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摘要监狱作为国家刑罚执行机关,监狱工作的核心是提高罪犯改造质量,动力是改革创新,源泉是满足工作需要的高素质、专业化的民警队伍,关键是要建立起能最大限度地盘活人力资源的管理模式,绩效管理就是一种行之有效的管理模式。本文就推行民警绩效管理在基层监狱的实践发表了相关见解。
关键词监狱工作 罪犯改造 人力资源
中图分类号:C936 文献标识码:A 文章编号:1009-0592(2010)06-207-03
一、推行民警绩效管理的现实意义
绩效管理是一个组织内管理者和被管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,管理者与其他成员在沟通的基础上,帮助成员订立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对成员的绩效能力进行辅导,帮助成员不断实现绩效目标。作为一段时间绩效的总结,管理者通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核评估,确立成员的绩效等级,找出成员绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助成员改进绩效提高中的缺陷和不足,使成员朝更高的绩效目标迈进。推行民警绩效管理,其现实意义主要体现在五个方面:
(一)完成监狱工作目标任务的需要
当前的监狱工作任务标杆高、目标高、任务重。要顺利完成这一系列目标,离不开目标任务的分解、落实、跟进、考核,离不开全员积极性、主动性的充分发挥,而运用绩效管理的方法进行考核和管理,就是很好的抓手。
(二)新形势下监狱工作争先进位的需要
绩效管理作为一种前沿的管理理论和方法,自20世纪70年代产生以来,在一些跨国公司、公共组织中成功地得到运用,并被成功引进国内企业和政府机关、事业单位。在监狱工作中的全面运用,也已提上了司法部和省局的工作规划,但在全省乃至全国尚无成功先例。一些监狱单位在绩效管理上的尝试也仅停留在量化考核、生产经营绩效管理、目标管理等层面。
(三)提高监狱管理科学化、规范化、精细化程度的需要
近年来,X监狱在行事历考核、民警百分考核等方面作了许多有益的尝试。要在这方面再前进一步,就要运用绩效管理的理论和方法,结合监狱实际,设计科学的绩效管理体系,开展全面的绩效管理,提升管理的科学化、规范化、精细化程度。
(四)建设和谐而有活力的民警队伍的需要
绩效管理比之传统的管理方法更注重管理过程中的沟通、反馈,更注重民主、平等的协商,更注重管理考核的公平、公正,更注重调动全员的参与热情,更注重激发全员的积极性和主动性,因而这一管理制度的推行,无疑将有利于建设和谐而有活力的民警队伍,并以队伍的和谐来保证监狱在建设和谐社会中的职能作用的充分发挥。
(五)促进部门发展和民警个人成长的需要
绩效管理的实施,必将推动部门管理层次和水平的提高,也必将强化全员的激励机制,提升民警的进取意识和管理能力、履职能力,促进民警的全面发展。部门工作的改进和民警的全面成长,又反过来促进监狱监管改造、生产经营等各项工作的创新发展。
二、推行民警绩效管理的现状和难点
从对X监狱调研情况来看,2007年该监狱出台了《民警工作绩效管理实施办法(试行)》和《民警工作绩效管理考核细则》两个指导性规范性文件,并在全监强力推进,深入实施。2008年10月份,进行抽样问卷调查中,民警认为“绩效管理适合监狱实际、成效明显”的占72%,认为“绩效管理成效一般”的,占20%,认为“绩效管理可有可无”的占5%,认为“绩效管理不适合监狱实际,搞了反而起反作用”的占3%。推行民警绩效管理具体的成效大致体现在以下几个方面:一是使年度工作推进更加有力。通过强化目标管理,使得监狱党委提出的各项工作目标,得以层层分解。通过强化过程管理,使有关工作举措、工作要求得到有力的落实。二是改进了机关科室的工作作风。在监狱各业务部门内部推行周行事历和百分制考核,实现了过程和结果管理的统一,使机关科室从事务主义、文牍主义中解脱出来,更注重主要绩效指标、更注重争先、领先、率先目标的实现,作风更加趋于务实。三是提高了基层的工作成效。许多基层监区、分监区按照监狱绩效考核的工作要求,结合实际制定了绩效管理实施细则,对民警的德、能、勤、绩、廉等情况进行全方位的管理和考核,做到日记载、周汇总、月通报,做到考核工作规范化、考核内容明细化、考核方法合理化、考核结果公开化。同时,对考核情况及时通过一定形式予以反馈,及时采取相应措施,从快解决队伍中存在的问题,形成以考核促管理的体系。民警履职意识不断强化,安全责任不断增强,直接管理更加有力,强力的推动了分监区整体工作的全面发展。四是使考核奖罚更加科学合理。借助于完备的考核制度,在日常考核中坚持用实绩说话,用得分比高低,使考核奖罚更加科学合理,更能体现公开、公平的原则,使民警心更平了,气更顺了,工作中干劲更足了,全监民警人人想争先、部门个个谋争先的氛围更浓了。
