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对于很多考虑用数字技术改变其商业模式的公司而言，都面临不确定性的问题，也正是因为是前所未有，过往的经验可能毫无帮助。
这对战略制定人员来说如芒刺在背。但是创新者来说则再熟悉不过，毕竟他们在过去的几十年间，一直在努力克服不确定性，没有人告诉他们如何将新产品推向新客户或市场。
我们一直在研究出色的创新者是如何处理不确定性的问题，并在此过程中我们发现了导致战略制定者打造数字化商业模式最常落入的三种陷阱：
陷阱1：重复之前做过的事
最大的诱惑就是以数字方式重复当前商业模式。那是可以理解的，因为利用现有资源发挥更多效果似乎更具有经济与战略意义，尤其是那些喜欢将业务从核心向边缘发展的战略制定者，这就更能说得通。
但是你把数字化商业模式当作一项创新，而非核心优势的延伸，就更能把这种转变看成是利用新能力的机会，而非延伸旧技能。
创新者将新产品开发过程分解成一系列小规模、低风险以及低成本的实验，逐一测试新产品背后的假设，借此来降低离开舒适区的风险。同样的方法也可以用于新商业模式冒险全面实施之前，测试其背后的假设。
以平面报纸向网络媒体门户网站的转变为例。在早期，很多报纸发行机构认为在线广告量和报纸一样，用读者人数来设定目标。既然能够因为无需印刷分发报纸而降低生产成本，以及轻易（理论上）能够接触到更多在线人群等等好处，很多人认为在线版本将比印刷版本带来更大的收益。甚至还有一些人进一步认为在线世界谁先抢谁就赢，因而亟待快速成长扩张。
但是那些假设明显错误，由于网站太多，广告费遭到大幅瓜分，报纸发行收益甚至不如以前，更别说扩大规模了。
当然，对于现在的市场从业者而言，新媒体还是代表着很多新机遇。例如，一家总部位于盐湖城的Deseret Media为例，他们尝试建立免费的本地在线分类网站，同时训练自己在网页设计与用户界面的能力。如此，这份有165年历史的报纸成功地创建了一个网站，大多数访问者认为它比Craigslist更易浏览，最终KSL.com打败了美国40个最大的市场之一Craigslist，成为本地唯一的分类网站。
陷阱2：以为建好就一定有人来
总有许多看来很不赖的软件和APP，让人们误以为东西够好就能让顾客亲自找上门，结果就是审理破产案件的法院对这样的案子履见不鲜。成功的创新者则会后退一步，在打造新产品之前，要深入理解新的数字产品可以真正解决哪些问题。
我们最喜欢的思考方法是克里斯坦森所说的“需完成的工作”。本质上，根据这一理论，成功的产品与服务都要满足顾客在功能、情绪或者社交上的某种需求，而顾客正需要这些产品减轻某种痛苦、或带来某种收益，而且效果要比其他现有替代方案更好。
我们认为，在数字化商业模式中最重要的就是“比其他可行方法做得更好”。 以Instagram为例。Instagram明确地考虑到了社交连结，但是很多其他在线服务同样如此。所以究竟它是哪一点胜出？任何写博客的人都知道写出高质量的内容需要很长时间。Twitter可以说是把自我表达的痛苦减少到了140字，对于很多事情而言已经足够了。但是在Instagram点击几下，用户们不仅可以发送照片（可能胜过千言万语），而且可以用滤镜和简单的效果来让自我表达更淋漓尽致，同时也能通过回复功能得到社交上的认同。
陷阱3：认为完成销售就大功告成
聪明的战略制定人员早就知道不要仅聚焦于销售环节，而且关注销售前的整个消费链，筹划出消费者将如何知道、评估和购买新产品。但是我们注意到，即使是聪明的领导也常常错过或忽略销售之后发生的事——服务、支持和处理。然而，对于数字化商业模式而言，“病毒系数”——现有用户招募新用户的比率——也许会让销售后与消费者的接触变为整个业务成败的关键。
例如，当文档存储、同步和分享服务的Dropbox刚推出时，高管们认为他们只要用Google AdWords服务就能达到推广效果。但是对手已经抬高了关键词的价格，以至于Dropbox现在需要花费300至500美元来争取1位顾客，而以前每年仅需支付100美元。意识到这种商业模式是不能成立的，联合创始人Drew Houston提出了另一种方法，正是PayPal在互联网泡沫时争取客户的做法：只要是推荐其他人使用Dropbox，推荐人和被推荐者都可获得250MB的免费存储空间。Dropbox使用量大增，客户争取费用降到了最低。
每当你想将新客户推荐新的价值定位（或者改变商业模式中的一些要素），你同时也引入了不确定性。引进数字化商业模式，这里的不确定性还不只是程度问题，而是整个类型的转变，这就不仅仅是战略问题，而是进入了创新领域。创新者知道业务的重点在于创新和执行，这会让处理不确定性的方式不同。这也是战略制定者值得借鉴的地方。
