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面对如宝洁、联合利华等国际巨头，本土品牌在选择战略形式时，一定要避开对手的锋芒，实施有效的侧翼战或游击战，缩小阵地，保持兵力的相对优势。
过去20年间，在中国本土上映的日化品牌战，可谓此起彼伏。如何使本土品牌保持竞争力，培育本土强势品牌日益成为本土日化企业决策者们的头等大事。然而，本土品牌如何才能强势?如何才能面对竞争日益激烈的环境取得新突破呢？
是保卫还是进攻?
目前，宝洁、联合利华诸多产品在中国市场已经登上领导品牌的位置如宝洁的系列洗发水一骑绝尘联合利华甚至都收购了中华牙膏，将中华纳人旗下，使之成为外资品牌的支生力军；汰渍对雕牌、立白洗衣粉的冲击也不小；化妆品就更不用说，玉兰油、欧莱雅等已经很强势。
面对这么强手如林的阵营，本土品牌如何谈得上保卫？如同一座城池，已经被敌人占领，领土已经丢失，就无“保卫”之说。我们所要做的就是发起进攻，把这座城池夺回来。因此，如果说本土日化品牌进行保卫战，不如说本土品牌实施进攻战。
之所以要区分这个概念，是因为实施保卫战和进攻战的战略方向刚好相反。如果按照保卫战的战略方向，则是假设本土品牌已经是领导者，外资品牌正对我们发起进攻，抢夺市场份额，这就需要我们根据市场情况，实施有效的防御战略，在外资品牌站稳脚跟之前消灭它的有生力量。然而，事实正好相反，是外资品牌已经占据领导地位，我们需要重新从外资品牌手中夺回阵地，制定品牌战略的方向截然相反。
寻找品牌战的阵地
实施品牌进攻战，首先要明确，阵地在哪里？阵地在超市吗？很多营销将军将阵地设置到这些看得见摸得着的地方，所以总是不能击中关键，经常遭遇品牌战不得要害的尴尬与困惑。
其实，品牌战的阵地不在商场，而在消费者大脑中。只有占领了消费者对品牌的认知，品牌才能获得消费者认可。市场终端的竞争是一个环节，但不是品牌制定进攻战略的核心。终端对手可以模仿甚至做得更好(终端包装、广告形象传播等方面，外资品牌是本土品牌的老师，因此在这个方面，本土品牌并没有优势)。而一旦占据消费者认知，就具有不可复制性，因为，消费者通常只相信第一个进人大脑的品牌，其他品牌再想以同样的途径进入大脑，就会被他们本能拒绝。
侧翼战与游击战
面对如宝洁、联合利华等国际巨头，本土品牌都不具备财力优势，直接进攻，无疑是以卵击石。所以，本土品牌在选择战略形式时，一定要避开对手的锋芒，实施有效的侧翼战或游击战，缩小阵地，保持兵力的相对优势。
六神是侧翼战进攻的成功者。激爽曾经直接针对六神的进攻战，尽管有庞大的投入，但还是兵败城下本土品牌，无论是谁，只要依托于“中药”及相关的概念就是实施品牌侧翼战，势必将威力无穷。
隆力奇是又一个侧翼战的成功案例，其实施侧冀战的“决定性地点”是“蛇胆”，又一个中药概念的成功，又一个外资品牌无法防守的区域。但隆力奇品牌线有过长的趋向，这将影响到其建立品牌的兵力优势不利于消费者对品牌的认知。
而霸王更是直接定位成“中药世家”，针对防脱发起品牌侧翼战；索芙特则是在减肥市场愈挫愈勇，凭借一块香皂就能打天下，不过，索芙特也在进行不同程度的产品延伸，也就是在扩大其战线，而品牌战线的延展是有一定限度，一旦超越这个限度，就会削弱品牌战的兵力优势，也就会削弱品牌的竞争力。
另一种保持兵力优势的战略形式，就是游击战。里斯先生在《营销战》中论及，实施游击战必须遵守的三个原则：其一，要找到一块足够小的市场，小得自己能守得住，其二，无论怎么成功．也不需要学习领先者：其三，当遭遇强大进攻时，保持实力，随时撤退。因此，实施游击战的品牌，将会灵活地游弋在市场之中。
飘影、拉芳、好迪等品牌，都是游击战的典型代表。游击战品牌只要与领导品牌拉开距离不与领导品牌产生正面冲突，远离战场，即使模仿领导者，也能取得相应的市场业绩。飘影的品牌核心就是聚焦于“去屑”，与海飞丝没有丝毫区别，但是实施地理游击战、市场集中到二三级市场，乃至城镇市场，价格上与海飞丝拉开距离，一样取得品牌的竞争优势。
实施游击战的品牌并未改变品牌战的兵力优势原则，只是将战场尽可能缩小，小到自己拥有相对的兵力优势。
另一种游击战的方式，就是实施产品游击战。如中山佳丽，专注于美发染发产品的开发，销售，销售渠道主要通过发廊等专业线，销售网络不但遍及国内各省市，甚至在东南亚也建立了分销机构，国内市场占有率已高达25％。云南白药牙膏，也是其中的代表。依托白药(本土品牌特有的认知资源)，实施高价策略，针对牙龈出血实施游击进攻。
过去20年间，在中国本土上映的日化品牌战，可谓此起彼伏。如何使本土品牌保持竞争力，培育本土强势品牌日益成为本土日化企业决策者们的头等大事。然而，本土品牌如何才能强势?如何才能面对竞争日益激烈的环境取得新突破呢？
是保卫还是进攻?
