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价值观的提炼过程，在相当程度上决定了价值观对企业的价值。可很多公司不明白，提炼价值观的理想过程，不应该是一个理性的遣词造句的过程，而是一个感性的拷问内心的过程。
曾在一个企业的股东会上旁听他们的价值观，老板在会上说：“真正的民主并不是要每人都固执己见，而是在这个过程中让最微弱的声音和智慧生发出来。”能这样说的老板从各种细节上都透露着两种自信：一是掌控冲突的能力，二是以身作则的决心。
再由价值观的讨论扩展至企业的各种共识会议，兰西奥尼认为会议“冲突”本身并不是会议所追求的结果，但需要通过激发“冲突”（真情投入、充分民主）来促使团队支持决策、理解任务、做出承诺，以最终达到共同的目标。这就是过程的意义。
提炼价值观是一条感性之路
理性的过程，不是提炼公司核心价值观的最佳选择。遵循该领域“老祖宗”James Collins的意见，我在帮助客户公司提炼核心价值观时，走的是感性之路。
尽管我的准备工作中会包括高管访谈、阅读公司相关文件等，然而提炼公司核心价值观最基本、最主要的途径，是一次为期两天左右、以扪心自问和相互碰撞、刺激为特征的高管研讨会。
会议伊始，我会先让大家就一两个有争议的社会热点案例进行辩论，启发大家进入“从价值观角度思考问题”的境地。随后，我会提出一些与个人价值观有关的问题，要求大家在纸上“不假思索，即刻回答”，如：你的孩子长大成人，要开始他的第一份工作了，你期望他继承你身上的哪些品质？如果你突然意外地从一个亲戚那儿继承了上亿的财产，你还会来正常上班工作吗……
要是时间许可，我还会在展示了一些名人“墓志铭”之后，要求大家在哀乐声中为自己写一段墓志铭。当然，上述仅仅是“热身”，等大家都进入状态后，我的问题便开始向公司“倾斜”：我为什么愿意留在这个公司干活？如果你离开现在的公司去创业，你会期望这个新企业具有怎样的特点或特征？……
为了有助于大家感性地倾听自己内心的声音，而不是理性地去寻求“政治上正确”的答案，我有时甚至还强行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在脑门上。
只有当这长长的“序幕”让大家变得异常感性时，我才感觉“We are ready”，才开始引导大家进入“正题”：我们这个公司需要怎样的核心价值观。
我一般先给大家几分钟时间，要求每人写下自己的看法。然后把与会人员分成若干个小组，要求各小组在规定时间交出一份大家都赞同的价值观清单。
可以想象，那些高管们形成共识会有多么艰难。而当各个小组内的观点好不容易趋于一致时，我马上“强拆”，让高管们在随机重组的小组中再“战”。我还时不时地说一些“怪话”去激励他们的“斗志”：“看看谁的观点得到大多数人的赞同”，“看看谁能真正影响其他人的看法”。
如此几轮小组活动后，我们再举行大组辩论，以求得大家对价值观的实质内容和语言表述的一致意见。
接着，我还会抛给大家几个经过精心“修饰”的本公司或本行业有争议的案例，要求大家用“新鲜出炉”的价值观去判断其是非。于是，“硝烟再起，杀声震天”。结合实际案例的研讨，不仅加深了大家对价值观重要性的认识，而且帮助大家及时修正或改善了相关的内容或陈述。
这些规则可以让你更感性
提炼价值观的理想过程，不应该是一个理性的遣词造句的过程，而是一个感性的拷问内心的过程。为了保证这一过程的诚实或曰“率真”，经验和教训告诉我，有些“游戏规则”是必须遵守的，如：
1、公司的“一把手”，尤其是民营企业的创始老板，务必“贵人话语迟”。他的话具有“定调”的作用，绝对不能先说。讨论到敏感的地方，我还“指令”老板离开会场，以利大家畅所欲言。
