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“看上去很美，执行起来很苦”，跨国公司在人才战略上至少有以下8大方面的误区。
在过去的5年里，至少有9个大型跨国公司已宣布在华投资其研发中心，每个投资额度都高达1亿美元。到2016年，预计将有超过80%的全球生命科学企业将在华设立研发机构。不同于20世纪90年代，新一轮投资的前提是：中国的科学和技术能力日益强盛，知识产权的保护得以改善，研发出适合中国疾病市场的新药获得高速增长的回报。
中国政府已经确定了生物医药作为支柱产业，在“十二五”规划中也宣布了价值6亿美元的投资，这使得中国本土制药企业研发的热情与主动性空前高涨，在人才吸引力上与跨国制药企业正面竞争。诺华与葛兰素史克的上海研发中心目标都是1000名科研人员，辉瑞在武汉的研发中心至少也需要540名研发人员。
跨国药企的重心正在从“中国制造”逐步过渡到“中国创新”，其面临的巨大挑战来自于人才储备、管理与发展。在中国，运作一个研发机构远非跨国公司总部想象的那么乐观。
“看上去很美，执行起来很苦”，跨国公司在人才战略上至少有以下8大方面的误区。
误区1：中国拥有庞大且不断增长的人才库，训练有素的科学家唾手可得。
中国每年生命科学博士毕业生数量的确在世界名列前茅，但与西方学生相比除了语言的障碍外，还缺乏团体协作经验、行业商业知识。麦肯锡几年前的一份调查显示，中国高校毕业生中只有10%能够胜任跨国企业的工作要求，所以跨国药企需要努力地“抢夺”优秀毕业生，并且加强内部培训，尽快让他们达到岗位要求。
同样困难重重的是引入和保留研发机构的管理层，尤以中国研发中心负责人最为艰难：什么样的人选可以有效地带领大型团队从早期发现到后期临床试验，并同时进行各种对外交流与谈判，要求候选人对东西方文化兼容并蓄。不得不承认在美国和欧洲的华人科学家仍是最好的。跨国公司经常通过中美生物医学和药学专业人才协会、中美医药专业人员协会、中国生物医药科技协会等机构寻找候选人。
误区2：中国的R&D业务，人工成本要比欧美便宜得多。
中国研发人力成本正在与西方缩小差距，管理层人员成本也已经达到了西方的75%，至于总负责人不但不低于西方，加上部分津贴后甚至已经超过了西方同级别人员。
在未来5年，中国劳动力成本的年均复合增长率为6%至12%。目前跨国药企的研发人员平均每年的费用为美国的36%，但预计到2015年将上升到43%～58%之间。从公司长远来看，其劳动力可能转向部分中国的二、三线城市。例如，辉瑞在武汉设立临床研究中心不可避免有这方面的考量。
误区3：薪酬福利是吸引、留住员工的唯一手段。
在一项调查中，55%的跨国公司在中国招聘主要的挑战是他们无法满足候选人期望的薪水，38%的候选人接受调查时表示，他们的心理预期超过了企业开出的条件。
然而，薪酬是吸引和留住人才的一种手段。其他关键要素是，比如良好的发展机会、企业的良好品牌、创造性的文化氛围以及直接领导者的魅力等。当这些众多因素缺失时，再加上薪酬福利不具竞争性，员工就会考虑跳槽。
误区4：人才争夺战中最大的对手是其他跨国药企。
在过去，R&D员工流失主要是由于跨国公司的竞争，因为中国本土尚缺乏知名制药公司和CRO公司。然而，R&D领导人恍然发现中国公司和CR0已经是许多老骨干的新选择。
这显然与生物医药作为中国政府“十二五”规划战略性产业的大环境密不可分，中国本土医药企业的研发积极性空前活跃。更有挑战性的工作、更激动人心的IPO期许、更高的职务、更高的薪酬福利等综合因素让顶尖科学家都怦然心动。
