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【摘 要】 成本控制，是企业一个永恒的话题。降低成本是多方面的，本文从提升员工技能水平，培养复合型人才的角度，提出了降低人工成本，以达到企业成本控制的管理策略。
【关键词】 企业 复合型人才 成本控制
复合型人才在各个方面都有一定能力，在某一个具体的方面具有出类拔萃能力。而我提出的复合型人才是指在精通本岗位技能的情况下，还要掌握一项以上本单位其它岗位的技能。培养复合型人才，是一个系统性的工程，企业要不断投入，持续进行，长期引导、培养，才能取得成效。现代化的企业要求精兵强将，尤其是石油石化行业，其中固井专业更是长期野外作业，每次固井施工，出动人员装备较多，不仅每人要独挡一面，每人还要能挡多面。“集成电路”总是比“分散电器元件的组合”成本更低。我们一旦培养出了一支复合型人才组成的现代化队伍，不仅大幅提升队伍战斗力，还大幅降低人工成本，为企业带来更大的效益。
一、企业现状
现在石油石化行业，尤其是固井作业基层单位，大多是一人一岗，定员定岗，各司其职，各负其责，决不窜岗、乱岗。缺点如下：
（一）技能单一，人工成本高。固井作业施工是一个多工种配合的作业，一个常规的现场施工一般需要22人。其中带班队长1人、工程技术1人、实验技术1人、驾驶员10人、泵工3人、井口工2人、下灰工1人、配水工1人、柴油机工1人、电工1人。如果每位员工都是复合型人才，则可这样配置上井人员：带班队长1人（兼驾驶员1人）、工程技术1人（兼驾驶员1人、井口工1人）、实验技术1人（兼驾驶员1人）、3个泵工（兼驾驶员3人）、下灰工1人（兼驾驶员1人）、配水工1人（兼驾驶员1人、兼电工1人）、柴油机1人（兼驾驶员1人）、井口工1人（兼驾驶员1人），共计10人，减少了12人。这样计算的目的，实际上是大幅减少上井人员。原有管理模式下，一次固井施工，需要多少个岗位就得去多少個人。其实，只要不同岗位不同时工作，可以一人兼多岗。
（二）人员数量不足，休假时无人补位。固井作业基层单位多是野外工作性质，一般采用集中休假，进行轮休。可是岗位设置是“一个萝卜一个坑”，当有员工休假时，只能是同岗位的员工顶替上去，一旦遇到生产较忙时，有些岗位就显得人手不足，而其它岗位的人员又顶不上去，为了保证员工正常休假，休够假，就得配备更多的人员，把休假人员的空缺补上。
（三）缺少竞争，工作积极性不足。定员定岗，一人一岗，没有多的人员，也没有多的岗位，就没有竞争，缺乏危机感，部分员工安于现状，不思进取，得过且过，当一天和尚撞一天钟，对于工作，只要过得去，不出大问题就行了。
（四）学习不够，更不愿多劳动。立足于本职岗位，把自己的工作做好，这是对的，但这往往造成了“只种自己的地、不管他人的田”，因为管好了可能没人说你好，管不好出了问题，就成了“窜岗乱岗”。这种传统的管理体制就造成了部分员工不愿多学，多学没用，更不愿多干，多干不多拿，还容易出事情。
二、原因分析及解决思路
固井作业基层单位属于劳动密集型单位，人员队伍庞大、臃肿。原因是员工技能单一，战斗力不强，靠人多做事;竞争力不强，缺乏上进激情，学习氛围不够，为完成任务而完成任务。原因是国有企业传统的管理模式，员工绩效没有达到能升能降、人员管理没有达到能进能出;人工成本居高不下。原因是为了完成同样的工作量，不得不投入更多的人力资源，严重影响企业的效益、市场竞争力。
很多同志都看过《我是特种兵》，一个小队，人员很少，却能解决几倍人员才能解决的问题。究其原因，是因为他们能力强，身怀多技，几乎无所不能。给我很大的启示，国有企业为何不建立象特种兵一样的施工队伍呢？
解决问题思路：就是要建立象特种兵一样的施工队伍，关键是培养打造复合型人才队伍，每个岗位人员都有主岗位的一技之能、身怀多技兼多岗，改革员工绩效考核机制，通过经济杠杆调节，给多能者、多劳者以更高的绩效，能者上、弱者下，引导所有员工向复合型人才转变，从而提升员工工作激情。