监狱要更加深入地推行民警绩效管理,当前要重点攻克以下四个难点:一是绩效管理体系要切实可行。建立监狱民警绩效管理体系,并不是越完备越好、量化得越多越好,而监狱要找到适合本单位管理基础、管理水平、人员素质的管理体系。二是推行绩效管理的路径要通畅。再好的绩效管理体系,如果没有好的推进路径、强有力的推进措施,也只是镜花水月,中看不中用。在这方面,关键要看监狱管理层推进的决心大不大。三是考核管理的切入点要找准。有了好的路径还要找准工作切入点,有针对性地进行考核和管理,才能以最小风险、最大效益、最快速度的方式撬动监狱整体的绩效,上承监狱整体战略目标实现,下接普通民警、部门的工作目标的落实。四是绩效沟通要广泛。绩效沟通就是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段监狱与民警绩效改善和提高的一种管理方法。绩效管理的全面推进,关键要沟通、难点在沟通、成效看沟通。可以说要是缺乏了有效的绩效沟通,那绩效管理就不能称之为绩效管理。同时,和谐的监狱文化的构建,优秀的人力资源品牌的创立等也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。
三、深入推行民警绩效管理的对策措施
(一)建立切合实际的绩效管理体系
一个完善的绩效管理体系的建立应遵循三个原则:一是公平、公正、公开原则。管理的内容和流程公开,以过程的公正保证结果的公正性。二是沟通和改进的原则。旨在通过不断的沟通帮助部门和民警发现工作中存在的问题,找到改进的方向,从而使监狱、部门和民警达成更高的业绩水平。三是分级管理、分层考核的原则。监狱主要负责对科室、监区、医院主要领导的管理考核。分监区主要领导由监区考核。部门的其他人员的绩效管理和考核由部门主要领导负责。
根据以上原则,结合监狱实际,民警绩效管理体系必备四个主要流程:
1.根据监狱的发展目标设定绩效管理的目标。部门的绩效目标以监狱的总目标作为导向,以实现监狱的总目标为目的。各部门根据已批准的监狱年度工作计划、监狱经济、安全、党风廉政建设等责任制及部门工作职责,提出本部门绩效目标,科室、监区、医院的绩效目标由监狱绩效管理领导小组审核确定,其他分监区的绩效目标由所属支部审定。
民警的绩效目标以部门目标作为导向,以实现部门绩效目标作为目的。民警的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求,然后结合自身职责进行分解,形成每个民警的各项重点工作。民警的绩效目标由部门第一责任人审定。
各部门在目标分解的基础上,在年初形成年度、月度业绩计划。在绩效计划执行过程中,如出现重大计划调整,部门与直接上级应及时确认计划的更改。
2.完成持续不断的沟通过程。直接上级应跟进部门、民警绩效计划执行过程,就绩效问题与部门、个人保持持续的沟通,至少每月一次与部门、民警一起就计划执行情况进行正式的沟通,帮助分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
各部门主要领导不仅负有评估、督导其下属工作的职责,而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责,同时,民警享有在工作、管理中得到培养、训练与支持的权利,应有机会不断提高自己的能力,在工作中实现个人发展。
3.记录民警的绩效表现,形成管理文档。各部门应在绩效管理考核的全过程建立相关绩效记录,包括《民警绩效计划考核表》、《民警周行事历考核表》、《民警工作绩效管理考核加扣分通知单》等,绩效考核周期结束后,按月报政治处备案。
为保证绩效记录的有效性,绩效记录原则上不允许涂改,若需要修改或重新记录,需由当事人及部门负责人签字确认。?
