面对低成本的竞争对手，企业只有三种选择：攻击、忐忑不安地与对手共处，或是干脆自己也转型靠低成本来竞争。这三种做法都不容易，不过，你可以运用正确的架构，来研究哪种策略是最可能奏效的。
　　
　　对抗你了解的敌人，比对抗你不了解的敌人容易得多。竞争狂潮席卷所有产业，企业必须投资大量的金钱、人力和时间来对抗主要的竞争对手。要对抗和自己在企图心、策略、弱点，甚至强项上都旗鼓相当的对手，是个艰难的挑战，但奇怪的是，你会觉得安心。
　　首席执行官只要查看自家公司和相似对手的股价，就很容易可以了解谁的战略和能力较佳。旗鼓相当的对手互相竞争，这种例子不胜枚举，例如，可口可乐和百事可乐的对决；索尼、飞利浦和松下的大战；艾维士(Avis)和赫兹(Hertz)这两家租车公司的争霸；宝洁(Procter＆Gamble)对抗联合利华(Unilever)；卡特彼勒(Caterpillar)重击小松重工(Komatsu)，以及亚马逊网络书店(Amazon)杠上电子海湾(eBay)。
　　
　　被忽略的劲敌
　　
　　低价抢市场，威胁领导品牌
　　然而，企业如果只关注这种传统的对手，就会忽略那些具有破坏性的低成本对手带来的威胁。放眼全球，特别是在欧洲与北美地区，大量出现许多新公司，他们的商业模式和科技都与市场领导公司不同。这些公司善于利用自由化、全球化与科技创新的力量，因此产品和服务的价格都远低于既有的厂商。
　　到了20世纪90年代初期，第一波主打价格战的厂商，例如，好市多量贩店(Costco Wholesale)、西南航空(Southwest Airlines)、戴尔(Dell)与沃尔玛(Wal-Mart)，都已从既有厂商那里分得一杯羹。
　　目前在大西洋两岸，第二波浪潮席卷而来，例如，德国的阿尔迪超市(A1di)、印度的艾拉文得眼科医院(Aravind Eye Hospitals)、英国的直接在线保险公司(Direct Line Insurance)、在线股票经纪公司电子交易(E*Trade)、中国通讯设备公司华为(Hua wei)、瑞典的宜家家居(IKEA)、爱尔兰的莱恩航空(Ryanair)、以色列的泰华药厂(Teva Pharmaceutical Industries)，以及美国投资管理业的先锋集团(Vanguard Group)。这些公司与其他主打低价策略的厂商，改变了20世纪高阶主管熟悉的竞争本质。
　　领导人应该如何应对呢？有些策略专家已在作品里详述企业该运用哪些策略来反击低成本的对手，例如，哈佛商学院的麦可·波特(Michael E．Porter)谈论竞争策略的作品、哈佛商学院的克雷顿·柯里森生(Clayton Christensen)探讨破坏性创新的研究，以及塔克商学院(Tuck school)的李察·达芬尼(Richard D’Aveni)有关超竞争(hypercompetition)的著作。
　　虽然已有这些作品讨论低成本对手，但这个现象仍然很有趣，低成本对手的威胁也并未因此而缓和。原因在于，虽然学术界已对这个主题多处着墨，但观察大部分企业的作为，他们好像还是认为这些低成本的对手与传统的竞争者无异，或者根本就无关紧要。
　　过去5年中，我研究了大约50家既有的公司，和25家低成本的公司。我的研究显示，既有公司忽视削价竞争的对手是错误的，因为最后会被迫拱手让出整个市场。但如果市场领导公司愿意正视削价对手，他们的应对做法往往是发动价格战，结果自己所受的伤害远比挑战者还大。
　　意识到这个问题的公司，通常会采取两种方式来应对：有些企业会采取守势，试图让产品差异化：但是这么做必须符合一些严格的条件，策略才能奏效；另外有一些企业则是主动攻击，在现有事业之外建立低成本的事业。然而，唯有在既有业务与新事业之间能产生综效时，这种“双管齐下的策略”才能奏效；否则，公司最好试图转型为解决方案的供应商，或者选择另一条更困难的路，彻底转型为低成本公司。
　　在我开始深入分析不同策略之前，必须先破除一些有关低成本公司的迷思。
　　
　　迷思1：低成本企业不能基业长青
　　
　　


