既要反应足够快，满足顾客对时尚的要求，又要成本足够低，使售价有竞争力。在最佳前导时间下，企业的单店业绩和收效，以及企业的可持续发展能力，都接近最优。
可以说，企业提升快速反应能力的过程，就是让企业产品不断接近最佳前导时间的过程。在此期间，企业所建立起来的流程组织、绩效制度、员工队伍和企业文化，就构成了企业的快速反应体系。
企业是一个生命体，要建立这样一套体系，非朝夕可就，更不能眉毛胡子一把抓。一粒种子长成的大树，天然地要求每一片叶子的成长，都要与其他枝条的成长匹配协同。见到别人直腰走路好，便马上用两个夹板治罗锅，罗锅非但治不好，人恐怕还要被夹死了。
不同的企业，有不同的历史和现状，建立快速反应体系，也有各自合适的切入点。
为了找到这个切入点，企业可以先找出自身快速反应能力建设上的不足，以此从点到线，再由线及面，经由一系列前后衔接的变革，完成从“慢”到“快”的转型。
为此，企业可以从以下五个方面，做一下自我检测。
1.企业有一个精确到天、精确到门店的新品上市计划吗?
拿一个国内男装企业来说，有一段时间，其全国铺货策略就是两句话，“春夏产品从南向北铺，秋冬产品从北向南铺”。在营销部门，从高层到中层，再从中层到基层，凡被问到如何铺货，统统回答这两句。
应该说，这两句话没有错。
中国幅员辽阔，地区间有显著的季节差异，一款产品可以在全国跟着季节的脚步去上市。比方说，一款秋冬服装，哈尔滨和广州两地经销商都订了货，因为冬季北方来得早，所以，厂家应该先生产哈尔滨的订单，然后再生产广州的订单。这样，既均衡了工厂的产能，又可以提前观察一下哈尔滨的市场反应，判断广州的订单订量是不是要修正。
虽然说起来是这个道理，可要是没有一个精确到款式和数量、具体到门店和日期的新品上市计划，这两句好的思路，在实际执行起来，就难保不走样。
让我们看这家男装企业的实际情形：订货会后，汇总了经销商的订单，生产部发现单靠“春夏产品从南向北铺，秋冬产品从北向南铺”这样两句话，根本没法把总订单拆成多个子订单。因此，在实际安排生产时，还是不分南北，只要一款服装全国订5千件，那就一口气生产5千件，完全不管其中有多少南方订的、有多少北方订的。
当总目标抽象不具体，各部门就只会依本位主义行事。营销部只管到了季节要货，生产部只顾着压低成本。双方缺少沟通，自然也没有互相理解，不是生产抱怨营销做事没计划，就是营销抱怨生产供货太迟。
当生产与营销没有配合的准绳，产销协同就变成了打不完的口水仗。
这家企业为了能有这个准绳，责成营销部编制一个要货计划。但这个计划基本由营销部自作主张，没考虑工厂生产方面的要求，这使计划成了生产部永远也无法完成的任务。这样的计划，得不到产、销的认同，有也相当于没有。
制订这样一个计划，一方面，要依据经销商的订单，另一方面，要结合工厂的产能实际，很多时候，还得加上对产品在全国各地适销季节的把握，以及对门店季内货品组合的规划。制订这样一个计划，不是某个部门可以单独闭门造车出来的。
2.总部能否及时得到全国门店销售情况的数据?