4.开展科学的绩效考评。绩效考核以目标管理为基础框架,包含部门、个人两个层面的绩效考核。采用关键绩效指标和部门、个人基本职责设定相结合的方法,强化关键绩效指标导向。坚持定量和定性相结合,多角度进行考核。考核与指导、反馈相结合,加强双向沟通、增强考核效果。
(1)部门业绩绩效考核根据部门绩效计划,按照百分制执行月度考核。
(2)根据月度或季度考核情况,将民警个人的月度或季度绩效等级最终确定为四等:优秀、良好、一般、较差。在部门范围内的比例分布“优秀”等次民警原则上不超过20%。具体标准可为:
优秀:实际业绩显著超过预期计划或岗位分工的要求,在计划、目标或岗位职责分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。
良好:实际业绩达到或超过预期计划、目标或岗位职责分工的要求,在计划、目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面都取得比较突出的成绩。
一般:实际业绩基本达到预期计划、目标或岗位职责分工的要求,既没有突出的成绩,也没有明显的失误。
较差:实际业绩未达到预期计划、目标或岗位职责分工的要求,在某一主要方面存在重大不足或失误,或在很多方面存在明显的不足或失误。
(3)中层领导的工作绩效考核每季度进行,程序为:个人自报等次、绩效管理考核办公室考评、绩效管理考核领导小组审定等次。
(4)一般民警的绩效考核按月进行,采取个人自评、部门内相互评议、部门主要领导评定等次和支部审核的方式。
(二)具有完备清晰的推行路径
工作推进的力度决定了工作的成效。绩效管理的推进与全面质量管理、学习型组织的创建等一样,离不开好的推进路径。在监狱推行绩效管理的路径应包括:
1.体系设计阶段。由监狱组织有关人员,在全面调研,充分认清监狱实行绩效管理面临的有利条件和不利因素的基础上,借鉴较成功的单位的经验,借助于外脑,制订本监的工作规划、工作手册、具体制度,明确工作的指导思想、目标、步骤、保障措施、管理原则、方法等。
2.动员部署阶段。召开全监民警大会进行动员部署,形成一定的声势和氛围。
3.理念普及阶段。采取组织全体民警学习有关理论、调研文章、收看有关管理教程录像、办班培训等形式,进一步解放思想,转变观念,消除智障,为工作的深入开展奠定更加坚实的基础。
4.试点推广阶段。在全监范围内确定3个以上的单位为试点先行单位,在监狱的指导下,制定工作计划,积极加以实施。试点半年以后,对先行单位进行考核评估,总结出好的经验,在全监进行推广。
5.全面推开阶段。在全监所有部门开展绩绩效管理,通过完善有关制度措施,严格加以考核,推动绩效管理的深入开展。
6.总结巩固阶段。对全监所有部门的开展绩效管理的情况进行考核评估,确定考核等次,对达到优秀的部门和成绩突出的个人进行表彰。同时,推动这一工作的常态化。
(三)找准关键最佳的管理切入点
绩效管理中,部门领导是绩效管理的主体,根据绩效管理的有关要求和监狱的实际情况,应将各级领导观念、角色的转变作为工作的切入点,要求各级领导应当扮演好以下的四个角色:合作伙伴、辅导员、记录员、裁判员。
1.扮好合作伙伴的角色。管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新,也是一个亮点。就监狱工作而言,领导与部门的民警职工也是一种伙伴关系。领导与民警职工的目标是一致的,领导的工作通过民警来完成,领导的绩效则通过民警的绩效来体现,所以,民警绩效的提高即是领导绩效的提高,民警的进步即是领导的进步。部门领导与民警是共同责任体,风险共担,利益共享,共同进步,共同发展。
2.扮好辅导员的角色。绩效目标制定以后,领导要做的工作就是如何帮助民警,通过及时、真诚的沟通,持续不断地辅导民警业绩的提升。绩效目标在实现的过程中难免出现困难,出现障碍和挫折。这个时候,领导就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助民警排除障碍,提供帮助,使绩效目标朝着积极的方向发展。
3.扮好记录员的角色。绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外,即在年终考核时,管理者与员工应该对一些问题的看法和判断不出现意外。领导与民警对绩效考核的结果的看法应该是一致的。以往为什么会出现对考核结果的不同看法?因为缺乏有说服力的证据。为了避免这种情况的出现,为了使绩效管理变得更加自然和谐,领导有必要花点时间,花点心思,认真当好记录员,或责成部门内勤、绩效管理联络员等,记录下民警绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为每周、月度、年终考核的依据。