2、先个人，再小组，最后大组；先书面，后口头；先匿名，后公开（对某些敏感话题，我会要求大家将其看法不记名地写在纸上交给我，由我公开宣读后再当众撕成碎片，以保障“作者”的“匿名权”）；这些比较合适的研讨顺序，符合中国人“慢热”、“委婉”及尽可能“不犯上”的特点。
价值观的陈述也许有好坏，但价值观本身无对错。研讨过程中，作为“协调者”、“催化师”（facilitator）的我，必须同时担负起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打击”各种可能破环民主讨论氛围的言行。当然，会议伊始，我必须首先开诚布公，向所有与会者申请这一“特权”并得到他们的批准。
从某种意义上来说，公司核心价值观的研讨过程比结果更为重要，或者换句话来说，研讨方式比内容更为重要。假如公司管理层没有经历过一个“真情投入、充分民主”的研讨过程，从而在心底里把饱经“锤打”、“撞击”而提炼出来的价值观视为“我们的”，那么，贴在墙上的价值观陈述哪怕再押韵、再动听，也是毫无作用的。
然而，提炼过程对了，只是价值观“落地”的首要条件满足了。经验和教训告诉我们，要使企业的核心价值观起到其应有的作用，还有三个必不可少的条件。
将价值观细化为资质
核心价值观作为宗旨、理念，本质上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使价值观这一属于精神层面的东西落地，即让价值观物化到公司员工的日常工作习惯中去，需要将其行为化、操作化、具体化，亦即把价值观细化为所谓的“competency”（“胜任力素质”、“资质”）。
自这个领域的“老祖宗”David MaCleland和他的同事在约半个世纪前提出了这个概念并发明了一系列相应的技术之后，其显著成效已经为无数中外企业的实践所证明。
上世纪末和本世纪初，作为管理咨询顾问，本人就亲历了在美国IBM总部、英国联合利华总部和中国华为总部，将其企业优秀员工坚守的价值观，系统细化为员工行为细则的一个个高低不同等级的过程。十多年后，我还一直关注着这些企业如何在招人、用人、留人等实际工作中深入运用这些资质，并不断与时俱进，更新模型。 由于阿里巴巴的核心价值观已经在媒体上公开，我们可以将其作为“麻雀”来解剖一下。乍一看，这些被神叨叨地称之为“六脉神剑”的价值观似乎并没有什么神奇的地方，无非是“诚信”、“客户”、“激情”等老掉牙的内容。但你若愿意花两分钟时间细看一下，就会发现这个企业价值观的表述不同寻常。
以“团队合作”为例。可能70%以上企业核心价值观中，都有这一内容。但唯有阿里巴巴，给“团队合作”下了这样一个“共享共担，平凡人做非凡事”的不凡定义。而其精华，还不在定义，而是定义之后的详细注释。与“芸芸众生”不同，它们不是泛泛的要求或平平的案例，而是具体的、细致的行为描述：积极融入团队，乐于接受同事帮助，配合团队完成工作。
决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。
再细看这五条描述，不但其“主干”都是行为动词，而且，这五个系列的行为，都是有“等级”区别的。“发表”、“参与”、“支持”的级别高于“融入”、“接受”、“配合”；以主人翁的精神去影响、改善团队的行为，又高于在“对事不对人”的原则指导下和不同类型的同事合作。
将价值观细化为资质，这活儿看似简单，真要做起来，才知道其实很不容易。只有亲身做过的，才知其中甘苦。
这几年我服务过的企业中，有请了咨询公司，脱了两层皮之后才勉强做成的；也有HR总监在“自力更生”的过程中暴露出了自己专业上的“庐山真面目”，其拼凑的资质模型和自己的乌纱帽一起被老板给拿下的。前几天，一位已经“被换岗”的前HR总监还向我感叹：那可真是个技术活！要早知自己不是那“金刚钻”，干嘛主动请缨去揽那“瓷器活”……
