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【摘要】 在激烈的市场竞争中企业要想求得生存并长足发展，必须要拥有战略的眼光，从根本上提升自身的核心竞争力。战略成管理是在分析内外部环境的变化基础上，基于企业经营战略制定成本管理模式，并及时对成本信息进行全面真实的反映，它着眼于未来目标的实现和长期竞争优势的构建。文章结合当今国内企业战略成本管理在实际中的应用实例，指出企业如何有效地实施战略成本管理及其战略成本管理的重要现实意义。
【关键词】 战略成本管理 价值链 实际运用
如今，市场竞争的日趋激烈是每一个处身其内的企业都身有感触的，企业为了取得生存和发展的空间，必须进行企业策划，从源头上控制成本的发生、从战略的高度去认识企业的各项经营决策，而战略成本管理正是顺应这一需要而产生发展起来的。近几年，英、美、日等国的企业在实践经验证明：在企业经营中，注重战略成本管理是企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。
一、战略成本管理内涵及特点
战略成本管理是在成本管理中导入了战略管理的思想，实现了战略意义上的功能扩展。而要实施战略成本管理，要求企业运用战略成本的方法，分析成本动因，加强成本控制，从而降低成本，提高经济效益目标，最终达到使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。麦金西咨询公司的凯文·琼斯指出，“日本公司制药认为生产某种产品具有竞争意义，他们就会毫不犹豫地生产这种产品，并会尽一切努力去使该种产品有利可图。因为他们十分清楚，整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。”
战略成本管理是在克服传统成本管理片面追求利润最大化、以生产为导向、侧重战术决策等缺陷的基础上形成的以用户满意为目标、以市场为导向、侧重战略性决策的现代成本管理。较之传统成本管理战略成本管理具有全局性、长期性、竞争性和动态性等特点，使得企业在激烈竞争中更能做出科学合理的成本决策。
战略成本管理方法分为基础战略成本管理和具体战略成本管理。基础战略成本管理是做好具体战略成本管理方法的保证，即一个企业若是要实施战略成本管理，首先必须保证实施好基础战略成本管理，然后才能实施具体战略成本管理的方法，从而达到提升企业核心竞争力的目的。其中，基础战略成本管理方法包括价值链分析和全生命周期成本法，而具体战略成本管理方法里包含作业成本法、目标成本法以及质量成本管理方法。
二、战略成本管理在实际中的应用
20世纪90年代初，邯郸钢铁集团率先在我国推行战略成本管理方法并取得巨大成功，由此掀起全国学习邯钢经验的浪潮。邯钢集团以“模拟市场，成本否决”的经营管理方式，大大提高了生产效率，取得了良好的经济效益。其基本思想主要体现在以下四个方面。
1、模拟市场核算
这是运用战略成本管理思想的最突出的地方。其基本思路是：以市场变化为依据，进行动态调整。首先进行市场调查预测，充分考虑能源、运费及价格等各方面的信息，从原料开始按成本逐步结转、分步推算，对其与市场价格差额较大的部分进行调整；然后，确定目标成本和分解目标成本。具体做法是：在确保企业获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本，然后通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成本分解中，从总厂到二级分厂、车间、工段、岗位、个人，将各个部门联系起来，在全厂形成由上而下层层分解、自下而上逐级保证的纵横交叉的金字塔式的成本管理网络。也就是说，成本管理工作不再是仅仅着眼于短期目标和企业内部经营，而是从战略角度出发，将成本管理与供应商等外部环境变化挂钩，在各个部门间进行协调和合作，依靠全体员工进行成本控制。
2、实行成本否决