4.扮好裁判员的角色。绩效管理的一个较为重要也是备受民警关注的环节就是绩效考核。绩效考核就是总结绩效管理中各级领导和民警的表现,由监狱考评办和部门领导做出评价。绩效考核是民警晋级、发展的一个重要依据。所以,公平,公正显得至关重要。在这里,领导不仅仅是考官,更应该是站在第三者的角度看待民警的考核,当好裁判员,公正对待民警的绩效考核。
(四)实现广泛深入的绩效沟通
绩效沟通在人力资源管理活动中既是一项重要的活动,又是一项不易把握,较为复杂的活动。面对绩效沟通时,管理者务必要摆正心态,认真准备,灵活操控,妥善对待,切勿轻视了之。否则,极容易陷入绩效沟通的恶性循环的怪圈之中去。一个完备的绩效沟通全过程主要是由沟通前的准备阶段、沟通过程中的操作阶段和沟通后的跟踪阶段三部分构成。而且这三部分紧密相连、互为作用,共同构成了一个具有较强逻辑性的循环圈。
1.准备工作阶段。准备阶段的工作主要有如下几个方面:一是全面反思管理考核情况、结果。只有认真全面解读了绩效管理、考评情况和结果,真正获取了结果所反映出的信息,才能具有与沟通对象展开沟通的“共同语言”,否则,彼此之间沟通将会存在不同程度的隔膜。解读绩效考评结果思考成四个问题:第一,沟通对象应该做什么;第二,沟通对象已经做了什么;第三,沟通对象为什么会得到这样的考评结果;第四,沟通对象应该朝什么方向改进。通过对这四个问题的思考,实施沟通的人员既会对沟通对象及其所在的岗位有了一个初步的了解,沟通也就会在共同语言的基础上有的放矢的进行。二是合适的场所和时间的选择。所谓合适的场所和时间,就是指进行绩效沟通时要注意时机和场所环境的选择,绝不能马虎了事。恰当的时机和舒悦的沟通环境将有助于使沟通达到“事半功倍”的效果。至于舒悦的沟通环境,其应具备两个特征:第一,具有正规性和权威性。一般可以选择在会议室或专门的办公室进行,让沟通对象意识到对本次沟通的重视;第二,不具备干扰性因素的存在。舒悦的沟通环境应该使沟通不受干扰,如人员的进出,电话铃声等。三是制定沟通提纲。沟通提纲应分为两类,一类是沟通计划,其主要是对沟通全过程的一个事先安排,如什么时候开展沟通,在哪里进行沟通,沟通应由哪些人员参加等;另一类就是面谈提纲,其主要是细化到对一个具体沟通对象的沟通安排,如问什么样的问题,如何记录,首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注意针对性和选择性,既要注重绩效沟通的效果,又要注意沟通的效率。
2.沟通操作阶段。在沟通过程中应注意以下四方面的问题:一是站稳自己正确的立场。站稳自己正确的立场包含两方面的要求:第一,要保证你的立场是正确的,而非不公平或错误的。这就需要绩效管理人员从全局和整体方向上把握,冷静地分析考评表,理性地对待每一位参与沟通的民警,并从中提炼出一个公平公正的立场。第二,在保证自己的立场正确的前提下就要稳固的坚持自身的立场。在绩效沟通中,有些民警可能对绩效结果的公正性、公平性持有怀疑甚至对抗的态度,根本就不认同绩效管理人员的观点和立场。在面对这种情况出现时,作为管理者,一方面要认真倾听民警的言论并认真记录,使民警感觉到上级对其重视,另一方面要稳住自己正确的立场,切忌出现立场不坚定或混乱,从而保证沟通的有序性。二是围绕既定目标展开沟通。在沟通的准备阶段,绩效管理人员就已经为沟通制定了总目标和具体的分目标。在沟通的执行阶段就是如何完成这些目标的问题。相对于总目标的实现来讲,其关键之处就是要从总体和全局的观念上来把握每一次具体的沟通,在沟通中注意搜集和把握全局性和不同沟通对象反映的共性信息。至于具体分目标的实现,实际上就是完成既定的工作任务。如通过这次沟通我要获取哪些信息?我要向沟通对象传达哪些信息?既然确定了这些任务和目标之后,那么沟通也自然需要围绕这些任务而展开。三是灵活应对突发事件。在任何活动进行的过程中都有可能发生意料之外的突发事件。绩效沟通当然也不例外。在面对这些突发事件时,作为代表管理一方的领导首先就是要摆正心态,快速冷静思考,找出应对之策。四是重在探讨解决问题的应对之策。如果说改善民警及领导的绩效是沟通的出发点,那么探讨解决问题的对策则是沟通的落脚点。与民警展开绩效沟通若是未能探讨出解决问题的对策,那从根本上说绩效沟通是失败的或无意义的。因此,在进行绩效沟通之时应重在探讨解决问题的对策。在开展绩效沟通时探讨应对之策有两方面的意义:其一,它可以借助领导一方的智慧帮助员工谋求应对之策;其二,它也集合了民警的智慧,使探讨出的应对之策更具有可操作性和现实意义。