三、解决措施
（一）完善培训体制。结合岗位实际，可采用内部培训与外部培训相结合，充分利用社会上相关培训学校，以社会通用工种为基础，如驾驶、电工、焊工等岗位。行业特殊性、专业性强的，且社会上没有培训学校的，则内部组织培训学习。有针对性的开展岗位练兵、技能比武，给员工创建一个学习、培训的平台，还可采用师带徒、传帮带等方式强化学习，并且对取得优秀成绩的员工给与表彰奖励。
（二）完善考核定级体制。通过培训学习之后，参加局统一考试或公司自主评级考试，根据考试成绩进行评级、定级，结合级别调整绩效工资和技能工资。为提升技能水平，培育学习氛围，每年进行升级或保级考试，保级考试不过关的降级领取绩效工资和技能工资，升级考试过关的提级领取绩效工资和技能工资，建立动态管理机制，以促进员工不断学习进取。
（三）完善定岗竞争体制。当员工取得多项技能后，以其中一项为主，其它的为辅。结合岗位特性，不同的岗位对应不同的待遇，想取得到高待遇的岗位，就得去竞争。当员工取得某项技能等级资质时，可竞争对应的岗位，根据员工的表现、工作业绩、技能水平等，建立竞聘上岗机制，进行优胜劣汰，通过竞争提高员工的危机意识，达到能进能出。
（四）完善绩效分配体制。从经济收入方面引导员工向复合型人才发展，从岗位工资、技能工资、绩效考核入手。一项技能对应一个岗位，当员工取得多项技能认证，具有兼岗能力时，则以一个岗位为主岗位，在此基础上每多一项兼岗，就适当增加一定比例的岗位工资、技能工作、绩效工资。这样有多项技能的员工，付出的越多，收入待遇就比单一技能员工收入高，技能水平高的员工就比技能水平低的员工收入高，员工想增加收入，就会多学、多干，充分体现多劳多得、少劳少得、不老不得，自然向复合性人才方向发展。
四、结语
成本控制是现代企业发展根基，控制方法较多，本文结合固井作业基层单位实际情况，从人工成本控制进行探讨，建立特种兵一样的施工队伍，培育打造复合型人才，一人多技，身兼多岗，减少用工总量，至少20%，达到降低人工成本的目的。完善定岗竞争等管理体制，切实提高员工学习氛围、工作技能、生产积极性，提升竞争力，促进企业和谐健康发展。
【关键词】 企业 复合型人才 成本控制
复合型人才在各个方面都有一定能力，在某一个具体的方面具有出类拔萃能力。而我提出的复合型人才是指在精通本岗位技能的情况下，还要掌握一项以上本单位其它岗位的技能。培养复合型人才，是一个系统性的工程，企业要不断投入，持续进行，长期引导、培养，才能取得成效。现代化的企业要求精兵强将，尤其是石油石化行业，其中固井专业更是长期野外作业，每次固井施工，出动人员装备较多，不仅每人要独挡一面，每人还要能挡多面。“集成电路”总是比“分散电器元件的组合”成本更低。我们一旦培养出了一支复合型人才组成的现代化队伍，不仅大幅提升队伍战斗力，还大幅降低人工成本，为企业带来更大的效益。
一、企业现状
现在石油石化行业，尤其是固井作业基层单位，大多是一人一岗，定员定岗，各司其职，各负其责，决不窜岗、乱岗。缺点如下：
（一）技能单一，人工成本高。固井作业施工是一个多工种配合的作业，一个常规的现场施工一般需要22人。其中带班队长1人、工程技术1人、实验技术1人、驾驶员10人、泵工3人、井口工2人、下灰工1人、配水工1人、柴油机工1人、电工1人。如果每位员工都是复合型人才，则可这样配置上井人员：带班队长1人（兼驾驶员1人）、工程技术1人（兼驾驶员1人、井口工1人）、实验技术1人（兼驾驶员1人）、3个泵工（兼驾驶员3人）、下灰工1人（兼驾驶员1人）、配水工1人（兼驾驶员1人、兼电工1人）、柴油机1人（兼驾驶员1人）、井口工1人（兼驾驶员1人），共计10人，减少了12人。这样计算的目的，实际上是大幅减少上井人员。原有管理模式下，一次固井施工，需要多少个岗位就得去多少個人。其实，只要不同岗位不同时工作，可以一人兼多岗。
