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1999年之前，浙江名莎服饰有限公司尚未成立，而那时与其说是一家工厂，还不如说它仅仅是一家几十人的作坊。但即便是作坊，作为公司的舵手现名莎集团、浙江名莎服饰有限公司董事长贾朱喜已经构建了更加长远的战略规划，1999年下半年在杭州九堡买下20余亩地建设了现在的办公总部。那时，杭州的女装发展还在萌芽中，有此战略眼光的人可谓凤毛麟角。
2007年，贾朱喜大刀阔斧力行改革，全面转变营销路线，由原来的特许加盟为主开始进行全面直营化发展战略。至2011年，浙江名莎服饰有限公司MISAVOGUE品牌销售额达到5亿元，直营销售网点已达到200余家。作为缔造这一传奇品牌的领军人物该有什么样的领袖特质和故事？
执着于最初的选择
在江浙地区这样一个人人从商的氛围里，经历了军旅生活的磨练后，贾朱喜也毅然加入到商旅大潮中。从经营小本的服装批发生意开始做起，这似乎是谁都会做、谁都在做的小本生意，而这本生意经却被贾朱喜念出了点门道。在杭州这块土地上，他有了自己加工服装的厂房和车间，他在服装市场的小生意也越做越红火，但很快他就意识到，这样简单的生产链条开始受到快速发展的市场制约。骨子里天生灵敏的商业嗅觉及缜密的思维，让贾朱喜开始思考这本小生意如何继续？
他说，“我是一个追求简练的人和坚持梦想的人。”贾朱喜从开始就认定了服装这条路，这个决定一直坚持到今天。就是在很多服装企业纷纷转行做起了房地产和其他行业并且做得风生水起时，记者问贾朱喜今后企业的发展方向时，他依然坚定地表示“我会坚持做服装，把服装产业做大做强！”这样的坚定，正是让那时的贾朱喜从一个做服装批发零售的小商贩开始萌发了做公司的念头。
一个公司的建立与一间小小的服装店铺相比，从选择公司的地址到抉择公司的定位和发展方向，需要更多的责任、智慧和担当。贾朱喜说，“做经典品牌也如同部队锤炼军事一样，需要锻造凝练的过程。作为时尚产业，我一直认为不能盲从流行，而要主宰时尚命脉。设计有创新，公司的营运管理更要创新。”就是在这样的理念指引下，浙江名莎服饰有限公司于1999年应运而生。
正能量的大冒险
用贾朱喜的话说，“从公司成立至今，2007年是公司重要的战略转折期。”从1999年浙江名莎服饰有限公司建立至2007年，这期间名莎的市场发展都还是粗放式的经营，在品牌的营运上依然走传统的路线：以代理加盟为主导的发展战略，但自2007年开始名莎调整营运策略，走直营化发展路线，之后一路高歌猛进，国内品牌知名度和市场占有率均进入了国内一流品牌之列。
“国内很多知名服装品牌还在走加盟代理这条路的时候，您在2007年就确定直营化道路，在战略和战术上并且是一刀切，如何能做出如此坚定的抉择？”贾朱喜现在也为那个决定而感到自豪，他说：“随着社会的发展和市场日益完善，商业的空前繁荣到顾客的空前理智，品牌优胜劣汰的速度越来越快，企业间的竞争演变为品牌的竞争已是必然趋势，品牌竞争的关键点就是谁能最迅速地站在市场的高端引领产业的发展。我们从2007年开始进行品牌化改造的主导思想就是看到了品牌未来发展的必然趋势，所以名莎正是顺应时代变化，准确、及时地把握市场的变化以及消费者的心理，主动改变商业模式，化被动为主动，今天的名莎才在竞争中赢得主动，求得了品牌转型的成功。”
从转型之前的瓶颈期到转型取得成功之后，贾朱喜意识到，企业转型需要设计、管理、行销各个环节的同步升级。作为名莎的舵手，谈到企业管理方面的问题时，他说：“企业管理必定是人与人之间的沟通，人与人之间的合作，在企业实际管理中有碰撞有矛盾这是必然的，但是怎么解决这些矛盾，我很强调三个原则：责任、融合、思考。”
贾朱喜认为，做企业的人首先要清楚，你的责任是什么，你对你自己的责任是什么，你对这个团队的责任是什么，你的作用是什么，你如何完成你的任务：第二是融合，观念上的融合，精神上的融合，怎样不断提升自己、超越自己；之所以把思考放到最后来讲，是因为思考是提升的前提，因为有思考，才会自我提升，每个人都有他自己的思维方式，但是如果没有前面两点作为铺垫，一切只是空想。
“在企业里如果每个人都做到了责任、融合和思考，那么你在这个团队里必然是一个好员工、一个好主管，我必然更应是一个好的董事长。”贾朱喜认为，认真做事并把事情做得完美，是名莎发展迅速的一个重要原因。
名莎品牌的迅速崛起，与贾朱喜在公司实施的这一管理三原则是分不开的，并始终倡导在终端销售上以终端消费者的认知度为目标。他说，“随着社会的发展和市场日益完善，商业的空前繁荣到顾客的空前理智，商场优胜劣汰，企业间的竞争演变为品牌的竞争已是必然趋势，对服装品牌的提升具有促进作用，‘名莎’正是顺应时代变化，准确、及时地把握消费者心理，不断求新求异、以奇制胜，才在竞争中赢得主动，求得了品牌的转型。”