所谓否决即“完不成成本指标，即使其他指标完成得再好，当月奖金全部否决，连续完不成成本指标，还要否决内部升级”。也就是将成本管理与业绩评价和激励机制严格挂钩，促进目标成本达标活动的进行。关于业绩评价，邯钢为防止二级厂成本费用在各品种间乱分摊，人为调节，总厂采取按不同品种分别制定、下达单位成本指标，按总成本进行考核的方法，避免严格考核制度给成本的真实性带来影响。邯钢的業绩评价有一定标准，不仅以目标成本实现与否为标准，还用相关修订或补充的指标作为评价标准，体现了动态变化的战略管理思想。关于激励机制也是如此，除了重奖重罚外，邯钢还采用了灵活的操作方式来激励员工。如“采用按月考核，累计计算，当月奖金否决了，只有不灰心，下月继续努力，完成目标，否决的奖金还可以补发80%”。从实际的效果来看，邯钢的激励机制起到了显著作用。这说明在市场经济下，企业设置有效的激励机制是彻底打破“平均主义”使企业重新焕发生机的重要举措。也正是这种机制的切实执行，才唤醒企业员工的潜在创造力及成本管理意识。
3、技术改造上利用限额设计思想
“限额设计”是“模拟市场核算，实行成本否决”的低成本战略思想在管理技术上的应用创新。从战略角度考虑，一个企业产品成本的高低关键因素不在生产阶段，而在科研设计阶段。邯钢在技术改造上提出限额设计的改造模式，即：在计划部门下设投资管理科有专门的技术人员负责定额，改造项目需要什么型号的设备，什么价格的设备都先有技术人员经过市场调研计算确定投资限额，然后交至设计部门，涉及部门在保证设计质量深度的前提下，按定额进行设计。事实上，邯钢每年在6~7亿的技术改造投资会比同行节约几千万，其中最大的节约项目是薄砖坯连铸连扎工程，比同行业节约8~9亿元。
4、塑造成本管理文化
邯钢在成本管理过程中，十分重视管理文化的塑造，注重全员参与。也就是说将成本管理指标落实到人，其实质也就是将企业作业管理、行为管理和全员参与管理等理念在实际中真正贯彻实施，使每个员工都有家可当，有财可理，有责可负的感觉，自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯。综上所述，邯钢集团的成功在一定程度上可以说是归因于战略成本管理的应用，它将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场，按市场需求进行成本改进，并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行，提供了可靠保障。当然，邯钢集团只是众多企业中的一个缩影，从战略成本管理的初步试行到全面推广，还有一大段漫长的路要走，在这期间，难免会出现一些阻力和困难，如企业高层官僚思想的束缚，不愿放权或者不恰当授权，使责任不能落实到人，出现缺位，另外组织结构的臃肿和职能交叉也会使成本分解时出现权责不分，相互推卸现象，这些都需要我们在以后的发展过程中注意和防范，以利于我国企业的健康快速发展。
三、实施战略成本管理的现实意义
战略成本管理的补充和发展，作为一种新的理论和方法体系，在大力发展社会主义市场经济，全面推进企业改革的今天，其实施有重要的意义。
1、战略成本管理的形成和发展，是现代市场经济竞争的必然结果
成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在生产经营层面上的研究领域，把重心转向影响企业核心竞争力的价值链这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
2、战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具
战略成本管理从管理系统论的角度出发，注重企业内部和外部管理环境的变化，促使企业统筹兼顾，从企业长远利益和自身状况出发，减少环境对企业的不利影响，提升自身竞争力，实现企业发展的战略目标。
3、战略成本管理有利于更新成本管理观念和成本管理文化的塑造
在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，将成本管理的重心过分聚集在成本本身，在实施的过程中，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本问题。战略成本管理认为，成本管理，不应该只是一味的强调成本的降低和短期利润的实现，而必须为企业整体经营管理服务；不应该仅仅依靠某一部门的协调控制，而应依靠全体员工的共同参与，树立全体职工的成本意识，在工作中时刻注意节约成本。
四、战略成本管理在我国企业中运用应注意的问题
随着全球经济一体化，企业所面临的竞争也日趋激烈，企业要实现生存并在保证生存的前提下求得更好的发展，就必须注重提升自身的核心竞争力。这便是的深化企业成本管理改革日益成为一个突出而又迫切的问题。目前，战略成本管理在我国刚刚起步，我国企业应从以下几个方面入手，着重加强对企业的战略成本管理。
