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摘要：改革开放以来，我国民营企业对社会的贡献度越来越大，对GDP总量的贡献已过半壁江山。90％的民营企业采取家族式拥有和家族式管理方式，属于家族企业。随着时间的推移，家族企业的老一辈创业者已步入古稀之年，家族企业面临传承问题，但新中国家族企业发展历史短，传承经验不足，使得企业传承现状不容乐观。但也并非没有传承成功典范，河北梅花生物科技有限公司就给我们带来了企业传承成功的经验，值得其他企业借鉴。
关键词：家族企业；代际传承；梅花科技
中国改革开放后的第一批家族企业诞生于20世纪70年代末至80年代初，已有30年历程，在自然生命周期作用下，老一辈掌门人如今已是两鬓斑白，家族企业控制权正在进入交接班高峰。
企业所有权和控制权转移之际是企业最易受伤之时，企业传承是当今中国家族企业正在面临的重大问题，根据Beckhard的研究结果，只有30％的家族企业能成功过继给第二代，传承进程一旦出现失误，往往会使家族企业控制权旁落，如果继任者选择不当也可能导致家族企业逐渐衰亡甚至破产。
一、当代中国家族企业传承中存在的问题
1 缺乏传承规划。家族企业传承不仅仅是一个把企业交给谁的决定，而是一个有机的复杂过程，需要很长时间去规划和执行。根据《钱江晚报》联合浙江省私营(民营)企业协会、浙商研究会共同对民营企业家进行的调查显示：52％的企业家没有考虑好接班问题。即使有些企业家考虑了继任计划，大多还停留在掌门人的头脑中，缺乏规范化的操作计划。甚至有些企业掌门人认为只有自己实在干不动的时候才考虑继任问题。但是，人有旦夕祸福，掌门人一旦遭遇意外，企业仓促传承，就可能给企业发展带来沉重打击，影响企业正常发展。
2 家族企业继承者缺乏竞争力。对继任者能力的培养非一朝一夕之功，需要长年累月的积累，甚至从子女幼年就要开始，李嘉诚让其孩子很早就旁听董事会就充分证明一个优秀的企业接班人是需要长期培养的。目前我国家族企业老一辈掌门人不重视传承计划，直接影响到对继任者经营能力、管理能力和获利能力的培养。根据张兵博士研究发现，我国家族企业中规范的继任计划相当缺乏，已严重影响到对继任者经营能力的培养，往往是继承者在还不具备竞争力的情况下接管家族企业，影响家族企业的正常发展。
3 继承机制问题。中国传统家族继承机制是诸子分户晰产制，具体原则是，家长身份由长子继承，家族财产由所有儿子平均分配。这种制度有效地避免了家族企业在继承上的冲突。但该制度在逻辑上必然导致难以长久地保持家族企业的完整。
正是这些问题，使得家族企业传承成为企业界和学术界普遍关注的问题。一方面是家族企业正在进入传承高峰，另一方面是当代中国的家族企业和欧美与东南亚家族企业比较，发展时间短，传承经验不足。我们还没有作好传承准备，传承就已经到来，传承不利的例子比比皆是。当然，并非没有成功的典范，总部位于河北廊坊的梅花生物科技集团有限公司就给我门提供了家族企业传承的成功经验。
二、梅花生物科技集团有限公司领导人成功传承的启示
梅花生物科技集团有限公司的前身是始建于2002年的河北梅花味精，现有职工8000余人，总资产达40亿元。下设河北霸州和内蒙古通辽基地。每个生产基地都具备汽、电、大宗原材料自行配套的完整产业。公司有五条完整的集热电联产、中水回用、膜过滤水处理为一体的玉米深加工生产线，年产值60亿元，是全球最大的味精制造企业之一。
2007年梅花味精进入了代际传承的关键时刻，创始人孟庆山先生将梅花的“经营权”交到女儿王爱军的手里，由她出任梅花集团总经理，孟庆山做起了专职董事长。
2008年梅花引进PE基金，鼎晖与新天域以1.95亿美元的作价获得河北梅花味精近30％股份，并通过了商务部批准，使梅花在筹备国内A股上市的路上迈出了重要的一步。2009年梅花上市取得实质性进展，进入程序待批阶段，预计2010年完成上市。
梅花的发展历程证明梅花的传承是成功的，2007年企业经营权易主，没有对企业发展形成障碍，这将为国内众多的家族企业提供可资借鉴的传承之道。