　　无论是在教室里，还是董事会的会议室内，高阶主管们总会问我相同的问题：低成本公司的威胁会永远存在吗？大多数经理人相信应该不会，他们坚信，走超低价路线的公司总有—天会宣告破产。
　　他们引用美国航空业的经验来支持自己的论点。20世纪80年代，美国航空业解除管制之后，既有的航空业者成功击退了走低价路线的航空公司，例如国民捷航(People Express) 。但他们忘记了，低成本的航空公司很快便会卷土重来，通过削价和裁减不必要的开支在美国国内市场上大有斩获，例如，西南航空(Southwest Airlines)和捷蓝航空(Jet Blue)等。这些市场新秀一开始便获利亮眼，这一点与之前的低价业者大不相同。
　　维持低成本的高效率运营
　　擅长打价格战的厂商之所以能够遥遥领先那些规模更大的竞争对手，主要凭借以下几项战术：锁定一个或少数的消费族群；提供基本型产品，或提供给顾客一项好处，但服务比竞争对手更好；通过超高效率的运营来维持低成本，如此才能长期维持低价。总部设在德国艾森(Essen)的阿尔迪超市就是采用的这种策略，因此能够在竞争激烈的德国市场蓬勃发展，在美国也拥有乔氏超市(TaderJoe’s)。
　　阿尔迪超市的优势与产品种类的多寡有关。阿尔迪超市的店面通常都相当小，面积只有15000平方英尺，陈列的商品大约只有700种，其中95％是商店品牌(store brand)，也就是挂阿尔迪自己的品牌，传统的超级市场则陈列25000种以上的产品。阿尔迪超市在单一产品上的销售量超越竞争对手，因此能够要求供应商提供更低的进货价与更好的品质。
　　


　　事实上，许多挂有阿尔迪超市商标的自营商标(private label)产品，都赢过众多知名品牌商品，口味测试时，也比较受消费者欢迎。商品种类不多，也使得阿尔迪超市的供应链能够弹性应变。另一种提高效率的做法是，他们选择在市中心的次要街道以及郊区设立零售据点，因为这些地区的房地产价格比较便宜。阿尔迪超市的营业面积并不大，一开始的展店成本也不高，所以能够广设据点：阿尔迪超市目前在德国拥有4100家店面，全世界总计有7500个据点。
　　阿尔迪超市并未宠坏消费者。店内的商品陈设在搬运拖板上，而非货架上，以节省进货的时间与成本。顾客必须自备购物袋，或是在店内购买购物袋。阿尔迪超市是最早要求顾客使用购物推车时，必须先付可退押金的零售业者之一。顾客必须把购物推车推至指定地点归还，省下阿尔迪超市员工集中整理推车的时间与精力。
　　阿尔迪超市同时也做好基本的服务。店内设置好几个结帐柜台，所以即使在购物高峰时刻，排队的时间也不会太长。他们的扫描机速度极快，员工可以迅速帮顾客结帐。大部分零售商都采取地区性定价策略，但全国每一家阿尔迪超市的价格都一样，更强化了他们在消费者心中的首选连锁店形象。2006年德国民众票选阿尔迪超市为最值得信赖品牌的第三名，仅次于西门子(Siemens)和宝马汽车(BMW)。
　　阿尔迪超市的商品售价比竞争对手便宜得多。从进货价起算，阿尔迪另外增加大约8%以支付运输、租金、营销与其他经常性费用，以及大约5％以支付员工薪水。因此，阿尔迪超市的平均加成幅度是13%，而欧洲大部分零售商的加成幅度约在28%-30%之间。难怪89%的德国家庭去年曾光顾阿尔迪超市至少一次。欧洲市场研究机构表示，2005年，阿尔迪在德国超市的占有率达20%。
　　制造富翁的低价企业
　　阿尔迪超市的故事告诉我们，低成本公司的财务计算法则，与既有公司并不相同。他们的毛利率略逊于传统公司，但是他们的商业模式却能创造较高的营业利益率。他们的资产周转率高于业界平均水准，因此能够提高营业利益率，产生可观的资产报酬率(returns on assets)。虽然业界的领导公司拥有较大的股本，这些新兴的低成本厂商却因为报酬率和成长率较高，因此市值高于领导厂商。
　　举例来说，在欧洲低价位航空界居领导地位的莱恩航空，2006年的营收为2l亿美元，只有英国航空（British Airways）155亿美元营收的1/7，但莱恩航空的营业利益率却高达22.7％，是英国航空7.35%的3倍之多。难怪莱恩航空的市值达76亿美元(以2006年5月28日为准)，高于英国航空的73亿美元。