目前，宝洁、联合利华诸多产品在中国市场已经登上领导品牌的位置如宝洁的系列洗发水一骑绝尘联合利华甚至都收购了中华牙膏，将中华纳人旗下，使之成为外资品牌的支生力军；汰渍对雕牌、立白洗衣粉的冲击也不小；化妆品就更不用说，玉兰油、欧莱雅等已经很强势。
面对这么强手如林的阵营，本土品牌如何谈得上保卫？如同一座城池，已经被敌人占领，领土已经丢失，就无“保卫”之说。我们所要做的就是发起进攻，把这座城池夺回来。因此，如果说本土日化品牌进行保卫战，不如说本土品牌实施进攻战。
之所以要区分这个概念，是因为实施保卫战和进攻战的战略方向刚好相反。如果按照保卫战的战略方向，则是假设本土品牌已经是领导者，外资品牌正对我们发起进攻，抢夺市场份额，这就需要我们根据市场情况，实施有效的防御战略，在外资品牌站稳脚跟之前消灭它的有生力量。然而，事实正好相反，是外资品牌已经占据领导地位，我们需要重新从外资品牌手中夺回阵地，制定品牌战略的方向截然相反。
寻找品牌战的阵地
实施品牌进攻战，首先要明确，阵地在哪里？阵地在超市吗？很多营销将军将阵地设置到这些看得见摸得着的地方，所以总是不能击中关键，经常遭遇品牌战不得要害的尴尬与困惑。
其实，品牌战的阵地不在商场，而在消费者大脑中。只有占领了消费者对品牌的认知，品牌才能获得消费者认可。市场终端的竞争是一个环节，但不是品牌制定进攻战略的核心。终端对手可以模仿甚至做得更好(终端包装、广告形象传播等方面，外资品牌是本土品牌的老师，因此在这个方面，本土品牌并没有优势)。而一旦占据消费者认知，就具有不可复制性，因为，消费者通常只相信第一个进人大脑的品牌，其他品牌再想以同样的途径进入大脑，就会被他们本能拒绝。
侧翼战与游击战
面对如宝洁、联合利华等国际巨头，本土品牌都不具备财力优势，直接进攻，无疑是以卵击石。所以，本土品牌在选择战略形式时，一定要避开对手的锋芒，实施有效的侧翼战或游击战，缩小阵地，保持兵力的相对优势。
六神是侧翼战进攻的成功者。激爽曾经直接针对六神的进攻战，尽管有庞大的投入，但还是兵败城下本土品牌，无论是谁，只要依托于“中药”及相关的概念就是实施品牌侧翼战，势必将威力无穷。
隆力奇是又一个侧翼战的成功案例，其实施侧冀战的“决定性地点”是“蛇胆”，又一个中药概念的成功，又一个外资品牌无法防守的区域。但隆力奇品牌线有过长的趋向，这将影响到其建立品牌的兵力优势不利于消费者对品牌的认知。
而霸王更是直接定位成“中药世家”，针对防脱发起品牌侧翼战；索芙特则是在减肥市场愈挫愈勇，凭借一块香皂就能打天下，不过，索芙特也在进行不同程度的产品延伸，也就是在扩大其战线，而品牌战线的延展是有一定限度，一旦超越这个限度，就会削弱品牌战的兵力优势，也就会削弱品牌的竞争力。
另一种保持兵力优势的战略形式，就是游击战。里斯先生在《营销战》中论及，实施游击战必须遵守的三个原则：其一，要找到一块足够小的市场，小得自己能守得住，其二，无论怎么成功．也不需要学习领先者：其三，当遭遇强大进攻时，保持实力，随时撤退。因此，实施游击战的品牌，将会灵活地游弋在市场之中。
飘影、拉芳、好迪等品牌，都是游击战的典型代表。游击战品牌只要与领导品牌拉开距离不与领导品牌产生正面冲突，远离战场，即使模仿领导者，也能取得相应的市场业绩。飘影的品牌核心就是聚焦于“去屑”，与海飞丝没有丝毫区别，但是实施地理游击战、市场集中到二三级市场，乃至城镇市场，价格上与海飞丝拉开距离，一样取得品牌的竞争优势。
实施游击战的品牌并未改变品牌战的兵力优势原则，只是将战场尽可能缩小，小到自己拥有相对的兵力优势。
另一种游击战的方式，就是实施产品游击战。如中山佳丽，专注于美发染发产品的开发，销售，销售渠道主要通过发廊等专业线，销售网络不但遍及国内各省市，甚至在东南亚也建立了分销机构，国内市场占有率已高达25％。云南白药牙膏，也是其中的代表。依托白药(本土品牌特有的认知资源)，实施高价策略，针对牙龈出血实施游击进攻。