1 重视继承规划与继承人的选择与培养。孟庆山有一个儿子、三个女儿，他预先制定了继承人标准，然后在子女中选拔、培养继承人。孟庆山认为一个合格的继承人必须具备两个条件：其一是诚信的品质，其二是敏锐的洞察力和决断力。在孟总的儿女中，女儿王爱军从基层销售员做起，一步一步做到销售公司总经理的位置。在她带领下，销售团队走出国门，在欧洲打败了日本的味之素，占领了欧洲50％的市场份额；在国内，梅花成为联合利华、雀巢咖啡、太太乐鸡精、豪吉鸡精、康师傅、华龙面业、洽洽瓜子、贵州老干妈等知名品牌的供应商。正是这些骄人的业绩，使她在孟庆山的儿女中脱颖而出，赢得了父亲和老一辈创业者的支持与厚爱。2007年孟庆山将梅花的“经营权”交到王爱军的手里，由她出任梅花集团总经理。
2 对诸子分户晰产制的完善。在接班人选问题上，孟庆山没有因循传统的嫡长子继承制，而是遵循有能者居之的理念，把经营权传给从基层做起、在企业经营中屡建奇功、具有卓越管理才能的女儿王爱军女士。王爱军在接手梅花经营权后的表现也证实孟总的决定是正确的。同时也给予我们这样的启示，在企业传承人选问题上，不能困于传统，不能固守嫡长子继承制，不能固守传子不传女的传统，作为一家负责任的企业应该将企业传承给子女中最优秀者，只有这样才能保障企业的稳定、快速发展，才能保障家族企业的长盛不衰，才能保障家族企业承担相应的社会责任。
3 注重经营权平稳过渡。在企业经营权传承后，企业创始人和继承人关系存在三种模式，一是父亲垂帘听政，二是父亲扶上马送一程，三是父亲撒手不管。孟庆山采取了第二种模式，自己当专职董事长，把经营权交给女儿，自己帮助女儿管理公司的重要事项，不是事必亲恭，也不是撒手不管，而是选择中庸之道。这样，既保障了企业的稳健发展又避免了企业中老子党和太子党之争，不失为家族企业传承的上佳之择。
参考文献：
[1]伊查克·爱迪思，企业生命周期[M]，北京：中国社会科学出版社，1997。
[2]陈凌，应丽芬，代际传承，家族企业继任管理和创新[J]，管理世界，2003，(6)。
[3]储小平，家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J]，中国社会科学，2000，(5)。
[4]范忠宝，中国家族企业论[D]，东北财经大学博士学位论文，2003。
[5]费孝通，乡土中国[M]，生活，读书新知三联书店，1985，
关键词：家族企业；代际传承；梅花科技
中国改革开放后的第一批家族企业诞生于20世纪70年代末至80年代初，已有30年历程，在自然生命周期作用下，老一辈掌门人如今已是两鬓斑白，家族企业控制权正在进入交接班高峰。
企业所有权和控制权转移之际是企业最易受伤之时，企业传承是当今中国家族企业正在面临的重大问题，根据Beckhard的研究结果，只有30％的家族企业能成功过继给第二代，传承进程一旦出现失误，往往会使家族企业控制权旁落，如果继任者选择不当也可能导致家族企业逐渐衰亡甚至破产。
一、当代中国家族企业传承中存在的问题
1 缺乏传承规划。家族企业传承不仅仅是一个把企业交给谁的决定，而是一个有机的复杂过程，需要很长时间去规划和执行。根据《钱江晚报》联合浙江省私营(民营)企业协会、浙商研究会共同对民营企业家进行的调查显示：52％的企业家没有考虑好接班问题。即使有些企业家考虑了继任计划，大多还停留在掌门人的头脑中，缺乏规范化的操作计划。甚至有些企业掌门人认为只有自己实在干不动的时候才考虑继任问题。但是，人有旦夕祸福，掌门人一旦遭遇意外，企业仓促传承，就可能给企业发展带来沉重打击，影响企业正常发展。
2 家族企业继承者缺乏竞争力。对继任者能力的培养非一朝一夕之功，需要长年累月的积累，甚至从子女幼年就要开始，李嘉诚让其孩子很早就旁听董事会就充分证明一个优秀的企业接班人是需要长期培养的。目前我国家族企业老一辈掌门人不重视传承计划，直接影响到对继任者经营能力、管理能力和获利能力的培养。根据张兵博士研究发现，我国家族企业中规范的继任计划相当缺乏，已严重影响到对继任者经营能力的培养，往往是继承者在还不具备竞争力的情况下接管家族企业，影响家族企业的正常发展。