1、使成本管理服从于本企业的竞争战略
长期以来，我国企业习惯于树典型，一些成功企业的经验往往在全国学习的口号中被别的企业不加分析地套用，这一方面造成套用企业的工作被动，另一方面又使有效的管理经验失去了应有的魅力。我国企业在应用战略成本管理时要特别注意与本企业的实际情况相结合。由于各企业所处行业不同、面临的竞争形势不同，制定的竞争战略自然也不同，另外，实施战略成本管理不能完全套用成功企业模式，而应使成本管理服从于本企业的竞争战略。
2、注重价值链的开发和利用
首先，要了解企业内部的价值链，尽量消除不增值作业；其次，在供应过程中加强与上有价值链的联系，完善供应过程成本管理，搞好供应过程成本的核算与控制；再次，在銷售过程中还要加强与下游价值链的联系，完善销售过程成本管理，以最小的劳动消耗销售更多的产品；最后，还要对本企业的竞争对手的价值链和成本进行分析，做到“知已知彼、百战不殆”。
3、实施战略成本管理要注意非生产环节的成本动因分析
实施战略成本管理要对各方面的成本动因加以分析，尤其是非生产环节中的成本动因，这与传统的成本管理仅注重生产环节的成本动因是有非常大区别的。另外，对于结构性成本动因要了解其一经形成就很难改变的特点，做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因，使成本管理工作由注重事后转为注重事前、事中。
综上所述，良好的成本管理，有利于企业市场份额和企业利润的增长。战略成本管理正是在分析内外部环境的变化基础上，基于企业经营战略制定成本管理模式，并及时对成本信息进行全面真实的反映，它着眼于未来目标的实现和长期竞争优势的构建。在当今世界经济一体化，市场竞争愈演愈烈的大环境下，我们有理由相信，随着我国企业改革的进一步深化和法律法规体系的日臻完善，战略成本管理运作必将日趋规范，也必将有着广阔的发展空间。
【参考文献】
[1] 李连燕、郑路航：战略成本管理与企业竞争能力[J].山东社会科学，2005（1）.
[2] 胡景涛、耿玮：试论战略成本管理的方法与应用[J].林业财务与会计，2005（2）.
[3] 陈伟前、吴君民：战略成本管理概念浅析[J].金融经济，2007（2）.
[4] 李春献、高安吉、刘均敏：战略成本管理的特点及其应用[J].企业改革与管理，2007（2）.
【关键词】 战略成本管理 价值链 实际运用
如今，市场竞争的日趋激烈是每一个处身其内的企业都身有感触的，企业为了取得生存和发展的空间，必须进行企业策划，从源头上控制成本的发生、从战略的高度去认识企业的各项经营决策，而战略成本管理正是顺应这一需要而产生发展起来的。近几年，英、美、日等国的企业在实践经验证明：在企业经营中，注重战略成本管理是企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。
一、战略成本管理内涵及特点
战略成本管理是在成本管理中导入了战略管理的思想，实现了战略意义上的功能扩展。而要实施战略成本管理，要求企业运用战略成本的方法，分析成本动因，加强成本控制，从而降低成本，提高经济效益目标，最终达到使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。麦金西咨询公司的凯文·琼斯指出，“日本公司制药认为生产某种产品具有竞争意义，他们就会毫不犹豫地生产这种产品，并会尽一切努力去使该种产品有利可图。因为他们十分清楚，整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。”
战略成本管理是在克服传统成本管理片面追求利润最大化、以生产为导向、侧重战术决策等缺陷的基础上形成的以用户满意为目标、以市场为导向、侧重战略性决策的现代成本管理。较之传统成本管理战略成本管理具有全局性、长期性、竞争性和动态性等特点，使得企业在激烈竞争中更能做出科学合理的成本决策。
战略成本管理方法分为基础战略成本管理和具体战略成本管理。基础战略成本管理是做好具体战略成本管理方法的保证，即一个企业若是要实施战略成本管理，首先必须保证实施好基础战略成本管理，然后才能实施具体战略成本管理的方法，从而达到提升企业核心竞争力的目的。其中，基础战略成本管理方法包括价值链分析和全生命周期成本法，而具体战略成本管理方法里包含作业成本法、目标成本法以及质量成本管理方法。