在先后拥有红双喜和乐途品牌后，李宁公司已成为一家多品牌运营的企业，但李宁牌产品依然是李宁公司的业绩主体。2009年上半年，李宁牌产品的收入占李宁公司总收入的90％以上。
2009年上半年，李宁牌在全国有门店6809间，同比增长16％-李宁牌的鞋、服装、器材及配件销售收入37亿元，同比增长24.5％。从数据看，销售收入增速超过门店增速，似乎形势一片大好。不过，这不是全部。
细分析李宁牌产品的渠道，有特许经销和自营。对特许经销，只要公司把产品卖给了经销商，就可以算公司的收入；对自营，则只有卖给了最终消费者，才能算公司的收入。前者是批发，后者是零售。
2009年上半年，李宁牌产品自营渠道销售4.1亿元，同比仅增长7.8％。一般说来，比起经销商的门店，自营店的位置更优越，购物环境更好，单店业绩通常比经销商的要好。自营店表现平常，经销商当然也不会好到哪里去。可2009年上半年，李宁牌产品的经销商进货32.9亿元，同比大增27％，远超过自营7.8％的增长。
为什么会这样呢?毫无疑问，在2009年上半年，经销商相当一部分进货，并没有在当期最终销售掉，而是变成库存积压在库房。
这是许多品牌服装厂商的运营模式：不断征募新经销商、新增加盟门店、使用压货等手段，使经销商总体进货速度远高于其实际销售速度，通过外延式的增长，在繁荣期迅速扩张，实现企业的跨越式成长。这种模式的缺点，是渠道的资金链绷得过紧，市场稍有风吹草动，经销商就可能会突然大批死亡。
压货以求增长的外延式扩张的关键，是沉淀在经销商环节的库存不能超过某个阈值。这种模式的缺点，是渠道的资金链绷得过紧，市场稍有风吹草动，经销商就可能会突然大批死亡。
在杭州，甚至见过这样的例子：某品牌的浙江省代理商的库存，货值超过7000万元，甚至高于品牌厂商自己的库存货值。看似品牌厂商借用了省代的资金发展了自己，但省代一旦资金断裂，其库存品低价倾泻到市场，该品牌不但要退出整个浙江省，甚至全国市场都可能保不住。
品牌厂商与经销商之间，是一种唇齿相依的关系。
所以，这种外延式增长方式的关键，是沉淀在经销商环节的库存不能超过某个阈值。要掌握这个分寸点，品牌厂商必须掌握门店的销售数据，这既是预测市场的前提，也是调整计划的依据。
但国内有不少服装品牌，尽管规模已经有十多个亿，却依然对全国的最终销售情况两眼一抹黑，尤其是对经销商渠道，更是半点准数都没有， 只是凭经验和感觉拍脑袋。随着企业规模越来越大，这种拍脑袋的风险也越来越大。
为了保证门店与总部的信息畅通，像艾格、H&M等品牌，干脆自营几乎所有门店，直接掌控终端。但对国内许多服装品牌来说，实力不够，还需要借助经销商扩张渠道。这时，如何才能掌握经销商的真实销售动态，使总部的决策不偏离过远，就成了品牌厂家的一项挑战。
3.门店是否能够及时得到完整的业务信息?
国内多数服装品牌，一年召开两次订货会，部分品牌做到了一年4次，少数品牌做到6次甚至更多。在每次订货会上，各品牌都会推出成百上千款新品，供经销商订货。订货会结束，品牌厂商统计各款总订量，对于一些总订量过少的款式，投产不划算，便会取消生产。
按理说，毕竟订货会上已有人订过，现在取消生产了，起码应该通知一声。可多数服装品牌并不及时通知经销商这些变更。
这还不是最过分的。以一个国内服装品牌为例，在其订货会上，给每件样品用的是临时编号，经销商对着临时编号下单。等投产时，这家企业会给每个样品再定个正式编号，经销商将来收到的是只有正式编号的货。问题是这家企业的经销商拿不到临时编号和正式编号的对照表!经销商压根核对不出来收到的货品究竟是不是自己的原始订单。
为什么不给经销商对照表呢?经过询问以后才知道，问题卡在中间环节。对企业职能部门来说，倘若经销商拿到了对照表，在收货时发现与订单不符，就会投诉。这时，那些因部门工作失误造成的订单偏差，就会暴露出来，让他们遭到老板的训斥。久而久之，职能部门就打着“解释起来太麻烦”、
“保护经营机密”的旗号，不把对照表发给经销商，骨子里其实是希望借此摆脱经销商的监督约束。
这只是企业信息传递扭曲的一个小例子。在企业中，倘若业务信息不能传递到对应的岗位，就不能形成正确的决策，那么，这些业务信息就实现不了任何价值。一旦总部取消了前方的业务知情权，往往也就意味着企业去了做出更佳决策的机会。
当然，在组织中，更多的信息传递不畅并非来自故意，而是因为没有完备的流程和制度。
拿前面提到的“春夏产品从南向北铺，秋冬产品从北向南铺”来说，当问这家企业的高层：某一个具体的款式，在某一个具体的日期，是否应该铺到某个门店?高层听了，都是当场就可以给出答案。不过，这些答案存在于高层的脑海里，别人看不见摸不着，在没有外化为一个详细明晰的文件前，中层没法具体执行。
在服装行业，没有哪个层级比一线的销售人员更加贴近和了解消费者，组织要逐一地站在每一个前端岗位的立场，评估是否已经为其营造了完整及时的业务信息环境，使其能做出更加有价值的决策。
4.企业的生产订单能够根据销售情况按月(甚至按周)调整吗?