　　许多主打价格战的厂商并未跻身大企业之林，但它们却创造了许多财富。举例来说，看看2006年《福布斯》(Forbes)杂志公布的世界首富排行榜，你会发现在前25名的亿万富豪中，有12位是通过开创(或继承)低成本公司而致富的。
　　其中包括山姆·华顿(Sam Walton)的5位继承人，估计他们的资产净值合计达800亿美元；阿尔迪连锁超市的席欧和卡尔·阿布希特(Theo and Karl Albrecht)拥有320亿美元；宜家家居的因格华·坎普拉德(Ingvar Kamprad)有280亿美元；米塔尔钢铁(Mittal Steel)的拉克许米·米塔尔(Lakshmi Mittal)的资产有235亿美元；麦可·戴尔(Michael Dell)的资产有170亿美元；Zara服饰零售的亚曼其欧·欧泰嘉(Amancio Ortega)拥有148亿美元；而威博(Wipro)的艾辛·普兰吉(Azim Premji)，则有130亿美元的身价。
　　只怕出现成本更低的对手
　　有趣的是，消费者的行为模式对低价公司有利，因此低价公司能够持续领先市场领导公司。根据我的研究，假如某家公司是靠价格优势而争取到顾客的，那么竞争对手必须提供更低的价格，顾客才会琵琶别抱。打折扣战的公司靠低价赢得所有的顾客，因此不必担心那些总是定价较高的传统公司，只有成本结构更低的新对手才能与这些低成本公司抗衡。
　　举例来说，截至2000年，美国航空业中成本最低的就是西南航空。随着该公司员工的年龄渐长，成本逐渐上升(不含燃料成本)。2004年，西南航空的“每一座位里程”(peravailable seat-mile)的成本是6.2美分，比达美航空(Delta)、西北航空(Northwest)和联合航空(United)8美分几乎低了25％。然而，2000年才加入战局的捷蓝航空，2004年的“每一座位里程”成本只有4.7美分，足足又比西南航空低了25％。显然对西南航空而言，捷蓝航空带来的挑战比传统航空公司更难应付。
　　
　　迷思2：领导品牌也能打价格战
　　
　　一旦公司发现了低成本的竞争对手，最好扪心自问一个问题：这个新对手锁定的目标是我们无意涉足的市场区隔吗？还是会侵蚀到我们的业绩？在不同情况下，公司可以选择哪些做法(见表：“与低成本对手打擂台”)？
　　假如新对手锁定的目标是那些还没有公司照顾到的顾客，那么现有公司就不必忧虑，至少目前还不必。他们可以谋定而后动，暂时先不必加入战局。
　　对于营销目标锁定在金字塔顶端的公司而言，例如，醇酒、香水和化妆品，这种“暂且观望”的策略通常有效。比方说，当欧洲连锁超市推出自营商标的饮用水时，对市场领导品牌如艾维养(Evian)、圣沛黎洛(San Pellegrino)和沛绿雅(Perrier)的冲击就十分有限。瓶装水是极高档的产品，这些商店自营品牌的顾客群很少买瓶装水。
　　有时，走低价路线的新对手可能会对既有公司带来些微助力。让我们看看易航游轮(easy Cruise)的例子，它是由伦敦的哈吉埃努爵士(Sir Stelios Haji-Ioannou)设立的，这位经常创业的企业家创立这家公司，提高了欧洲民众对游轮旅游的兴趣。
　　可不要把市场也“观望”掉
　　易航公司的游轮就像是傍晚靠岸、午夜离港的浮动旅馆，让游客能在港市尽情享乐。易航游轮不提供丰盛的餐点与昂贵的表演节目，所以收费不高。顾客群基本上是二、三十岁的年轻人，许多人付不起其他游轮提供的全包式套装行程。
　　易航游轮目前经营得不错，但是既有业者如皇家加勒比海游轮(Royal Caribbean)和肯纳德游轮(Cunard)，都对这个新兴的市场袖手旁观，并未投入资源打击易航游轮。既有业者相信，当易航游轮的乘客年龄渐长且经济富裕之后，便会投向传统游轮的怀抱。