二、战略成本管理在实际中的应用
20世纪90年代初，邯郸钢铁集团率先在我国推行战略成本管理方法并取得巨大成功，由此掀起全国学习邯钢经验的浪潮。邯钢集团以“模拟市场，成本否决”的经营管理方式，大大提高了生产效率，取得了良好的经济效益。其基本思想主要体现在以下四个方面。
1、模拟市场核算
这是运用战略成本管理思想的最突出的地方。其基本思路是：以市场变化为依据，进行动态调整。首先进行市场调查预测，充分考虑能源、运费及价格等各方面的信息，从原料开始按成本逐步结转、分步推算，对其与市场价格差额较大的部分进行调整；然后，确定目标成本和分解目标成本。具体做法是：在确保企业获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本，然后通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成本分解中，从总厂到二级分厂、车间、工段、岗位、个人，将各个部门联系起来，在全厂形成由上而下层层分解、自下而上逐级保证的纵横交叉的金字塔式的成本管理网络。也就是说，成本管理工作不再是仅仅着眼于短期目标和企业内部经营，而是从战略角度出发，将成本管理与供应商等外部环境变化挂钩，在各个部门间进行协调和合作，依靠全体员工进行成本控制。
2、实行成本否决
所谓否决即“完不成成本指标，即使其他指标完成得再好，当月奖金全部否决，连续完不成成本指标，还要否决内部升级”。也就是将成本管理与业绩评价和激励机制严格挂钩，促进目标成本达标活动的进行。关于业绩评价，邯钢为防止二级厂成本费用在各品种间乱分摊，人为调节，总厂采取按不同品种分别制定、下达单位成本指标，按总成本进行考核的方法，避免严格考核制度给成本的真实性带来影响。邯钢的業绩评价有一定标准，不仅以目标成本实现与否为标准，还用相关修订或补充的指标作为评价标准，体现了动态变化的战略管理思想。关于激励机制也是如此，除了重奖重罚外，邯钢还采用了灵活的操作方式来激励员工。如“采用按月考核，累计计算，当月奖金否决了，只有不灰心，下月继续努力，完成目标，否决的奖金还可以补发80%”。从实际的效果来看，邯钢的激励机制起到了显著作用。这说明在市场经济下，企业设置有效的激励机制是彻底打破“平均主义”使企业重新焕发生机的重要举措。也正是这种机制的切实执行，才唤醒企业员工的潜在创造力及成本管理意识。
3、技术改造上利用限额设计思想
“限额设计”是“模拟市场核算，实行成本否决”的低成本战略思想在管理技术上的应用创新。从战略角度考虑，一个企业产品成本的高低关键因素不在生产阶段，而在科研设计阶段。邯钢在技术改造上提出限额设计的改造模式，即：在计划部门下设投资管理科有专门的技术人员负责定额，改造项目需要什么型号的设备，什么价格的设备都先有技术人员经过市场调研计算确定投资限额，然后交至设计部门，涉及部门在保证设计质量深度的前提下，按定额进行设计。事实上，邯钢每年在6~7亿的技术改造投资会比同行节约几千万，其中最大的节约项目是薄砖坯连铸连扎工程，比同行业节约8~9亿元。
4、塑造成本管理文化
邯钢在成本管理过程中，十分重视管理文化的塑造，注重全员参与。也就是说将成本管理指标落实到人，其实质也就是将企业作业管理、行为管理和全员参与管理等理念在实际中真正贯彻实施，使每个员工都有家可当，有财可理，有责可负的感觉，自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯。综上所述，邯钢集团的成功在一定程度上可以说是归因于战略成本管理的应用，它将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场，按市场需求进行成本改进，并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行，提供了可靠保障。当然，邯钢集团只是众多企业中的一个缩影，从战略成本管理的初步试行到全面推广，还有一大段漫长的路要走，在这期间，难免会出现一些阻力和困难，如企业高层官僚思想的束缚，不愿放权或者不恰当授权，使责任不能落实到人，出现缺位，另外组织结构的臃肿和职能交叉也会使成本分解时出现权责不分，相互推卸现象，这些都需要我们在以后的发展过程中注意和防范，以利于我国企业的健康快速发展。