将价值观纳入绩效考核
一提到绩效考核，恐怕95%以上的经理人都会“自动化地”联想到财务指标，而把他们学到的有关“平衡记分卡”的理论置于九霄云外。
在商言商，企业确实不是“玩虚”的地方。凡是无法测量、进入不了考核体系、和经理人的薪酬福利挂不上号的东西，在企业里基本都属于“清谈”、“扯蛋”，都不会真正受到重视。当然，这也包括被大家在口头上公认为“最最重要的”企业核心价值观。
在今天的商业背景下，若想让价值观真正落地，必须在把价值观行为化的基础上，将价值观的考核纳入到企业的考核体系或考核机制中去，并赋予其相当的“权重”。
试问，要想让员工把企业的核心价值观真正当回事，还有什么比在绩效考核中把价值观的落实与财务指标的完成放在“半斤八两”的位置上来得更有效呢？
践行价值观从老板开始
毋庸赘言，企业创始人、一把手的言行举止是对公司价值观的最好诠释。没有人是傻瓜，大家都会有意无意地对老板“听其言，观其行”。只有老板的言行与其倡导的价值观“保持一致”时，公司的价值观才有可能成为众人的行为指南，否则，则只是骗人的标语口号或员工饭后茶余的谈笑资料。
在“上梁不正”的情况下，价值观的陈述越是美妙而动听，价值观的宣传越是频繁而广泛，“下梁歪斜”的程度则一定更为普遍而嚣张。
英特尔副总裁方之熙讲过一个安迪·格鲁夫的故事：在英特尔高速成长的上世纪90年代，有一些不尽人意之处。比如说每次进出公司，按照规定，都有保安来检查员工的包，大家当时对这个规定普遍反感。
但有一次方先生在排队的时候，发现格鲁夫本人就排在他前面，而且，作为公司的大老板/创始人，他竟然也像众人一样接受安检。从那以后，当时还是“小人物”的方先生就再也不抱怨了。
“这就是我见到的安迪·格鲁夫”，方之熙写道，他“用最不特立独行的方式让你震撼”。“安迪·格鲁夫在英特尔没有独立的办公室，像每位员工一样只有一张一模一样的办公桌；他在公司也没有特殊的停车位，他的办公环境并不比普通员工享有更多的特权……”
曾在一个企业的股东会上旁听他们的价值观，老板在会上说：“真正的民主并不是要每人都固执己见，而是在这个过程中让最微弱的声音和智慧生发出来。”能这样说的老板从各种细节上都透露着两种自信：一是掌控冲突的能力，二是以身作则的决心。
再由价值观的讨论扩展至企业的各种共识会议，兰西奥尼认为会议“冲突”本身并不是会议所追求的结果，但需要通过激发“冲突”（真情投入、充分民主）来促使团队支持决策、理解任务、做出承诺，以最终达到共同的目标。这就是过程的意义。
提炼价值观是一条感性之路
理性的过程，不是提炼公司核心价值观的最佳选择。遵循该领域“老祖宗”James Collins的意见，我在帮助客户公司提炼核心价值观时，走的是感性之路。
尽管我的准备工作中会包括高管访谈、阅读公司相关文件等，然而提炼公司核心价值观最基本、最主要的途径，是一次为期两天左右、以扪心自问和相互碰撞、刺激为特征的高管研讨会。
会议伊始，我会先让大家就一两个有争议的社会热点案例进行辩论，启发大家进入“从价值观角度思考问题”的境地。随后，我会提出一些与个人价值观有关的问题，要求大家在纸上“不假思索，即刻回答”，如：你的孩子长大成人，要开始他的第一份工作了，你期望他继承你身上的哪些品质？如果你突然意外地从一个亲戚那儿继承了上亿的财产，你还会来正常上班工作吗……
要是时间许可，我还会在展示了一些名人“墓志铭”之后，要求大家在哀乐声中为自己写一段墓志铭。当然，上述仅仅是“热身”，等大家都进入状态后，我的问题便开始向公司“倾斜”：我为什么愿意留在这个公司干活？如果你离开现在的公司去创业，你会期望这个新企业具有怎样的特点或特征？……