　　但传统业者的期待不见得会成真。因为大部分的低成本公司会永久改变顾客的行为，让顾客接受“好处较少但价格较低”的观念。易航游轮的乘客也可能永远不会参加收费较高的传统游轮之旅。此外，还有一些现象都对低价公司有利，例如，网络发达使得消费者能够获得更多资讯，因此他们开始质疑：品牌商品真的有那么好吗？花那些钱真的值得吗？而且消费者也更能接受物超所值的商品。
　　当市场领导者终于察觉到低成本对手已带来威胁之时，通常会试图对照对手的定价，或者提供更低的价格。然而，就现有的证据来看，打价格战对既有公司不利。在美国和其他许多国家中，低于成本的定价是违法的；而且低成本的商业模式就是靠低价来获利，既有公司的模式却不是，高阶主管往往会忽略这一点。在低价大对决中，市场挑战者通常会占上风。举例来说，20世纪80年代末期，家乐福、康柏电脑、富达投资与联合航空挑起价格大战，试图把挑战者赶出市场，可是阿尔迪超市、戴尔、电子交易和西南航空的市场地位反而更加稳固。
　　削价也赶不走对手
　　即使市场领导者模仿低成本对手商业模式里的关键做法，他们的价格仍然无法向竞争对手看齐。那是因为真正重要的并非个别的做法，而是那些做法之间的互动关联。
　　以网络机票的例子来看：传统航空公司实施网络订票之后，成本降低的幅度不如同样采取网络订票的低成本航空公司。原因有四：第一，低成本航空公司的订位有98％是通过自家公司的网络进行，而既有航空公司的顾客只有20％是通过网络来订票。那是因为，选择低价航空公司的休闲旅客，比商务旅客更喜欢使用网络订票。因此，传统航空公司建立网络订票系统，对成本的影响十分有限。
　　第二，低成本公司的机队只采用一种机型、只有一种舱等、购票后不能退票，而且不可预先划位，因此发展并维护网络订位系统的费用并不高。然而，传统航空公司的订位系统必须提供多种舱等和机票、提供各种不同比例的退票金额，还要供客户划位，这些投资都花费很高。
　　第三，大部分航空公司都加入航空业通用的订位系统，例如，塞柏(Sabre)，这使得航空公司无法掌控部分座位。
　　第四，传统的航空公司都已建立旅行社的网络，假如航空公司全部改为直接在线订位，旅行社势必会群起挞伐。因为上述理由，传统航空业者的订票成本，无法降低到低价位航空公司的水准。
　　既有公司削价之后，通常只会造成利润下降，不会因此而把低成本的对手赶出市场。当我担任欧洲某家电信设备供应商的顾问时，就曾有过类似的亲身经验。
　　当时这家电信业者正要竞标非洲地区一项高达数百万美元的合约，同时参与竞标的还有另外数家传统的电信公司，以及一家走低价路线的亚洲厂商。每一回合这家亚洲厂商的投标价都是最低，所有参与投标的厂商都压低价格，希望能打败对手。最后他们发现，这家亚洲公司早就对顾客提供了优惠，是其他厂商的最低议价再打6折!难怪最后得标的是这家低成本的亚洲电信业者。此外，这些电信业巨人用最低价抢标，就算真的得标，也无法获利，但这家亚洲业者却似乎可以靠低价获利。
　　
　　迷思3：差异化策略一定奏效
　　
　　当企业终于了解无法在价格战中打败低成本的竞争对手时，便会尝试产品差异化的策略，放手一搏以求与对手共存。差异化策略是企管顾问最喜欢的解决方案，具有多种形式。他们认为企业应该采取以下方式：
　　■设计一些很炫的产品，例如，苹果电脑、丹麦皇家B＆O音响(Bang＆Olufsen)；
　　■像吉列刮胡刀(Gillette)和3M一样，持续创新；
　　■提供独特的产品组合，例如，鲜活图像(Sharper lmage)与天食超市(Whole Foods)；
　　■打造一个像哈雷机车或红牛饮料(Red Bull)之类的品牌社群；
　　■贩卖“美好的体验”，例如，四季饭店(Four Seasons)、诺斯壮百货(Nordstrom)和星巴克咖啡(Starbucks)。
　　战术成功的三个条件
　　以上提到的战术都已广为人知，我就不多加着墨。我的研究显示，这些战术的成效取决于三个条件：
　　第一，聪明的企业不会只采用单一战术。
　　比方说，丹麦皇家B&O音响善用设计能力与低成本的电器厂商一较高下，成效良好。这种做法之所以成果斐然，是因为他们不断推出新产品，持续耕耘顶级品牌的形象，并投资时间与金钱设立外观时尚的零售店面。