（二）人员数量不足，休假时无人补位。固井作业基层单位多是野外工作性质，一般采用集中休假，进行轮休。可是岗位设置是“一个萝卜一个坑”，当有员工休假时，只能是同岗位的员工顶替上去，一旦遇到生产较忙时，有些岗位就显得人手不足，而其它岗位的人员又顶不上去，为了保证员工正常休假，休够假，就得配备更多的人员，把休假人员的空缺补上。
（三）缺少竞争，工作积极性不足。定员定岗，一人一岗，没有多的人员，也没有多的岗位，就没有竞争，缺乏危机感，部分员工安于现状，不思进取，得过且过，当一天和尚撞一天钟，对于工作，只要过得去，不出大问题就行了。
（四）学习不够，更不愿多劳动。立足于本职岗位，把自己的工作做好，这是对的，但这往往造成了“只种自己的地、不管他人的田”，因为管好了可能没人说你好，管不好出了问题，就成了“窜岗乱岗”。这种传统的管理体制就造成了部分员工不愿多学，多学没用，更不愿多干，多干不多拿，还容易出事情。
二、原因分析及解决思路
固井作业基层单位属于劳动密集型单位，人员队伍庞大、臃肿。原因是员工技能单一，战斗力不强，靠人多做事;竞争力不强，缺乏上进激情，学习氛围不够，为完成任务而完成任务。原因是国有企业传统的管理模式，员工绩效没有达到能升能降、人员管理没有达到能进能出;人工成本居高不下。原因是为了完成同样的工作量，不得不投入更多的人力资源，严重影响企业的效益、市场竞争力。
很多同志都看过《我是特种兵》，一个小队，人员很少，却能解决几倍人员才能解决的问题。究其原因，是因为他们能力强，身怀多技，几乎无所不能。给我很大的启示，国有企业为何不建立象特种兵一样的施工队伍呢？
解决问题思路：就是要建立象特种兵一样的施工队伍，关键是培养打造复合型人才队伍，每个岗位人员都有主岗位的一技之能、身怀多技兼多岗，改革员工绩效考核机制，通过经济杠杆调节，给多能者、多劳者以更高的绩效，能者上、弱者下，引导所有员工向复合型人才转变，从而提升员工工作激情。
三、解决措施
（一）完善培训体制。结合岗位实际，可采用内部培训与外部培训相结合，充分利用社会上相关培训学校，以社会通用工种为基础，如驾驶、电工、焊工等岗位。行业特殊性、专业性强的，且社会上没有培训学校的，则内部组织培训学习。有针对性的开展岗位练兵、技能比武，给员工创建一个学习、培训的平台，还可采用师带徒、传帮带等方式强化学习，并且对取得优秀成绩的员工给与表彰奖励。
（二）完善考核定级体制。通过培训学习之后，参加局统一考试或公司自主评级考试，根据考试成绩进行评级、定级，结合级别调整绩效工资和技能工资。为提升技能水平，培育学习氛围，每年进行升级或保级考试，保级考试不过关的降级领取绩效工资和技能工资，升级考试过关的提级领取绩效工资和技能工资，建立动态管理机制，以促进员工不断学习进取。
（三）完善定岗竞争体制。当员工取得多项技能后，以其中一项为主，其它的为辅。结合岗位特性，不同的岗位对应不同的待遇，想取得到高待遇的岗位，就得去竞争。当员工取得某项技能等级资质时，可竞争对应的岗位，根据员工的表现、工作业绩、技能水平等，建立竞聘上岗机制，进行优胜劣汰，通过竞争提高员工的危机意识，达到能进能出。
（四）完善绩效分配体制。从经济收入方面引导员工向复合型人才发展，从岗位工资、技能工资、绩效考核入手。一项技能对应一个岗位，当员工取得多项技能认证，具有兼岗能力时，则以一个岗位为主岗位，在此基础上每多一项兼岗，就适当增加一定比例的岗位工资、技能工作、绩效工资。这样有多项技能的员工，付出的越多，收入待遇就比单一技能员工收入高，技能水平高的员工就比技能水平低的员工收入高，员工想增加收入，就会多学、多干，充分体现多劳多得、少劳少得、不老不得，自然向复合性人才方向发展。
四、结语
成本控制是现代企业发展根基，控制方法较多，本文结合固井作业基层单位实际情况，从人工成本控制进行探讨，建立特种兵一样的施工队伍，培育打造复合型人才，一人多技，身兼多岗，减少用工总量，至少20%，达到降低人工成本的目的。完善定岗竞争等管理体制，切实提高员工学习氛围、工作技能、生产积极性，提升竞争力，促进企业和谐健康发展。