这对战略制定人员来说如芒刺在背。但是创新者来说则再熟悉不过，毕竟他们在过去的几十年间，一直在努力克服不确定性，没有人告诉他们如何将新产品推向新客户或市场。
我们一直在研究出色的创新者是如何处理不确定性的问题，并在此过程中我们发现了导致战略制定者打造数字化商业模式最常落入的三种陷阱：
陷阱1：重复之前做过的事
最大的诱惑就是以数字方式重复当前商业模式。那是可以理解的，因为利用现有资源发挥更多效果似乎更具有经济与战略意义，尤其是那些喜欢将业务从核心向边缘发展的战略制定者，这就更能说得通。
但是你把数字化商业模式当作一项创新，而非核心优势的延伸，就更能把这种转变看成是利用新能力的机会，而非延伸旧技能。
创新者将新产品开发过程分解成一系列小规模、低风险以及低成本的实验，逐一测试新产品背后的假设，借此来降低离开舒适区的风险。同样的方法也可以用于新商业模式冒险全面实施之前，测试其背后的假设。
以平面报纸向网络媒体门户网站的转变为例。在早期，很多报纸发行机构认为在线广告量和报纸一样，用读者人数来设定目标。既然能够因为无需印刷分发报纸而降低生产成本，以及轻易（理论上）能够接触到更多在线人群等等好处，很多人认为在线版本将比印刷版本带来更大的收益。甚至还有一些人进一步认为在线世界谁先抢谁就赢，因而亟待快速成长扩张。
但是那些假设明显错误，由于网站太多，广告费遭到大幅瓜分，报纸发行收益甚至不如以前，更别说扩大规模了。
当然，对于现在的市场从业者而言，新媒体还是代表着很多新机遇。例如，一家总部位于盐湖城的Deseret Media为例，他们尝试建立免费的本地在线分类网站，同时训练自己在网页设计与用户界面的能力。如此，这份有165年历史的报纸成功地创建了一个网站，大多数访问者认为它比Craigslist更易浏览，最终KSL.com打败了美国40个最大的市场之一Craigslist，成为本地唯一的分类网站。
陷阱2：以为建好就一定有人来
总有许多看来很不赖的软件和APP，让人们误以为东西够好就能让顾客亲自找上门，结果就是审理破产案件的法院对这样的案子履见不鲜。成功的创新者则会后退一步，在打造新产品之前，要深入理解新的数字产品可以真正解决哪些问题。
我们最喜欢的思考方法是克里斯坦森所说的“需完成的工作”。本质上，根据这一理论，成功的产品与服务都要满足顾客在功能、情绪或者社交上的某种需求，而顾客正需要这些产品减轻某种痛苦、或带来某种收益，而且效果要比其他现有替代方案更好。
我们认为，在数字化商业模式中最重要的就是“比其他可行方法做得更好”。 以Instagram为例。Instagram明确地考虑到了社交连结，但是很多其他在线服务同样如此。所以究竟它是哪一点胜出？任何写博客的人都知道写出高质量的内容需要很长时间。Twitter可以说是把自我表达的痛苦减少到了140字，对于很多事情而言已经足够了。但是在Instagram点击几下，用户们不仅可以发送照片（可能胜过千言万语），而且可以用滤镜和简单的效果来让自我表达更淋漓尽致，同时也能通过回复功能得到社交上的认同。
陷阱3：认为完成销售就大功告成
聪明的战略制定人员早就知道不要仅聚焦于销售环节，而且关注销售前的整个消费链，筹划出消费者将如何知道、评估和购买新产品。但是我们注意到，即使是聪明的领导也常常错过或忽略销售之后发生的事——服务、支持和处理。然而，对于数字化商业模式而言，“病毒系数”——现有用户招募新用户的比率——也许会让销售后与消费者的接触变为整个业务成败的关键。
例如，当文档存储、同步和分享服务的Dropbox刚推出时，高管们认为他们只要用Google AdWords服务就能达到推广效果。但是对手已经抬高了关键词的价格，以至于Dropbox现在需要花费300至500美元来争取1位顾客，而以前每年仅需支付100美元。意识到这种商业模式是不能成立的，联合创始人Drew Houston提出了另一种方法，正是PayPal在互联网泡沫时争取客户的做法：只要是推荐其他人使用Dropbox，推荐人和被推荐者都可获得250MB的免费存储空间。Dropbox使用量大增，客户争取费用降到了最低。
每当你想将新客户推荐新的价值定位（或者改变商业模式中的一些要素），你同时也引入了不确定性。引进数字化商业模式，这里的不确定性还不只是程度问题，而是整个类型的转变，这就不仅仅是战略问题，而是进入了创新领域。创新者知道业务的重点在于创新和执行，这会让处理不确定性的方式不同。这也是战略制定者值得借鉴的地方。