　　第二，企业必须能够说服消费者“付费才能获得好处”的观念。
　　消费者是否能接受这个观念，通常视销售的产品而定。例如，过去20年来，吉列刮胡刀发现可以不断加强运用男士“贴面刮胡”的概念，因此推出了Atra、Atra Plus、独立悬吊刀片、感应鳍、锋速3、锋速3加强版、Centro等剃须刀，价格也越来越高。
　　可是，和吉列隶属同一集团的金顶电池(Duracell)采用类似策略，强调电池更持久，所以定价较高，许多消费者却对高到某个价位以上的电池迟疑不前。那是因为消费者觉得很难分辨金顶超强电池是否性能更好、电力更持久。劲量电池(Energizer)与雷诺威电池(Rayovac)的反击之道是，强调相同价格可买到更多电池，抵消了金顶电池电力持久的优势。最后，金顶电池只好放弃这个诉诸差异化的做法。
　　许多公司发现，很难说服顾客为了额外的好处而多付费用。但如果只是多付一点点钱，就可以得到更棒的服务或好处，也许顾客会愿意，标靶百货(Target)和华格林药妆店(Walgreens)就是用这种方式成功地反击低价对手。举例来说，标靶百货销售由知名设计师麦可·葛瑞夫斯(Michael Graves)和艾萨克·米兹拉伊(Isaac Mizrahi)开发的厨具与衣服，售价却平易近人。标靶百货销售的产品比沃尔玛贵一些，但品质与设计都比较好。
　　同样地，华格林药妆店通过下列做法来提高购物的便利：在购物中心附近设立据点，让顾客可以开车到窗口直接取货；保证结帐柜台前不会大排长龙；店内商品陈设一目了然。采取这些做法之后，标靶百货和华格林药妆店得以与沃尔玛抗衡。不过这种情况并不普遍，通常既有公司必须付出庞大的成本，才能提供顾客更多的好处，因此只好大幅提高售价，结果却赶跑了顾客
　　成功实施差异化策略所需的第三种条件很简单：企业在执行差异化策略之前，必须先调和所有的成本和好处，做好准备。
　　这么做需要一些时间。举例来说，经过数年的组织重整之后，惠普科技在个人电脑业务的表现上终于要追上戴尔公司。戴尔与惠普的成本差距从20％降低为10％；而且由于个人电脑的平均单价下跌，两家公司个人电脑的价格差异就更小了。惠普电脑提供顾客一些好处，例如，即时送货，以及让顾客能在店内观察、接触到实品，都能吸引消费者再度回笼。
　　额外好处不是人人都要
　　除非有相当多消费者要求额外的好处，否则企业可能必须把一些市场拱手让给那些不提供额外好处、主打价格战的厂商？就以英国航空为例，起初对易捷航空(easy Jet)和莱恩航空等低成本对手不屑一顾；后来自己也设立主打低价市场的Go航空公司，可是却在2002年卖给易捷航空；最后只好采用几个方式提供差异化的服务。
　　英国航空目前专攻长途班机的市场，主打低价位的航空公司尚未进入这个市场。在短程班机的市场中，英国航空仿效低价位航空公司的最佳实务做法，也已略有斩获，例如，说服消费者使用电子机票。英国航空的每一个航班都有少数的经济舱机位采用很低的价格，接近低价航空业者的价位。伦敦希斯洛(Heathrow)机场交通便利且广受欢迎，英国航空拥有这个机场的落地权，因此吸引不少短程旅客。不过，英国航空已经减少某些飞往英国和欧洲航班的载客量，主打低价策略的航空业者显然占了上风。
　　协助现有厂商与低成本对手和平共存的策略，一开始可能有效，可是一旦消费者逐渐熟悉低价产品和服务，就会转而投入低成本对手的怀抱。在航空、个人电脑与零售业中，愿意“付出较低价格、得到较少好处”的顾客群迅速增加，我指的并不是沃尔玛的顾客。
　　举例来说，戴尔与西南航空的市场占有率从20世纪90年代早期的3％，上升到2006年的30％。传统公司只好在日益萎缩的市场中彼此厮杀，顾客人数越来越少，厂商的定价却节节上升。这些公司的间接成本居高不下，营收却减少，造成获利缩水。为了避免公司一败涂地，只有走上并购竞争对手的道路，但是高阶主管都很清楚，并购并非万灵丹。
　　
　　迷思4：削价商业模式很简单
　　
　　当公司发现低价市场的顾客群够大时，通常会自行设立低成本的新事业。既有公司拥有多年的业界经验与丰富资源，因此总认为自己可以轻易复制削价的运营方式，甚至觉得这些低成本对手的商业模式似乎比自己的模式还简单。