3.沟通跟踪阶段。一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。在完成了绩效沟通后,绩效管理人员应对沟通对象进行跟踪观察,及时了解沟通对象的工作动态,并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息,为后阶段“调试”监狱的沟通机制和绩效管理机制提供参考依据。具体可请求沟通对象所在的相关部门和人员给予帮助和配合。
关键词监狱工作 罪犯改造 人力资源
中图分类号:C936 文献标识码:A 文章编号:1009-0592(2010)06-207-03
一、推行民警绩效管理的现实意义
绩效管理是一个组织内管理者和被管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,管理者与其他成员在沟通的基础上,帮助成员订立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对成员的绩效能力进行辅导,帮助成员不断实现绩效目标。作为一段时间绩效的总结,管理者通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核评估,确立成员的绩效等级,找出成员绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助成员改进绩效提高中的缺陷和不足,使成员朝更高的绩效目标迈进。推行民警绩效管理,其现实意义主要体现在五个方面:
(一)完成监狱工作目标任务的需要
当前的监狱工作任务标杆高、目标高、任务重。要顺利完成这一系列目标,离不开目标任务的分解、落实、跟进、考核,离不开全员积极性、主动性的充分发挥,而运用绩效管理的方法进行考核和管理,就是很好的抓手。
(二)新形势下监狱工作争先进位的需要
绩效管理作为一种前沿的管理理论和方法,自20世纪70年代产生以来,在一些跨国公司、公共组织中成功地得到运用,并被成功引进国内企业和政府机关、事业单位。在监狱工作中的全面运用,也已提上了司法部和省局的工作规划,但在全省乃至全国尚无成功先例。一些监狱单位在绩效管理上的尝试也仅停留在量化考核、生产经营绩效管理、目标管理等层面。
(三)提高监狱管理科学化、规范化、精细化程度的需要
近年来,X监狱在行事历考核、民警百分考核等方面作了许多有益的尝试。要在这方面再前进一步,就要运用绩效管理的理论和方法,结合监狱实际,设计科学的绩效管理体系,开展全面的绩效管理,提升管理的科学化、规范化、精细化程度。
(四)建设和谐而有活力的民警队伍的需要
绩效管理比之传统的管理方法更注重管理过程中的沟通、反馈,更注重民主、平等的协商,更注重管理考核的公平、公正,更注重调动全员的参与热情,更注重激发全员的积极性和主动性,因而这一管理制度的推行,无疑将有利于建设和谐而有活力的民警队伍,并以队伍的和谐来保证监狱在建设和谐社会中的职能作用的充分发挥。
(五)促进部门发展和民警个人成长的需要
绩效管理的实施,必将推动部门管理层次和水平的提高,也必将强化全员的激励机制,提升民警的进取意识和管理能力、履职能力,促进民警的全面发展。部门工作的改进和民警的全面成长,又反过来促进监狱监管改造、生产经营等各项工作的创新发展。
二、推行民警绩效管理的现状和难点
从对X监狱调研情况来看,2007年该监狱出台了《民警工作绩效管理实施办法(试行)》和《民警工作绩效管理考核细则》两个指导性规范性文件,并在全监强力推进,深入实施。2008年10月份,进行抽样问卷调查中,民警认为“绩效管理适合监狱实际、成效明显”的占72%,认为“绩效管理成效一般”的,占20%,认为“绩效管理可有可无”的占5%,认为“绩效管理不适合监狱实际,搞了反而起反作用”的占3%。推行民警绩效管理具体的成效大致体现在以下几个方面:一是使年度工作推进更加有力。通过强化目标管理,使得监狱党委提出的各项工作目标,得以层层分解。通过强化过程管理,使有关工作举措、工作要求得到有力的落实。二是改进了机关科室的工作作风。在监狱各业务部门内部推行周行事历和百分制考核,实现了过程和结果管理的统一,使机关科室从事务主义、文牍主义中解脱出来,更注重主要绩效指标、更注重争先、领先、率先目标的实现,作风更加趋于务实。三是提高了基层的工作成效。