为了有助于大家感性地倾听自己内心的声音，而不是理性地去寻求“政治上正确”的答案，我有时甚至还强行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在脑门上。
只有当这长长的“序幕”让大家变得异常感性时，我才感觉“We are ready”，才开始引导大家进入“正题”：我们这个公司需要怎样的核心价值观。
我一般先给大家几分钟时间，要求每人写下自己的看法。然后把与会人员分成若干个小组，要求各小组在规定时间交出一份大家都赞同的价值观清单。
可以想象，那些高管们形成共识会有多么艰难。而当各个小组内的观点好不容易趋于一致时，我马上“强拆”，让高管们在随机重组的小组中再“战”。我还时不时地说一些“怪话”去激励他们的“斗志”：“看看谁的观点得到大多数人的赞同”，“看看谁能真正影响其他人的看法”。
如此几轮小组活动后，我们再举行大组辩论，以求得大家对价值观的实质内容和语言表述的一致意见。
接着，我还会抛给大家几个经过精心“修饰”的本公司或本行业有争议的案例，要求大家用“新鲜出炉”的价值观去判断其是非。于是，“硝烟再起，杀声震天”。结合实际案例的研讨，不仅加深了大家对价值观重要性的认识，而且帮助大家及时修正或改善了相关的内容或陈述。
这些规则可以让你更感性
提炼价值观的理想过程，不应该是一个理性的遣词造句的过程，而是一个感性的拷问内心的过程。为了保证这一过程的诚实或曰“率真”，经验和教训告诉我，有些“游戏规则”是必须遵守的，如：
1、公司的“一把手”，尤其是民营企业的创始老板，务必“贵人话语迟”。他的话具有“定调”的作用，绝对不能先说。讨论到敏感的地方，我还“指令”老板离开会场，以利大家畅所欲言。
2、先个人，再小组，最后大组；先书面，后口头；先匿名，后公开（对某些敏感话题，我会要求大家将其看法不记名地写在纸上交给我，由我公开宣读后再当众撕成碎片，以保障“作者”的“匿名权”）；这些比较合适的研讨顺序，符合中国人“慢热”、“委婉”及尽可能“不犯上”的特点。
价值观的陈述也许有好坏，但价值观本身无对错。研讨过程中，作为“协调者”、“催化师”（facilitator）的我，必须同时担负起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打击”各种可能破环民主讨论氛围的言行。当然，会议伊始，我必须首先开诚布公，向所有与会者申请这一“特权”并得到他们的批准。
从某种意义上来说，公司核心价值观的研讨过程比结果更为重要，或者换句话来说，研讨方式比内容更为重要。假如公司管理层没有经历过一个“真情投入、充分民主”的研讨过程，从而在心底里把饱经“锤打”、“撞击”而提炼出来的价值观视为“我们的”，那么，贴在墙上的价值观陈述哪怕再押韵、再动听，也是毫无作用的。
然而，提炼过程对了，只是价值观“落地”的首要条件满足了。经验和教训告诉我们，要使企业的核心价值观起到其应有的作用，还有三个必不可少的条件。
将价值观细化为资质
核心价值观作为宗旨、理念，本质上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使价值观这一属于精神层面的东西落地，即让价值观物化到公司员工的日常工作习惯中去，需要将其行为化、操作化、具体化，亦即把价值观细化为所谓的“competency”（“胜任力素质”、“资质”）。
自这个领域的“老祖宗”David MaCleland和他的同事在约半个世纪前提出了这个概念并发明了一系列相应的技术之后，其显著成效已经为无数中外企业的实践所证明。