　　例如，所有的大型航空公司在20世纪90年代都推出阳春版的副线航班，加入低价航空市场的战局，像是英国航空的Go、小大陆航空(Continental Lite)、达美快捷(Delta Express)、荷兰皇家航空的低飞航空(Buzz)、北欧航空(SAS)的雪花航空(Snowflake)、美国航空的都会喷射(Metro Jet)，以及联合航空的穿梭航空(Shuttle)。以上所有的副线航班不是已经关门大吉，就是被迫出售，可见企业要采取双管齐下的策略有多么困难。
　　与低成本子公司互蒙其利
　　设立低成本新事业的前提是，设立新事业可以提高既有业务的竞争力，而且新事业必须是独立单位，才能创造一些优势，可惜大部分高阶主管并不明白这一点。举例来说，金融服务业的汇丰银行(HSBC)、安泰集团(1NG)、美林证券(Merrill Lynch)，以及苏格兰皇家银行，都设立了低成本业务单位，分别为第一直汇(First Direct)、安泰直汇(ING Direct)、美林直汇(ML Direct)和直接在线保险(Direct Line Insurance)，因为新、旧业务能够产生一些综效。
　　这些低成本的子公司通过互联网等具有成本效益的渠道来服务顾客，而且产品项目并不多，包括定期存款、储蓄存款与保险。这些子公司所接触的顾客，对旗舰级银行来说获利太少，因而无法顾及，因此就由这些阳春型的低成本子公司接手这块市场。旗舰级银行再结合本身与低成本子公司的资金，让投资更具有成本效益，如此一来，母公司与走低价路线的子公司就能互受其利。
　　这种双管齐下的方式要成功，走低价路线的单位必须拥有独立品牌，例如汇丰银行的“第一直汇”；或者至少要采用副品牌，例如“安泰直汇”。低价单位采用独立的品牌，有助于传递“服务较少，收费较低”的讯息，顾客对这些公司的期望就会按照低价位公司的标准，而不会期待他们提供传统高价位式的服务。举例来说，第一直汇的顾客和汇丰银行的顾客使用同样的自动提款机，但前者比后者更满意提款机的数量。汇丰银行的顾客要求到处都要设置提款机，第一直汇的顾客却不指望银行会广设提款机，因此只要看到提款机都会很高兴。
　　传统的想法认为，低成本单位的竞争优势来源与母公司并不相同，因此这些单位必须独立存在。公司成立这样一个独立单位，在结构、制度、人员与价值观上，都和母公司不同。而且由于低成本单位的地位独立，就更能自行负责营运，也比较不会受制于母公司担心“新单位抢自家生意”的想法。
　　然而，正如航空业的案例所显示，双管齐下的策略若要成功，设置独立的单位是必要条件，但并非充分条件，因为所有权隶属于母公司，还是会对低成本单位造成限制。举例来说，工会要求美国航空业者付给低成本子公司员工的薪资，不能像西南航空与捷蓝航空那么低。难怪那些子公司无法成功。
　　资源分配伤脑筋
　　另一个会影响既有公司低成本业务的因素是资源分配。如果价格破坏者是新创公司，那么他们面临的市场考验在于是否能争取到所需的资金。但若是既有公司成立的低成本子公司，面对的挑战则是内部资源分配的流程，这些流程要求事业单位在各个标准上的表现都要最好；有些标准很合理，例如追求较高的利润与较低的风险；有些标准则不太合理，例如权力与政治权谋。因此，母公司可能不会提供新事业所需的资源。
　　大家还记得博士伦(Bausch＆Lomb)的例子吧？他们旗下的新事业单位研发成功可抛弃式的隐形眼镜，但无法推出上市，因为母公司不肯提供足够的资源给这个刚起步的单位。母公司之所以这么做，是因为这种新型隐形眼镜的价格，比母公司当时正在推销的传统隐形眼镜更低：抛弃式的隐形眼镜不必保存在药水中，而偏偏隐形眼镜药水是母公司的获利来源之一。结果，博士伦把这个获利可观的新市场拱手让给了强生公司(Johnson＆Johnson)。
　　双管齐下的策略若要奏效，成立低成本单位就必须是为了主动出击，创造利润，而不仅仅是防御性布局，只为了重创低成本对手。公司必须让新旧事业彼此竞争，在设计商业模式与财务规划时，就必须考虑到推出新业务可能会造成原有业务损失的金额。