许多基层监区、分监区按照监狱绩效考核的工作要求,结合实际制定了绩效管理实施细则,对民警的德、能、勤、绩、廉等情况进行全方位的管理和考核,做到日记载、周汇总、月通报,做到考核工作规范化、考核内容明细化、考核方法合理化、考核结果公开化。同时,对考核情况及时通过一定形式予以反馈,及时采取相应措施,从快解决队伍中存在的问题,形成以考核促管理的体系。民警履职意识不断强化,安全责任不断增强,直接管理更加有力,强力的推动了分监区整体工作的全面发展。四是使考核奖罚更加科学合理。借助于完备的考核制度,在日常考核中坚持用实绩说话,用得分比高低,使考核奖罚更加科学合理,更能体现公开、公平的原则,使民警心更平了,气更顺了,工作中干劲更足了,全监民警人人想争先、部门个个谋争先的氛围更浓了。
监狱要更加深入地推行民警绩效管理,当前要重点攻克以下四个难点:一是绩效管理体系要切实可行。建立监狱民警绩效管理体系,并不是越完备越好、量化得越多越好,而监狱要找到适合本单位管理基础、管理水平、人员素质的管理体系。二是推行绩效管理的路径要通畅。再好的绩效管理体系,如果没有好的推进路径、强有力的推进措施,也只是镜花水月,中看不中用。在这方面,关键要看监狱管理层推进的决心大不大。三是考核管理的切入点要找准。有了好的路径还要找准工作切入点,有针对性地进行考核和管理,才能以最小风险、最大效益、最快速度的方式撬动监狱整体的绩效,上承监狱整体战略目标实现,下接普通民警、部门的工作目标的落实。四是绩效沟通要广泛。绩效沟通就是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段监狱与民警绩效改善和提高的一种管理方法。绩效管理的全面推进,关键要沟通、难点在沟通、成效看沟通。可以说要是缺乏了有效的绩效沟通,那绩效管理就不能称之为绩效管理。同时,和谐的监狱文化的构建,优秀的人力资源品牌的创立等也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。
三、深入推行民警绩效管理的对策措施
(一)建立切合实际的绩效管理体系
一个完善的绩效管理体系的建立应遵循三个原则:一是公平、公正、公开原则。管理的内容和流程公开,以过程的公正保证结果的公正性。二是沟通和改进的原则。旨在通过不断的沟通帮助部门和民警发现工作中存在的问题,找到改进的方向,从而使监狱、部门和民警达成更高的业绩水平。三是分级管理、分层考核的原则。监狱主要负责对科室、监区、医院主要领导的管理考核。分监区主要领导由监区考核。部门的其他人员的绩效管理和考核由部门主要领导负责。
根据以上原则,结合监狱实际,民警绩效管理体系必备四个主要流程:
1.根据监狱的发展目标设定绩效管理的目标。部门的绩效目标以监狱的总目标作为导向,以实现监狱的总目标为目的。各部门根据已批准的监狱年度工作计划、监狱经济、安全、党风廉政建设等责任制及部门工作职责,提出本部门绩效目标,科室、监区、医院的绩效目标由监狱绩效管理领导小组审核确定,其他分监区的绩效目标由所属支部审定。
民警的绩效目标以部门目标作为导向,以实现部门绩效目标作为目的。民警的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求,然后结合自身职责进行分解,形成每个民警的各项重点工作。民警的绩效目标由部门第一责任人审定。
各部门在目标分解的基础上,在年初形成年度、月度业绩计划。在绩效计划执行过程中,如出现重大计划调整,部门与直接上级应及时确认计划的更改。
2.完成持续不断的沟通过程。直接上级应跟进部门、民警绩效计划执行过程,就绩效问题与部门、个人保持持续的沟通,至少每月一次与部门、民警一起就计划执行情况进行正式的沟通,帮助分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
各部门主要领导不仅负有评估、督导其下属工作的职责,而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责,同时,民警享有在工作、管理中得到培养、训练与支持的权利,应有机会不断提高自己的能力,在工作中实现个人发展。
3.记录民警的绩效表现,形成管理文档。各部门应在绩效管理考核的全过程建立相关绩效记录,包括《民警绩效计划考核表》、《民警周行事历考核表》、《民警工作绩效管理考核加扣分通知单》等,绩效考核周期结束后,按月报政治处备案。
为保证绩效记录的有效性,绩效记录原则上不允许涂改,若需要修改或重新记录,需由当事人及部门负责人签字确认。?
