《投资者报》：回顾公司的发展历程，是否庆幸当初进入航空业的战略选择得当？
　　王正华：春秋航空首航至今已有7年，总体比当初预期要好。我们提出成立航空公司的设想时，很多人认为不可思议。当时航空业是高风险行业的观念已深入人心，而且强者环伺，新人贸然进入几乎没有胜算。
　　他们根本不相信春秋航空会有成长空间，当时韩亚航空中国区总经理跟我交流时也认为，不亏个几年是不太可能的。但我们经过一系列分析，认为发展航空业务面临难得的机遇。实际上公司第一年就开始盈利，此后六年也保持盈利。
　　
　　《投资者报》：中国有近两万家旅行社，为什么别人不做航空公司，而春秋国旅做了？
　　王正华：原因主要有两点，一个是当时绝大多数旅行社都没有太多资本，而春秋国旅营收位居国内第一，并且敢于拿出3亿元做航空业务，这是同行难以企及的。
　　二是基于春秋国旅多年积累的资源优势。2004年的时候，国旅、中旅这些公司大多是团队客源，而春秋国旅以散客为主。我们借助旅行社的客户资源吸引散客，这是我们成立之初的一个主要策略。
　　
　　《投资者报》：如何看待民营航空当下的生存环境？
　　王正华：就大局來说，政策开放力度和空间比我们想象的要大，速度也比我们预期的要快。公司2005年进入民航系统，正式运营的第二年，国家民航局就开放了所有旅游航线，同时商务航线开放步伐也很大。
　　当然在公司运作过程中，我们还是能切身体会到国有大公司的强势姿态。我们还是希望监管层开放的步子更大一些，使民营航空未来的天空更蓝。对春秋航空而言，公正、开放的意义要远大于直接经济利益。
　　
　　《投资者报》：公司如何应对夹缝中生存的外部环境？
　　王正华：我们不能走传统航空公司的老路，要顺应潮流，开拓新的增长方式。比如在对待国际航线上，日本的主流航线不能飞，我们就飞东京边上的茨城、大阪边上的香川，一样能带来业务增长。
　　对内我们意识到还有不少地方可以优化。比如从去年6月开始，我们减少了机上叫卖时间，提供更舒适的乘机环境。面对燃油这样的“刚性成本”，我们也会尽量想办法对其分解后降低，比如飞机“瘦身”。还有电子商务，未来我们也将适当发展B2B业务，通过多渠道拓展来实现效益最大化。
　　
　　《投资者报》：是否考虑过通过兼并收购谋求更快发展？
　　王正华：有不少航空公司表态希望我去兼并它们，不只是国内的，也有国外的，但公司不能草率去做力所难及的事。我们在兼并收购方面会很慎重，3~5年内应该不会考虑。春秋航空现在就像一个年纪不大的孩子，应该老老实实把自己的事做好，踏踏实实走好每一步。
　　
　　《投资者报》：您个人年过七旬，是不是该考虑接班人问题了？
　　王正华：现在公司有一批中坚骨干，可选项不止一个。但是，现在还不是决定的时刻，以后再考虑接班的问题吧。