　　新旧事业越竞争越发达
　　道康宁公司(Dow Corning)推出的新事业Xiameter，便是企业运用双管齐下策略的极佳范例。2000年道康宁在全球硅胶市场的占有率高达40％，但公司发现低成本竞争对手正入侵市场。道康宁未采取削价竞争的策略，反而决定成立专攻低价市场的新事业。
　　两年后，道康宁做好了市场区隔，并且找出潜在顾客，于是成立了新事业Xiameter。道康宁公司拥有7000种商品，Xiameter却只销售350种产品，而且所有产品都面临其他低价厂商与母公司的激烈竞争。Xiameter的产品种类有限，因此不至于侵蚀母公司的营业额。
　　Xiameter发现，他们产品的价格必须比道康宁便宜20%，才能与其他走低价路线的厂商一较高下。它运用了所有的标准战术来达到目标。Xiameter并不保证迅速交货，而是承诺下订单后的7-20天内送货，以便利用道康宁工厂的生产空档来制造产品。它不提供任何技术服务，所以也不必投资服务设备。为了维持供应链的效率，Xiameter只限于整辆卡车、整槽或是整个搬运拖板的出货方式。
　　顾客必须上网下单，若要以电子邮件或电话下单，就必须加付250美元。完成订单程序之后，就不能更改出货时间，除非顾客另付5%的费用。急件订单再加收10%费用。取消订单的费用则为5%。这些规定使得生产规划更加顺畅。Xiameter只给供应商为期30天的票据，这有助于降低运营资金的需求；而且产品只以6种货币报价，以降低汇兑风险。
　　2001年，道康宁公司公布营业额为24亿美元；2005年，道康宁与Xiameter的营业额合计达39亿美元。道康宁在2001年亏损2800万美元，营业额增加之后，2005年获利5亿美元。实施这种策略之后，顾客更能体会道康宁提供比Xiameter更多的好处，因此可以采取高价策略。
　　
　　转型征服对手
　　
　　假如传统事业和新事业之间并无综效，公司就必须考虑选择另外两种方式：从销售产品转为提供解决方案；或是干脆转型为低成本公司，虽然这种想法看来有些极端。
　　转型方略1：变成解决方案供应商
　　低成本公司把既有公司的基本产品或服务变成一般大宗商品，既有公司可以转为提供解决方案，以开创另一片蓝天。如果把产品和服务整合成套装方案，企业就可以扩大这块“愿意为额外好处而多付费”的市场区隔。
　　解决方案具备下列好处：服务所占的比重很高，所以顾客很难评估各家厂商的方案品质。假以时日，卖方就能够深入了解顾客的运营流程，顾客会发现更换供应商很难，而且所费不赀。还有，低成本厂商的产品种类不多，服务能力有限，因此无法提供解决方案。
　　虽然这个策略很受欢迎，但要做出如此重大的改变并不容易。许多企业之所以失败，是因为误以为销售解决方案只需要修正现有的商业模式，不必彻底转型，例如，博姿药妆店(Boots)、康柏电脑、施乐(Xerox)和优利系统(Unisys)。
　　大部分的公司以为，销售解决方案就是以较高的价格售出更多的产品。他们把产品和服务紧密地结合在一起，然后以套装方式出售，称之为解决方案。接着寻找有这方面问题的顾客来套用这些方案。这种做法绝对行不通。优秀的解决方案供应商应该先与顾客携手了解问题所在，然后再设计解决方案。
　　若要销售解决方案，企业必须能够管理顾客的流程，增加顾客的营收，或降低他们的成本与风险。一个很好的例子是澳洲大厂欧瑞卡(Orica)的采矿服务部门，前身是澳洲得利(1CI Australia)的炸药部门，他们的主要业务是贩卖炸药给采石场。
　　为了安装爆破装置，专业人员连续数天在岩石的表面上钻孔，爆破当天在岩孔中填充一包包的炸药，填充时间甚至可能长达5小时。装填炸药往往必须与时间赛跑，因为爆破的次数有限制。钻孔与爆破的费用庞大，是采石场营运成本中的一大项目。由于炸药的储存与处理均有严格的控制，以往企业都是订购刚好够爆破一次的炸药，欧瑞卡会在预定爆破当天把炸药送到。