这个问题对应的是企业产销衔接的柔性。
当今世界上，像ZARA那样，能将大多数产品的前导时间都控制在半个月以内，堪称一个奇迹。达到ZARA这水平，非朝夕可就。但对于大多数企业而言，只要肯用心，都不难把一部分产品的前导时间压缩到比较短。
比如，当某款产品由老板亲自督办时，这时，老板的目光就成了提高内部工作效率的鞭子。从计划到生产，从研发到营销，所有环节的效率都会加快很多。原先要一周才能出样衣，现在两夜就赶出来了；原先要半个月才能和面料商谈妥合同，现在当场就可以拍板了；原先的前导时间怎么也要三个月，现在一下子就变成一个月。
不过，这种老板亲自督办下的快，是一种非常态的快。老板不可能别的什么也不做，只盯着一件事。只要老板的目光投向了别处，马上，从计划到生产，从研发到营销，所有环节的效率又会恢复为常态。
但对企业来说，这种非常态的快捷也很有意义。
即使像白领、秋水伊人这样的女装品牌，也从来没想过要把全部产品的前导时间压缩到半个月内。对这些服装品牌来说，能够将部分产品前导时间压缩短些，使企业可以应对一些特殊情形就够了。比如，设计了一款高时尚的新品，但拿不准消费者是否接受，就等适销季节快到了，潮流趋势比较确定，能看准后再下单；再比如，季中出现新流行，而自己的新品中偏偏又没有，为了不落伍，抓紧推出一款跟上。这些时候，都需要这种非常态的快。
企业的快速反应，就是在不断地把这种非常态习惯变为常态。一个企业越是能自如地进入这种快捷，就越是能规避设计偏差、响应市场需求。
现在，季前订货与季中补货的比例，国内做得比较好的企业，也只是七三开的样子，70％提前备货式生产，30％可以季中调整。不过，这30％多是现成的已有款式增加或减少产量，而非另行组织原辅料推出全新款式。
5.企业内部是否有一整套运行良好的响应机制，可以随时调整计划，而又不会引起混乱?
这说的是企业研产销衔接的柔性。
企业研产销衔接如臂使指，收放自如，是很多企业的梦想。但要做到这一点，需要有一整套运行良好的流程，建立起覆盖各环节的应变响应机制，可以随时调整计划，而又不会引起混乱，让企业成为一个衔接无隙、高度协调的系统。
做到这一步时，企业的组织结构通常要做出相应的调整。
我们思考品牌服饰企业的快速反应模式时，通常会从最初的设计开始，再到商品企划，直至最终成品配送到门店。但当我们在现实中推动建立快速反应模式时，通常从打通门店与总部营销部门的联系开始，再到打通营销与生产的联系，最后才是研产销三者的衔接。
之所以有这样的区别，是因为我们在思考变革目标时，是从假设着眼，而在推动变革实现时，是从问题入手。从问题人手的好处，是前进的每一步，除了会帮助组织系统完善外，还使现实问题有改善，这使变革的每一步，都更容易获得员工的认同。
这两者的分别，有点类似于联想当年“技工贸”和“贸工技”的发展路线之争。在后面的专栏文章中，我们会对此进一步深入讨论。
企业的快速反应，就是在不断地把这种非常态习惯变为常态。一个企业越是能自如地进入这种快捷，就越是能规避设计偏差、响应市场需求。
“我们的快速反应能力够不够?能够持续满足消费者的需求吗?”