误区5：在中国运营一个研发中心和在西方没有区别
过去30年，西方研发了一大批“重磅炸弹”药品，医药行业主流的声音是对这种研发模式高度认可。然而过去几年经费高涨、获批新品骤降的状况引发了对这一模式的争议。一些欧美公司正在尝试新模式，但变化起来相当困难，尤其是需要改变研发人员的心态。
如果在中国还是沿着西方的老路走，难免也会遇到同样的瓶颈。跨国药企全球研发领导人可能允许其中国的研发中心有更多的自由来尝试新模式。通过药物发现和开发团队一起的工作来识别和验证新的目标，得到一个早期临床疗效，并在第一时间确定项目的进行还是终止。
医药研发不仅是一门科学，也是一门艺术。研发技术和规范只是成功因素的一部允科研经验的积累和传授也举足轻重。由于中国目前顶尖的研发人员数量有限，搭建起以老带新的研发团队比较困难。好在近年来国内已经培养出一批有经验的研发人员，得以开始有效领导团队的研发工作。
误区6：单一的人才战略可以满足外籍人士，海归和本土员工。
在中国建立一个有效的人才管理策略需要仔细思考外籍人士、海归和本土员工的不同需求。由于他们截然不同的教育经历、工作经验和文化背景，每类人群都有自己的长处、短处和期望。
外籍人员通常保持着与总部的紧密联系，以此确保企业理念在中国实行。但劣势在于，他们缺乏对当地文化、语言和人际关系的了解，而且薪酬待遇普遍非常昂贵。相比之下，一些来自其他亚洲国家的外籍人士则更易适应中国文化。但差异依然存在且不容小觑，特别是本土职工认为，与亚洲某些地区经理在沟通上比美国或欧洲人更难以忍受。
海归的优势是同时熟悉中西方文化，但他们较少融入企业文化。在中国出生教育的本土人才，有较强的本土关系，大多数缺乏较强的英语能力和国际经验，是三类中薪酬最低的。
外籍人士、海归和本地员工之间的适当平衡依其企业文化、领导风格、目标、自治的程度以及许多其他因素来衡定。
误区7：中国医药研发对人才有独特要求，并且无法从其他行业中学习。
药物研发很多方面的特质都与其他行业不同。一方面，研发生产力危机在向中国施压，使其成为创新的新前沿。另外，与电信、软件、汽车和其他研发密集型高科技产业相比，制药研发不仅耗时长、花费高，且单一项目的成功率更低。
药物研发需要有经验的专业人士，还需要高度发达的技术准则确保其科研正常运行。这样看来，医药研发确实有机会向其他行业学习。有两家公司在中国拥有一流研发人才管理的方法：GE和GM。
GE给研发人才提供双轨职业发展道路。科学化轨道提供凭借深厚技术知识成为高级首席科学家的路径。管理化轨道可以使毕业生以科学家视角成为在实验室或某一特定领域的全球技术经理。
对GM来说，最大的优势是促进人才快速发展，通过一系列的发展计划，包括技术指导和领导能力培训等，培养毕业生的知识和能力。
由此可见，负责医药研发的领导完全可以从其他行业学习，包括了解员工能力、设置清晰的目标、提供不同的发展路径、建立广泛的延展项目、确定严格的师徒关系等。
误区8：我们需要做的就是聘请最优秀的科学家。
尽管近期企业在华势力迅速扩大，争相聘用人才，但其实许多公司都没有给予员工足够的重视。员工往往因缺乏清晰的角色定位、职业生涯路径和发展的机会，导致员工情绪不满甚至人才流失。
跨国公司必须保持一个明确的投资发展计划，让顶尖的研究人才加入他们的行列，并保持员工的自我价值主张。这必须包括四个要素：一份从事的工作，一个令人兴奋的公司声誉，一个充满活力的文化，有效的人才管理和发展。