　　新竞争对手进入市场之后，展开激烈的价格战，而且情势越演越烈，于是欧瑞卡转型为解决方案的供应商。一开始先供应大量的乳状炸药。在顾客下订单以后，一个活动式的制造机具会运达采石场，里面装有尚未完全转化为炸药的化学中间物(intermediate chemical)，然后当场搅拌这些化学中间物，制成炸药，再把炸药装填到预先钻好的爆破孔内。欧瑞卡也会先用雷射光画好岩石表面的剖面图，以找出最佳的钻孔位置。
　　这种做法把爆破从一项充满不确定性的艺术，转变成精密的科学。乳状炸药的品质更稳定，钻孔位置更精准，那么采石场必须钻的爆破孔就越少，成本也会因此而降低。爆破的效果更好，因此提高了碎石的产量，降低了下游的处理成本。时至今日，欧瑞卡供应顾客的不再是炸药，而是碎石，他们现在是按照碎石的数量来向顾客收费的。
　　成为解决方案的供应商，可以带来十分庞大的利益。由于欧瑞卡销售的炸药已经成为服务的一部分，产品的价格就变得比较不透明。不仅如此，欧瑞卡必须整合数种产品与服务，才能提供爆破的解决方案，所以该公司的平均销售额也比以往只销售炸药时更高。欧瑞卡在数个不同顾客的采石场进行爆破，得以强化本身的能力与知识。同时由于顾客已不再投资爆破流程，因此更依赖欧瑞卡提供的爆破解决方案。
　　转型方略2：改走低成本模式
　　理论上，企业可以考虑把高成本的商业模式转换为低成本模式，但在实务上并不可行，因为既有公司的业务虽然缩水，但仍有获利而且必须维持。而且，改走低成本的商业模式，就必须改变核心能力。恐怕不会有太多市场领导公司有兴趣这么做。
　　不过只要有公司能成功转型，贵公司一定也可以。
　　1991年，麦可·欧利瑞(Michael O'Leary)获聘整顿莱恩航空，当时莱恩处于亏损状态，成本过高，而且行事传统。
　　莱恩公司以往的策略是，大作广告宣传莱恩的票价比顶尖的爱尔兰航空(Aer Lingus)还低一些。欧利瑞了解，票价便宜10％还不够，应该要便宜80％-90％才能胜出；而且他相信莱恩航空唯有转型，才可能达成这个目标。
　　为了把莱恩航空转型为欧洲首屈一指的低成本航空公司，欧利瑞做了一些困难的决定。莱恩航空的机队原本有14种机型，欧利瑞要求全部换成波音737型飞机。过去莱恩航空的飞机都从次要机场起降，现在改为在次要城市的机场起降，例如，距奥斯陆65英里的托普(Torp)、距布鲁塞尔37英里的夏勒洛(Charleroi)，以及距巴黎35英里的布维(Beauvais)。这些机场收费较低，甚至有些机场付费给莱恩航空请求飞机降落。欧利瑞指示莱恩航空不再接受旅行社订位，改采顾客直接订位，一开始是通过客服中心的电话服务，随后便采取网络订位。
　　 莱恩航空也采取其他措施进行改造，包括：取消商务舱，专攻经济舱与休闲旅游的乘客；飞机上不再提供免费餐饮，改以付费才供应，让莱恩航空每次航班所需的空服员人数从5人减为2人；同时莱恩航空也取消划位以加快登机速度，加上不再提供货运服务，让班机降落后到再起飞的时间，从45分钟减少为25分钟；莱恩航空也简化地勤服务的流程，制作详尽的维修服务纲要，并把这两项服务外包。
　　目前莱恩航空拥有103架飞机，以欧洲15个重要据点为基地，提供超过300条航线。2005年全欧洲各大航空业者中，莱恩航空高达90％的班次都准时，居业界之冠，而且最少遗失行李，最少取消航班。 2006年3月底之前的一年里，莱恩航空的乘客数高达3500万人次，比前一年成长26％。同时，莱恩航空的营收达2l亿美元，比前一年高28％，税后纯利也高达3亿8700万美元。重要的是，2005年至2006年间，莱恩航空的成本降低了6％(不含燃料成本)，显示欧利瑞持续发挥低成本的妙用。
　　
　　大家都有市场
　　
　　“价值”或“价格”各有所好
　　低成本企业仍会如雨后春笋般出现，而且其中有些企业还会大获成功。然而，市场中总是存在两种消费者：一种注重价格，一种注重价值。
　　因此，走低价路线与强调附加价值的两种厂商都会有市场空间存在。
　　这两种厂商各自拥有多大的市场空间，取决于产业与顾客的偏好，同时也取决于既有公司采取什么策略来应对。
　　假如既有公司不对低成本公司迅速采取有效的行动，那么最后若是失败了，就该自行负起全责。（资讯来源：台湾《哈佛商业评论》）