国内的品牌服装企业经常这样问自己。
从产品创意到上架销售，中间这段时间称为前导时间。不同的服装细分市场，客户需求特性不同，所对应的前导时间也不同。
比如，孩子的皮肤娇嫩，童装要强调天然环保；相比之下，女装更强调款式和变化，所以，女装的前导时间一般比童装短，同样是女装，比起职业女装来，少女装更强调时尚和流行，前导时间也要求更短些。
但前导时间是不是越短越好呢?这也不能一概而论。前导时间最短不见得业绩结果最佳。一般来说。前导时间短于某个临界点后，生产和物流的成本会急剧攀升，这时，继续缩短前导时间，在经济上已不再划算。因此，企业真正需要的是“最佳前导时间”。
所谓最佳，就是既要反应足够快，满足顾客对时尚的要求，又要成本足够低，使售价有竞争力。在最佳前导时间下，企业的单店业绩和收效，以及企业的可持续发展能力，都接近最优。
可以说，企业提升快速反应能力的过程，就是让企业产品不断接近最佳前导时间的过程。在此期间，企业所建立起来的流程组织、绩效制度、员工队伍和企业文化，就构成了企业的快速反应体系。
企业是一个生命体，要建立这样一套体系，非朝夕可就，更不能眉毛胡子一把抓。一粒种子长成的大树，天然地要求每一片叶子的成长，都要与其他枝条的成长匹配协同。见到别人直腰走路好，便马上用两个夹板治罗锅，罗锅非但治不好，人恐怕还要被夹死了。
不同的企业，有不同的历史和现状，建立快速反应体系，也有各自合适的切入点。
为了找到这个切入点，企业可以先找出自身快速反应能力建设上的不足，以此从点到线，再由线及面，经由一系列前后衔接的变革，完成从“慢”到“快”的转型。
为此，企业可以从以下五个方面，做一下自我检测。
1.企业有一个精确到天、精确到门店的新品上市计划吗?
拿一个国内男装企业来说，有一段时间，其全国铺货策略就是两句话，“春夏产品从南向北铺，秋冬产品从北向南铺”。在营销部门，从高层到中层，再从中层到基层，凡被问到如何铺货，统统回答这两句。
应该说，这两句话没有错。
中国幅员辽阔，地区间有显著的季节差异，一款产品可以在全国跟着季节的脚步去上市。比方说，一款秋冬服装，哈尔滨和广州两地经销商都订了货，因为冬季北方来得早，所以，厂家应该先生产哈尔滨的订单，然后再生产广州的订单。这样，既均衡了工厂的产能，又可以提前观察一下哈尔滨的市场反应，判断广州的订单订量是不是要修正。
虽然说起来是这个道理，可要是没有一个精确到款式和数量、具体到门店和日期的新品上市计划，这两句好的思路，在实际执行起来，就难保不走样。
让我们看这家男装企业的实际情形：订货会后，汇总了经销商的订单，生产部发现单靠“春夏产品从南向北铺，秋冬产品从北向南铺”这样两句话，根本没法把总订单拆成多个子订单。因此，在实际安排生产时，还是不分南北，只要一款服装全国订5千件，那就一口气生产5千件，完全不管其中有多少南方订的、有多少北方订的。
当总目标抽象不具体，各部门就只会依本位主义行事。营销部只管到了季节要货，生产部只顾着压低成本。双方缺少沟通，自然也没有互相理解，不是生产抱怨营销做事没计划，就是营销抱怨生产供货太迟。
当生产与营销没有配合的准绳，产销协同就变成了打不完的口水仗。
这家企业为了能有这个准绳，责成营销部编制一个要货计划。但这个计划基本由营销部自作主张，没考虑工厂生产方面的要求，这使计划成了生产部永远也无法完成的任务。这样的计划，得不到产、销的认同，有也相当于没有。
制订这样一个计划，一方面，要依据经销商的订单，另一方面，要结合工厂的产能实际，很多时候，还得加上对产品在全国各地适销季节的把握，以及对门店季内货品组合的规划。制订这样一个计划，不是某个部门可以单独闭门造车出来的。
2.总部能否及时得到全国门店销售情况的数据?