大多数观察家都认为，制药公司在未来十年将采取重大战略向东方转移，不仅是出于成本原因，也是越来越多地为了获得优秀人才。
在过去的5年里，至少有9个大型跨国公司已宣布在华投资其研发中心，每个投资额度都高达1亿美元。到2016年，预计将有超过80%的全球生命科学企业将在华设立研发机构。不同于20世纪90年代，新一轮投资的前提是：中国的科学和技术能力日益强盛，知识产权的保护得以改善，研发出适合中国疾病市场的新药获得高速增长的回报。
中国政府已经确定了生物医药作为支柱产业，在“十二五”规划中也宣布了价值6亿美元的投资，这使得中国本土制药企业研发的热情与主动性空前高涨，在人才吸引力上与跨国制药企业正面竞争。诺华与葛兰素史克的上海研发中心目标都是1000名科研人员，辉瑞在武汉的研发中心至少也需要540名研发人员。
跨国药企的重心正在从“中国制造”逐步过渡到“中国创新”，其面临的巨大挑战来自于人才储备、管理与发展。在中国，运作一个研发机构远非跨国公司总部想象的那么乐观。
“看上去很美，执行起来很苦”，跨国公司在人才战略上至少有以下8大方面的误区。
误区1：中国拥有庞大且不断增长的人才库，训练有素的科学家唾手可得。
中国每年生命科学博士毕业生数量的确在世界名列前茅，但与西方学生相比除了语言的障碍外，还缺乏团体协作经验、行业商业知识。麦肯锡几年前的一份调查显示，中国高校毕业生中只有10%能够胜任跨国企业的工作要求，所以跨国药企需要努力地“抢夺”优秀毕业生，并且加强内部培训，尽快让他们达到岗位要求。
同样困难重重的是引入和保留研发机构的管理层，尤以中国研发中心负责人最为艰难：什么样的人选可以有效地带领大型团队从早期发现到后期临床试验，并同时进行各种对外交流与谈判，要求候选人对东西方文化兼容并蓄。不得不承认在美国和欧洲的华人科学家仍是最好的。跨国公司经常通过中美生物医学和药学专业人才协会、中美医药专业人员协会、中国生物医药科技协会等机构寻找候选人。
误区2：中国的R&D业务，人工成本要比欧美便宜得多。
中国研发人力成本正在与西方缩小差距，管理层人员成本也已经达到了西方的75%，至于总负责人不但不低于西方，加上部分津贴后甚至已经超过了西方同级别人员。
在未来5年，中国劳动力成本的年均复合增长率为6%至12%。目前跨国药企的研发人员平均每年的费用为美国的36%，但预计到2015年将上升到43%～58%之间。从公司长远来看，其劳动力可能转向部分中国的二、三线城市。例如，辉瑞在武汉设立临床研究中心不可避免有这方面的考量。
误区3：薪酬福利是吸引、留住员工的唯一手段。
在一项调查中，55%的跨国公司在中国招聘主要的挑战是他们无法满足候选人期望的薪水，38%的候选人接受调查时表示，他们的心理预期超过了企业开出的条件。
然而，薪酬是吸引和留住人才的一种手段。其他关键要素是，比如良好的发展机会、企业的良好品牌、创造性的文化氛围以及直接领导者的魅力等。当这些众多因素缺失时，再加上薪酬福利不具竞争性，员工就会考虑跳槽。
误区4：人才争夺战中最大的对手是其他跨国药企。
在过去，R&D员工流失主要是由于跨国公司的竞争，因为中国本土尚缺乏知名制药公司和CRO公司。然而，R&D领导人恍然发现中国公司和CR0已经是许多老骨干的新选择。
这显然与生物医药作为中国政府“十二五”规划战略性产业的大环境密不可分，中国本土医药企业的研发积极性空前活跃。更有挑战性的工作、更激动人心的IPO期许、更高的职务、更高的薪酬福利等综合因素让顶尖科学家都怦然心动。
误区5：在中国运营一个研发中心和在西方没有区别