三、实施战略成本管理的现实意义
战略成本管理的补充和发展，作为一种新的理论和方法体系，在大力发展社会主义市场经济，全面推进企业改革的今天，其实施有重要的意义。
1、战略成本管理的形成和发展，是现代市场经济竞争的必然结果
成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在生产经营层面上的研究领域，把重心转向影响企业核心竞争力的价值链这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
2、战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具
战略成本管理从管理系统论的角度出发，注重企业内部和外部管理环境的变化，促使企业统筹兼顾，从企业长远利益和自身状况出发，减少环境对企业的不利影响，提升自身竞争力，实现企业发展的战略目标。
3、战略成本管理有利于更新成本管理观念和成本管理文化的塑造
在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，将成本管理的重心过分聚集在成本本身，在实施的过程中，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本问题。战略成本管理认为，成本管理，不应该只是一味的强调成本的降低和短期利润的实现，而必须为企业整体经营管理服务；不应该仅仅依靠某一部门的协调控制，而应依靠全体员工的共同参与，树立全体职工的成本意识，在工作中时刻注意节约成本。
四、战略成本管理在我国企业中运用应注意的问题
随着全球经济一体化，企业所面临的竞争也日趋激烈，企业要实现生存并在保证生存的前提下求得更好的发展，就必须注重提升自身的核心竞争力。这便是的深化企业成本管理改革日益成为一个突出而又迫切的问题。目前，战略成本管理在我国刚刚起步，我国企业应从以下几个方面入手，着重加强对企业的战略成本管理。
1、使成本管理服从于本企业的竞争战略
长期以来，我国企业习惯于树典型，一些成功企业的经验往往在全国学习的口号中被别的企业不加分析地套用，这一方面造成套用企业的工作被动，另一方面又使有效的管理经验失去了应有的魅力。我国企业在应用战略成本管理时要特别注意与本企业的实际情况相结合。由于各企业所处行业不同、面临的竞争形势不同，制定的竞争战略自然也不同，另外，实施战略成本管理不能完全套用成功企业模式，而应使成本管理服从于本企业的竞争战略。
2、注重价值链的开发和利用
首先，要了解企业内部的价值链，尽量消除不增值作业；其次，在供应过程中加强与上有价值链的联系，完善供应过程成本管理，搞好供应过程成本的核算与控制；再次，在銷售过程中还要加强与下游价值链的联系，完善销售过程成本管理，以最小的劳动消耗销售更多的产品；最后，还要对本企业的竞争对手的价值链和成本进行分析，做到“知已知彼、百战不殆”。
3、实施战略成本管理要注意非生产环节的成本动因分析
实施战略成本管理要对各方面的成本动因加以分析，尤其是非生产环节中的成本动因，这与传统的成本管理仅注重生产环节的成本动因是有非常大区别的。另外，对于结构性成本动因要了解其一经形成就很难改变的特点，做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因，使成本管理工作由注重事后转为注重事前、事中。
综上所述，良好的成本管理，有利于企业市场份额和企业利润的增长。战略成本管理正是在分析内外部环境的变化基础上，基于企业经营战略制定成本管理模式，并及时对成本信息进行全面真实的反映，它着眼于未来目标的实现和长期竞争优势的构建。在当今世界经济一体化，市场竞争愈演愈烈的大环境下，我们有理由相信，随着我国企业改革的进一步深化和法律法规体系的日臻完善，战略成本管理运作必将日趋规范，也必将有着广阔的发展空间。
【参考文献】
[1] 李连燕、郑路航：战略成本管理与企业竞争能力[J].山东社会科学，2005（1）.
[2] 胡景涛、耿玮：试论战略成本管理的方法与应用[J].林业财务与会计，2005（2）.
[3] 陈伟前、吴君民：战略成本管理概念浅析[J].金融经济，2007（2）.
[4] 李春献、高安吉、刘均敏：战略成本管理的特点及其应用[J].企业改革与管理，2007（2）.