在先后拥有红双喜和乐途品牌后，李宁公司已成为一家多品牌运营的企业，但李宁牌产品依然是李宁公司的业绩主体。2009年上半年，李宁牌产品的收入占李宁公司总收入的90％以上。
2009年上半年，李宁牌在全国有门店6809间，同比增长16％-李宁牌的鞋、服装、器材及配件销售收入37亿元，同比增长24.5％。从数据看，销售收入增速超过门店增速，似乎形势一片大好。不过，这不是全部。
细分析李宁牌产品的渠道，有特许经销和自营。对特许经销，只要公司把产品卖给了经销商，就可以算公司的收入；对自营，则只有卖给了最终消费者，才能算公司的收入。前者是批发，后者是零售。
2009年上半年，李宁牌产品自营渠道销售4.1亿元，同比仅增长7.8％。一般说来，比起经销商的门店，自营店的位置更优越，购物环境更好，单店业绩通常比经销商的要好。自营店表现平常，经销商当然也不会好到哪里去。可2009年上半年，李宁牌产品的经销商进货32.9亿元，同比大增27％，远超过自营7.8％的增长。
为什么会这样呢?毫无疑问，在2009年上半年，经销商相当一部分进货，并没有在当期最终销售掉，而是变成库存积压在库房。
这是许多品牌服装厂商的运营模式：不断征募新经销商、新增加盟门店、使用压货等手段，使经销商总体进货速度远高于其实际销售速度，通过外延式的增长，在繁荣期迅速扩张，实现企业的跨越式成长。这种模式的缺点，是渠道的资金链绷得过紧，市场稍有风吹草动，经销商就可能会突然大批死亡。
压货以求增长的外延式扩张的关键，是沉淀在经销商环节的库存不能超过某个阈值。这种模式的缺点，是渠道的资金链绷得过紧，市场稍有风吹草动，经销商就可能会突然大批死亡。
在杭州，甚至见过这样的例子：某品牌的浙江省代理商的库存，货值超过7000万元，甚至高于品牌厂商自己的库存货值。看似品牌厂商借用了省代的资金发展了自己，但省代一旦资金断裂，其库存品低价倾泻到市场，该品牌不但要退出整个浙江省，甚至全国市场都可能保不住。
品牌厂商与经销商之间，是一种唇齿相依的关系。
所以，这种外延式增长方式的关键，是沉淀在经销商环节的库存不能超过某个阈值。要掌握这个分寸点，品牌厂商必须掌握门店的销售数据，这既是预测市场的前提，也是调整计划的依据。
但国内有不少服装品牌，尽管规模已经有十多个亿，却依然对全国的最终销售情况两眼一抹黑，尤其是对经销商渠道，更是半点准数都没有， 只是凭经验和感觉拍脑袋。随着企业规模越来越大，这种拍脑袋的风险也越来越大。
为了保证门店与总部的信息畅通，像艾格、H&M等品牌，干脆自营几乎所有门店，直接掌控终端。但对国内许多服装品牌来说，实力不够，还需要借助经销商扩张渠道。这时，如何才能掌握经销商的真实销售动态，使总部的决策不偏离过远，就成了品牌厂家的一项挑战。
3.门店是否能够及时得到完整的业务信息?
国内多数服装品牌，一年召开两次订货会，部分品牌做到了一年4次，少数品牌做到6次甚至更多。在每次订货会上，各品牌都会推出成百上千款新品，供经销商订货。订货会结束，品牌厂商统计各款总订量，对于一些总订量过少的款式，投产不划算，便会取消生产。
按理说，毕竟订货会上已有人订过，现在取消生产了，起码应该通知一声。可多数服装品牌并不及时通知经销商这些变更。
这还不是最过分的。以一个国内服装品牌为例，在其订货会上，给每件样品用的是临时编号，经销商对着临时编号下单。等投产时，这家企业会给每个样品再定个正式编号，经销商将来收到的是只有正式编号的货。问题是这家企业的经销商拿不到临时编号和正式编号的对照表!经销商压根核对不出来收到的货品究竟是不是自己的原始订单。
为什么不给经销商对照表呢?经过询问以后才知道，问题卡在中间环节。对企业职能部门来说，倘若经销商拿到了对照表，在收货时发现与订单不符，就会投诉。这时，那些因部门工作失误造成的订单偏差，就会暴露出来，让他们遭到老板的训斥。久而久之，职能部门就打着“解释起来太麻烦”、
“保护经营机密”的旗号，不把对照表发给经销商，骨子里其实是希望借此摆脱经销商的监督约束。
这只是企业信息传递扭曲的一个小例子。在企业中，倘若业务信息不能传递到对应的岗位，就不能形成正确的决策，那么，这些业务信息就实现不了任何价值。一旦总部取消了前方的业务知情权，往往也就意味着企业去了做出更佳决策的机会。
当然，在组织中，更多的信息传递不畅并非来自故意，而是因为没有完备的流程和制度。
拿前面提到的“春夏产品从南向北铺，秋冬产品从北向南铺”来说，当问这家企业的高层：某一个具体的款式，在某一个具体的日期，是否应该铺到某个门店?高层听了，都是当场就可以给出答案。不过，这些答案存在于高层的脑海里，别人看不见摸不着，在没有外化为一个详细明晰的文件前，中层没法具体执行。
在服装行业，没有哪个层级比一线的销售人员更加贴近和了解消费者，组织要逐一地站在每一个前端岗位的立场，评估是否已经为其营造了完整及时的业务信息环境，使其能做出更加有价值的决策。
4.企业的生产订单能够根据销售情况按月(甚至按周)调整吗?