上世纪末和本世纪初，作为管理咨询顾问，本人就亲历了在美国IBM总部、英国联合利华总部和中国华为总部，将其企业优秀员工坚守的价值观，系统细化为员工行为细则的一个个高低不同等级的过程。十多年后，我还一直关注着这些企业如何在招人、用人、留人等实际工作中深入运用这些资质，并不断与时俱进，更新模型。 由于阿里巴巴的核心价值观已经在媒体上公开，我们可以将其作为“麻雀”来解剖一下。乍一看，这些被神叨叨地称之为“六脉神剑”的价值观似乎并没有什么神奇的地方，无非是“诚信”、“客户”、“激情”等老掉牙的内容。但你若愿意花两分钟时间细看一下，就会发现这个企业价值观的表述不同寻常。
以“团队合作”为例。可能70%以上企业核心价值观中，都有这一内容。但唯有阿里巴巴，给“团队合作”下了这样一个“共享共担，平凡人做非凡事”的不凡定义。而其精华，还不在定义，而是定义之后的详细注释。与“芸芸众生”不同，它们不是泛泛的要求或平平的案例，而是具体的、细致的行为描述：积极融入团队，乐于接受同事帮助，配合团队完成工作。
决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。
再细看这五条描述，不但其“主干”都是行为动词，而且，这五个系列的行为，都是有“等级”区别的。“发表”、“参与”、“支持”的级别高于“融入”、“接受”、“配合”；以主人翁的精神去影响、改善团队的行为，又高于在“对事不对人”的原则指导下和不同类型的同事合作。
将价值观细化为资质，这活儿看似简单，真要做起来，才知道其实很不容易。只有亲身做过的，才知其中甘苦。
这几年我服务过的企业中，有请了咨询公司，脱了两层皮之后才勉强做成的；也有HR总监在“自力更生”的过程中暴露出了自己专业上的“庐山真面目”，其拼凑的资质模型和自己的乌纱帽一起被老板给拿下的。前几天，一位已经“被换岗”的前HR总监还向我感叹：那可真是个技术活！要早知自己不是那“金刚钻”，干嘛主动请缨去揽那“瓷器活”……
将价值观纳入绩效考核
一提到绩效考核，恐怕95%以上的经理人都会“自动化地”联想到财务指标，而把他们学到的有关“平衡记分卡”的理论置于九霄云外。
在商言商，企业确实不是“玩虚”的地方。凡是无法测量、进入不了考核体系、和经理人的薪酬福利挂不上号的东西，在企业里基本都属于“清谈”、“扯蛋”，都不会真正受到重视。当然，这也包括被大家在口头上公认为“最最重要的”企业核心价值观。
在今天的商业背景下，若想让价值观真正落地，必须在把价值观行为化的基础上，将价值观的考核纳入到企业的考核体系或考核机制中去，并赋予其相当的“权重”。
试问，要想让员工把企业的核心价值观真正当回事，还有什么比在绩效考核中把价值观的落实与财务指标的完成放在“半斤八两”的位置上来得更有效呢？
践行价值观从老板开始
毋庸赘言，企业创始人、一把手的言行举止是对公司价值观的最好诠释。没有人是傻瓜，大家都会有意无意地对老板“听其言，观其行”。只有老板的言行与其倡导的价值观“保持一致”时，公司的价值观才有可能成为众人的行为指南，否则，则只是骗人的标语口号或员工饭后茶余的谈笑资料。
在“上梁不正”的情况下，价值观的陈述越是美妙而动听，价值观的宣传越是频繁而广泛，“下梁歪斜”的程度则一定更为普遍而嚣张。
英特尔副总裁方之熙讲过一个安迪·格鲁夫的故事：在英特尔高速成长的上世纪90年代，有一些不尽人意之处。比如说每次进出公司，按照规定，都有保安来检查员工的包，大家当时对这个规定普遍反感。
但有一次方先生在排队的时候，发现格鲁夫本人就排在他前面，而且，作为公司的大老板/创始人，他竟然也像众人一样接受安检。从那以后，当时还是“小人物”的方先生就再也不抱怨了。
“这就是我见到的安迪·格鲁夫”，方之熙写道，他“用最不特立独行的方式让你震撼”。“安迪·格鲁夫在英特尔没有独立的办公室，像每位员工一样只有一张一模一样的办公桌；他在公司也没有特殊的停车位，他的办公环境并不比普通员工享有更多的特权……”