4.开展科学的绩效考评。绩效考核以目标管理为基础框架,包含部门、个人两个层面的绩效考核。采用关键绩效指标和部门、个人基本职责设定相结合的方法,强化关键绩效指标导向。坚持定量和定性相结合,多角度进行考核。考核与指导、反馈相结合,加强双向沟通、增强考核效果。
(1)部门业绩绩效考核根据部门绩效计划,按照百分制执行月度考核。
(2)根据月度或季度考核情况,将民警个人的月度或季度绩效等级最终确定为四等:优秀、良好、一般、较差。在部门范围内的比例分布“优秀”等次民警原则上不超过20%。具体标准可为:
优秀:实际业绩显著超过预期计划或岗位分工的要求,在计划、目标或岗位职责分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。
良好:实际业绩达到或超过预期计划、目标或岗位职责分工的要求,在计划、目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面都取得比较突出的成绩。
一般:实际业绩基本达到预期计划、目标或岗位职责分工的要求,既没有突出的成绩,也没有明显的失误。
较差:实际业绩未达到预期计划、目标或岗位职责分工的要求,在某一主要方面存在重大不足或失误,或在很多方面存在明显的不足或失误。
(3)中层领导的工作绩效考核每季度进行,程序为:个人自报等次、绩效管理考核办公室考评、绩效管理考核领导小组审定等次。
(4)一般民警的绩效考核按月进行,采取个人自评、部门内相互评议、部门主要领导评定等次和支部审核的方式。
(二)具有完备清晰的推行路径
工作推进的力度决定了工作的成效。绩效管理的推进与全面质量管理、学习型组织的创建等一样,离不开好的推进路径。在监狱推行绩效管理的路径应包括:
1.体系设计阶段。由监狱组织有关人员,在全面调研,充分认清监狱实行绩效管理面临的有利条件和不利因素的基础上,借鉴较成功的单位的经验,借助于外脑,制订本监的工作规划、工作手册、具体制度,明确工作的指导思想、目标、步骤、保障措施、管理原则、方法等。
2.动员部署阶段。召开全监民警大会进行动员部署,形成一定的声势和氛围。
3.理念普及阶段。采取组织全体民警学习有关理论、调研文章、收看有关管理教程录像、办班培训等形式,进一步解放思想,转变观念,消除智障,为工作的深入开展奠定更加坚实的基础。
4.试点推广阶段。在全监范围内确定3个以上的单位为试点先行单位,在监狱的指导下,制定工作计划,积极加以实施。试点半年以后,对先行单位进行考核评估,总结出好的经验,在全监进行推广。
5.全面推开阶段。在全监所有部门开展绩绩效管理,通过完善有关制度措施,严格加以考核,推动绩效管理的深入开展。
6.总结巩固阶段。对全监所有部门的开展绩效管理的情况进行考核评估,确定考核等次,对达到优秀的部门和成绩突出的个人进行表彰。同时,推动这一工作的常态化。
(三)找准关键最佳的管理切入点
绩效管理中,部门领导是绩效管理的主体,根据绩效管理的有关要求和监狱的实际情况,应将各级领导观念、角色的转变作为工作的切入点,要求各级领导应当扮演好以下的四个角色:合作伙伴、辅导员、记录员、裁判员。
1.扮好合作伙伴的角色。管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新,也是一个亮点。就监狱工作而言,领导与部门的民警职工也是一种伙伴关系。领导与民警职工的目标是一致的,领导的工作通过民警来完成,领导的绩效则通过民警的绩效来体现,所以,民警绩效的提高即是领导绩效的提高,民警的进步即是领导的进步。部门领导与民警是共同责任体,风险共担,利益共享,共同进步,共同发展。
2.扮好辅导员的角色。绩效目标制定以后,领导要做的工作就是如何帮助民警,通过及时、真诚的沟通,持续不断地辅导民警业绩的提升。绩效目标在实现的过程中难免出现困难,出现障碍和挫折。这个时候,领导就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助民警排除障碍,提供帮助,使绩效目标朝着积极的方向发展。
3.扮好记录员的角色。绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外,即在年终考核时,管理者与员工应该对一些问题的看法和判断不出现意外。领导与民警对绩效考核的结果的看法应该是一致的。以往为什么会出现对考核结果的不同看法?因为缺乏有说服力的证据。为了避免这种情况的出现,为了使绩效管理变得更加自然和谐,领导有必要花点时间,花点心思,认真当好记录员,或责成部门内勤、绩效管理联络员等,记录下民警绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为每周、月度、年终考核的依据。