3 继承机制问题。中国传统家族继承机制是诸子分户晰产制，具体原则是，家长身份由长子继承，家族财产由所有儿子平均分配。这种制度有效地避免了家族企业在继承上的冲突。但该制度在逻辑上必然导致难以长久地保持家族企业的完整。
正是这些问题，使得家族企业传承成为企业界和学术界普遍关注的问题。一方面是家族企业正在进入传承高峰，另一方面是当代中国的家族企业和欧美与东南亚家族企业比较，发展时间短，传承经验不足。我们还没有作好传承准备，传承就已经到来，传承不利的例子比比皆是。当然，并非没有成功的典范，总部位于河北廊坊的梅花生物科技集团有限公司就给我门提供了家族企业传承的成功经验。
二、梅花生物科技集团有限公司领导人成功传承的启示
梅花生物科技集团有限公司的前身是始建于2002年的河北梅花味精，现有职工8000余人，总资产达40亿元。下设河北霸州和内蒙古通辽基地。每个生产基地都具备汽、电、大宗原材料自行配套的完整产业。公司有五条完整的集热电联产、中水回用、膜过滤水处理为一体的玉米深加工生产线，年产值60亿元，是全球最大的味精制造企业之一。
2007年梅花味精进入了代际传承的关键时刻，创始人孟庆山先生将梅花的“经营权”交到女儿王爱军的手里，由她出任梅花集团总经理，孟庆山做起了专职董事长。
2008年梅花引进PE基金，鼎晖与新天域以1.95亿美元的作价获得河北梅花味精近30％股份，并通过了商务部批准，使梅花在筹备国内A股上市的路上迈出了重要的一步。2009年梅花上市取得实质性进展，进入程序待批阶段，预计2010年完成上市。
梅花的发展历程证明梅花的传承是成功的，2007年企业经营权易主，没有对企业发展形成障碍，这将为国内众多的家族企业提供可资借鉴的传承之道。
1 重视继承规划与继承人的选择与培养。孟庆山有一个儿子、三个女儿，他预先制定了继承人标准，然后在子女中选拔、培养继承人。孟庆山认为一个合格的继承人必须具备两个条件：其一是诚信的品质，其二是敏锐的洞察力和决断力。在孟总的儿女中，女儿王爱军从基层销售员做起，一步一步做到销售公司总经理的位置。在她带领下，销售团队走出国门，在欧洲打败了日本的味之素，占领了欧洲50％的市场份额；在国内，梅花成为联合利华、雀巢咖啡、太太乐鸡精、豪吉鸡精、康师傅、华龙面业、洽洽瓜子、贵州老干妈等知名品牌的供应商。正是这些骄人的业绩，使她在孟庆山的儿女中脱颖而出，赢得了父亲和老一辈创业者的支持与厚爱。2007年孟庆山将梅花的“经营权”交到王爱军的手里，由她出任梅花集团总经理。
2 对诸子分户晰产制的完善。在接班人选问题上，孟庆山没有因循传统的嫡长子继承制，而是遵循有能者居之的理念，把经营权传给从基层做起、在企业经营中屡建奇功、具有卓越管理才能的女儿王爱军女士。王爱军在接手梅花经营权后的表现也证实孟总的决定是正确的。同时也给予我们这样的启示，在企业传承人选问题上，不能困于传统，不能固守嫡长子继承制，不能固守传子不传女的传统，作为一家负责任的企业应该将企业传承给子女中最优秀者，只有这样才能保障企业的稳定、快速发展，才能保障家族企业的长盛不衰，才能保障家族企业承担相应的社会责任。
3 注重经营权平稳过渡。在企业经营权传承后，企业创始人和继承人关系存在三种模式，一是父亲垂帘听政，二是父亲扶上马送一程，三是父亲撒手不管。孟庆山采取了第二种模式，自己当专职董事长，把经营权交给女儿，自己帮助女儿管理公司的重要事项，不是事必亲恭，也不是撒手不管，而是选择中庸之道。这样，既保障了企业的稳健发展又避免了企业中老子党和太子党之争，不失为家族企业传承的上佳之择。
参考文献：
[1]伊查克·爱迪思，企业生命周期[M]，北京：中国社会科学出版社，1997。
[2]陈凌，应丽芬，代际传承，家族企业继任管理和创新[J]，管理世界，2003，(6)。
[3]储小平，家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J]，中国社会科学，2000，(5)。
[4]范忠宝，中国家族企业论[D]，东北财经大学博士学位论文，2003。
[5]费孝通，乡土中国[M]，生活，读书新知三联书店，1985，