过去30年，西方研发了一大批“重磅炸弹”药品，医药行业主流的声音是对这种研发模式高度认可。然而过去几年经费高涨、获批新品骤降的状况引发了对这一模式的争议。一些欧美公司正在尝试新模式，但变化起来相当困难，尤其是需要改变研发人员的心态。
如果在中国还是沿着西方的老路走，难免也会遇到同样的瓶颈。跨国药企全球研发领导人可能允许其中国的研发中心有更多的自由来尝试新模式。通过药物发现和开发团队一起的工作来识别和验证新的目标，得到一个早期临床疗效，并在第一时间确定项目的进行还是终止。
医药研发不仅是一门科学，也是一门艺术。研发技术和规范只是成功因素的一部允科研经验的积累和传授也举足轻重。由于中国目前顶尖的研发人员数量有限，搭建起以老带新的研发团队比较困难。好在近年来国内已经培养出一批有经验的研发人员，得以开始有效领导团队的研发工作。
误区6：单一的人才战略可以满足外籍人士，海归和本土员工。
在中国建立一个有效的人才管理策略需要仔细思考外籍人士、海归和本土员工的不同需求。由于他们截然不同的教育经历、工作经验和文化背景，每类人群都有自己的长处、短处和期望。
外籍人员通常保持着与总部的紧密联系，以此确保企业理念在中国实行。但劣势在于，他们缺乏对当地文化、语言和人际关系的了解，而且薪酬待遇普遍非常昂贵。相比之下，一些来自其他亚洲国家的外籍人士则更易适应中国文化。但差异依然存在且不容小觑，特别是本土职工认为，与亚洲某些地区经理在沟通上比美国或欧洲人更难以忍受。
海归的优势是同时熟悉中西方文化，但他们较少融入企业文化。在中国出生教育的本土人才，有较强的本土关系，大多数缺乏较强的英语能力和国际经验，是三类中薪酬最低的。
外籍人士、海归和本地员工之间的适当平衡依其企业文化、领导风格、目标、自治的程度以及许多其他因素来衡定。
误区7：中国医药研发对人才有独特要求，并且无法从其他行业中学习。
药物研发很多方面的特质都与其他行业不同。一方面，研发生产力危机在向中国施压，使其成为创新的新前沿。另外，与电信、软件、汽车和其他研发密集型高科技产业相比，制药研发不仅耗时长、花费高，且单一项目的成功率更低。
药物研发需要有经验的专业人士，还需要高度发达的技术准则确保其科研正常运行。这样看来，医药研发确实有机会向其他行业学习。有两家公司在中国拥有一流研发人才管理的方法：GE和GM。
GE给研发人才提供双轨职业发展道路。科学化轨道提供凭借深厚技术知识成为高级首席科学家的路径。管理化轨道可以使毕业生以科学家视角成为在实验室或某一特定领域的全球技术经理。
对GM来说，最大的优势是促进人才快速发展，通过一系列的发展计划，包括技术指导和领导能力培训等，培养毕业生的知识和能力。
由此可见，负责医药研发的领导完全可以从其他行业学习，包括了解员工能力、设置清晰的目标、提供不同的发展路径、建立广泛的延展项目、确定严格的师徒关系等。
误区8：我们需要做的就是聘请最优秀的科学家。
尽管近期企业在华势力迅速扩大，争相聘用人才，但其实许多公司都没有给予员工足够的重视。员工往往因缺乏清晰的角色定位、职业生涯路径和发展的机会，导致员工情绪不满甚至人才流失。
跨国公司必须保持一个明确的投资发展计划，让顶尖的研究人才加入他们的行列，并保持员工的自我价值主张。这必须包括四个要素：一份从事的工作，一个令人兴奋的公司声誉，一个充满活力的文化，有效的人才管理和发展。
大多数观察家都认为，制药公司在未来十年将采取重大战略向东方转移，不仅是出于成本原因，也是越来越多地为了获得优秀人才。