这个问题对应的是企业产销衔接的柔性。
当今世界上，像ZARA那样，能将大多数产品的前导时间都控制在半个月以内，堪称一个奇迹。达到ZARA这水平，非朝夕可就。但对于大多数企业而言，只要肯用心，都不难把一部分产品的前导时间压缩到比较短。
比如，当某款产品由老板亲自督办时，这时，老板的目光就成了提高内部工作效率的鞭子。从计划到生产，从研发到营销，所有环节的效率都会加快很多。原先要一周才能出样衣，现在两夜就赶出来了；原先要半个月才能和面料商谈妥合同，现在当场就可以拍板了；原先的前导时间怎么也要三个月，现在一下子就变成一个月。
不过，这种老板亲自督办下的快，是一种非常态的快。老板不可能别的什么也不做，只盯着一件事。只要老板的目光投向了别处，马上，从计划到生产，从研发到营销，所有环节的效率又会恢复为常态。
但对企业来说，这种非常态的快捷也很有意义。
即使像白领、秋水伊人这样的女装品牌，也从来没想过要把全部产品的前导时间压缩到半个月内。对这些服装品牌来说，能够将部分产品前导时间压缩短些，使企业可以应对一些特殊情形就够了。比如，设计了一款高时尚的新品，但拿不准消费者是否接受，就等适销季节快到了，潮流趋势比较确定，能看准后再下单；再比如，季中出现新流行，而自己的新品中偏偏又没有，为了不落伍，抓紧推出一款跟上。这些时候，都需要这种非常态的快。
企业的快速反应，就是在不断地把这种非常态习惯变为常态。一个企业越是能自如地进入这种快捷，就越是能规避设计偏差、响应市场需求。
现在，季前订货与季中补货的比例，国内做得比较好的企业，也只是七三开的样子，70％提前备货式生产，30％可以季中调整。不过，这30％多是现成的已有款式增加或减少产量，而非另行组织原辅料推出全新款式。
5.企业内部是否有一整套运行良好的响应机制，可以随时调整计划，而又不会引起混乱?
这说的是企业研产销衔接的柔性。
企业研产销衔接如臂使指，收放自如，是很多企业的梦想。但要做到这一点，需要有一整套运行良好的流程，建立起覆盖各环节的应变响应机制，可以随时调整计划，而又不会引起混乱，让企业成为一个衔接无隙、高度协调的系统。
做到这一步时，企业的组织结构通常要做出相应的调整。
我们思考品牌服饰企业的快速反应模式时，通常会从最初的设计开始，再到商品企划，直至最终成品配送到门店。但当我们在现实中推动建立快速反应模式时，通常从打通门店与总部营销部门的联系开始，再到打通营销与生产的联系，最后才是研产销三者的衔接。
之所以有这样的区别，是因为我们在思考变革目标时，是从假设着眼，而在推动变革实现时，是从问题入手。从问题人手的好处，是前进的每一步，除了会帮助组织系统完善外，还使现实问题有改善，这使变革的每一步，都更容易获得员工的认同。
这两者的分别，有点类似于联想当年“技工贸”和“贸工技”的发展路线之争。在后面的专栏文章中，我们会对此进一步深入讨论。
企业的快速反应，就是在不断地把这种非常态习惯变为常态。一个企业越是能自如地进入这种快捷，就越是能规避设计偏差、响应市场需求。