4.扮好裁判员的角色。绩效管理的一个较为重要也是备受民警关注的环节就是绩效考核。绩效考核就是总结绩效管理中各级领导和民警的表现,由监狱考评办和部门领导做出评价。绩效考核是民警晋级、发展的一个重要依据。所以,公平,公正显得至关重要。在这里,领导不仅仅是考官,更应该是站在第三者的角度看待民警的考核,当好裁判员,公正对待民警的绩效考核。
(四)实现广泛深入的绩效沟通
绩效沟通在人力资源管理活动中既是一项重要的活动,又是一项不易把握,较为复杂的活动。面对绩效沟通时,管理者务必要摆正心态,认真准备,灵活操控,妥善对待,切勿轻视了之。否则,极容易陷入绩效沟通的恶性循环的怪圈之中去。一个完备的绩效沟通全过程主要是由沟通前的准备阶段、沟通过程中的操作阶段和沟通后的跟踪阶段三部分构成。而且这三部分紧密相连、互为作用,共同构成了一个具有较强逻辑性的循环圈。
1.准备工作阶段。准备阶段的工作主要有如下几个方面:一是全面反思管理考核情况、结果。只有认真全面解读了绩效管理、考评情况和结果,真正获取了结果所反映出的信息,才能具有与沟通对象展开沟通的“共同语言”,否则,彼此之间沟通将会存在不同程度的隔膜。解读绩效考评结果思考成四个问题:第一,沟通对象应该做什么;第二,沟通对象已经做了什么;第三,沟通对象为什么会得到这样的考评结果;第四,沟通对象应该朝什么方向改进。通过对这四个问题的思考,实施沟通的人员既会对沟通对象及其所在的岗位有了一个初步的了解,沟通也就会在共同语言的基础上有的放矢的进行。二是合适的场所和时间的选择。所谓合适的场所和时间,就是指进行绩效沟通时要注意时机和场所环境的选择,绝不能马虎了事。恰当的时机和舒悦的沟通环境将有助于使沟通达到“事半功倍”的效果。至于舒悦的沟通环境,其应具备两个特征:第一,具有正规性和权威性。一般可以选择在会议室或专门的办公室进行,让沟通对象意识到对本次沟通的重视;第二,不具备干扰性因素的存在。舒悦的沟通环境应该使沟通不受干扰,如人员的进出,电话铃声等。三是制定沟通提纲。沟通提纲应分为两类,一类是沟通计划,其主要是对沟通全过程的一个事先安排,如什么时候开展沟通,在哪里进行沟通,沟通应由哪些人员参加等;另一类就是面谈提纲,其主要是细化到对一个具体沟通对象的沟通安排,如问什么样的问题,如何记录,首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注意针对性和选择性,既要注重绩效沟通的效果,又要注意沟通的效率。
2.沟通操作阶段。在沟通过程中应注意以下四方面的问题:一是站稳自己正确的立场。站稳自己正确的立场包含两方面的要求:第一,要保证你的立场是正确的,而非不公平或错误的。这就需要绩效管理人员从全局和整体方向上把握,冷静地分析考评表,理性地对待每一位参与沟通的民警,并从中提炼出一个公平公正的立场。第二,在保证自己的立场正确的前提下就要稳固的坚持自身的立场。在绩效沟通中,有些民警可能对绩效结果的公正性、公平性持有怀疑甚至对抗的态度,根本就不认同绩效管理人员的观点和立场。在面对这种情况出现时,作为管理者,一方面要认真倾听民警的言论并认真记录,使民警感觉到上级对其重视,另一方面要稳住自己正确的立场,切忌出现立场不坚定或混乱,从而保证沟通的有序性。二是围绕既定目标展开沟通。在沟通的准备阶段,绩效管理人员就已经为沟通制定了总目标和具体的分目标。在沟通的执行阶段就是如何完成这些目标的问题。相对于总目标的实现来讲,其关键之处就是要从总体和全局的观念上来把握每一次具体的沟通,在沟通中注意搜集和把握全局性和不同沟通对象反映的共性信息。至于具体分目标的实现,实际上就是完成既定的工作任务。如通过这次沟通我要获取哪些信息?我要向沟通对象传达哪些信息?既然确定了这些任务和目标之后,那么沟通也自然需要围绕这些任务而展开。三是灵活应对突发事件。在任何活动进行的过程中都有可能发生意料之外的突发事件。绩效沟通当然也不例外。在面对这些突发事件时,作为代表管理一方的领导首先就是要摆正心态,快速冷静思考,找出应对之策。四是重在探讨解决问题的应对之策。如果说改善民警及领导的绩效是沟通的出发点,那么探讨解决问题的对策则是沟通的落脚点。与民警展开绩效沟通若是未能探讨出解决问题的对策,那从根本上说绩效沟通是失败的或无意义的。因此,在进行绩效沟通之时应重在探讨解决问题的对策。在开展绩效沟通时探讨应对之策有两方面的意义:其一,它可以借助领导一方的智慧帮助员工谋求应对之策;其二,它也集合了民警的智慧,使探讨出的应对之策更具有可操作性和现实意义。
3.沟通跟踪阶段。一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。在完成了绩效沟通后,绩效管理人员应对沟通对象进行跟踪观察,及时了解沟通对象的工作动态,并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息,为后阶段“调试”监狱的沟通机制和绩效管理机制提供参考依据。具体可请求沟通对象所在的相关部门和人员给予帮助和配合。