“如今，消费者会根据自己的需要、价值观以及生活方式来选择与之相适应的品牌。因此，名莎公司全面启动品牌推广系统化工程。这是一个渐变的过程，在这场变革中，名莎所凝聚的力量正是由思想意识转化为行动的牵引力，品牌文化就能在最短时间内发挥功效。有效整合内外资源，以品牌升级推动企业升级。”在贾朱喜的带领下，名莎慢慢蜕变、逐渐成长。
别人在看他在做
改变是我们一生中不断面临的挑战，而最难的改变是超越旧的自己，创造更有新意的自己。如何在已有的成绩上做出突破，常常是很多企业家在发展中遇到的瓶颈。
在取得巨大发展的同时，贾朱喜深感责任及压力重大，面对国外品牌纷涌而入，他清醒地意识到：随着品牌的快速发展，企业面I临的结构性矛盾日益突出，在产品品质、研发、营销创新等持续改进的同时，以营销为中心的结构性矛盾日益突出。
在过去的一年来，随着市场建设逐渐深入，名莎品牌发展进行了一次全面的营销再造，名莎公司也从开疆辟土粗放式经营走向对终端的精耕细作，名莎在全国各主要市场的销售业绩均有很好表现，初步形成了一个配套设施完善，发展快速的品牌形象，呈现出了强大的品牌生命力。 贾朱喜始终认为，“品牌的战略规划是品牌发展的动力，我在去年年底对名莎品牌进行了全新视角的远景规划，使得企业发展战略更加明晰：即让战略指导我们的经营行为。2009年起，我们推行品牌提升工程，大力提升品牌层次，推动终端升级，我们将重点对地级以上的市场加速发展，推动A级店升级，加快旗舰店的建设步伐，抓住历史和市场给我们带来的机遇。”
资源整合是一种高端的经营行为，对于中国的服装企业来说，贾朱喜认为尤为重要。他说，“随着市场竞争格局的变化，世界经济一体化的逐渐融合，企业品牌化发展和营销整合将面临巨大的考验。如何加快品牌建设，稳健经营，要求我们开阔视野、加强学习，以发展的观念改组我们的经营机制。名莎实际上在2010年已经开始了结构性调整，加强企业核心竞争力的打造。我们正在全力引进人才和建立强大的营销队伍，更新观念，建立、健全企业激励机制和监督制约机制，以保证企业和品牌的永续经营。”
从企业品牌、文化的打造，到终端营销的重视，贾朱喜说，“我们对营销中心进行了大规模的改组整合。在品牌推广上，我们建立了品牌推广部，以整合品牌传播和维护企业公共关系。而且我们还将引进优秀的经营顾问，借助引进ERP系统，推动企业终端网络管理的升级，实现流程再造，加快信息流建设。加强企业在未来竞争中的应变能力，优化资源整合，有序推动企业升级。”
不积跬步无以至千里，不积小流无以成江河。名莎遵循服装品牌发展的轨迹取得了成功，同时，贾朱喜也在遵循自己的轨迹发展事业，两个发展轨迹在名莎汇聚，这时我们就会发现，名莎的传奇崛起经历还将继续书写……
专注于服装 潜心做企业
经过了多年来的锤炼和打造，贾朱喜与名莎一样，在江浙地区众多企业家群体中享有盛誉。
可能，在很多人的眼里，对这个杭州的女装企业的“领头羊”还有些陌生。可能，你在不经意间走过它简约、优雅的专柜时，也曾被吸引，不觉间已经将它挂进了自家的衣橱。也就是在这一切的不察觉间，它带着杭州这座城市优雅的气质和时尚、跃动的心，开始拓展中国女装的国际版图。
“我很少做宣传，我总认为，先要把企业做好，把根基做扎实，你才有话语权。”贾朱喜的选择从开始就不是一份默默无闻的事业，但他坚持在将企业的内力打造坚实之前，潜心锻造名莎集团以及名莎女装的发展，但在这个低调的老板背后，一个知名的中国女装品牌正在全国迅速成长。
名莎品牌风格构建的时尚环境是开放的、包容的、禅意的，散漫与线条，独立性和社会性，交流、际遇与自我选择能力并存。名莎集团在设计开发、营销模式、品牌形象、成衣制作、仓储物流上拥有一整套完善科学的品牌运作体系，尤其在对终端零售管理上已经构建了一套规范统一科学的品牌运作与品牌形象体系，为打造可持续发展、高效共赢的市场平台构建了健全且成熟的机制。
名莎品牌拥有“中国著名品牌”、“杭州市著名商标”、“杭州市名牌”、“杭州市最具成长型中小企业”、“AAA级信用企业”等荣誉称号，有相当的社会影响力和公众美誉度。在未来3～5年中，名莎将立足于国际化视野，提炼来自世界各地不同的地域文化，以开放的设计理念，审时度势，走差异化品牌发展路线，展现独特的女性魅力，引领新的生活风尚。
危机从未来过
从2011年开始持续至今，被纺织界称为“寒冬”。这个冬天寒冷异常，而3月已入，春天却还远未到来。但，在名莎，我们看到春意盎然。
经济减速、用工荒、原料荒、欧洲债务危机……在名莎，你全然无觉。
这一切，在这样血雨腥风的经济环境中，更加彰显出企业的内功和实力。“我已经在这里干了8年了，下了班我很少出去，这里有健身房、游戏室，这里的生活丰富多彩。我们这里很多员工都比我的时间还长，很多都是把家安在了公司。”在名莎的公司内，一位普通的名莎员工跟记者聊天时说起在名莎的生活，他觉得特别踏实和舒坦。
在贾朱喜对名莎的管理中，他始终把“人”放在第一位。随着公司规模的不断发展壮大及进一步为员工提供良好的工作环境，公司将办公大楼进行全新的设计调整，以适应品牌文化和品牌发展的需求。为了丰富名莎员工的业余文化生活，使员工工作之余可以充分放松和提升自我，一楼的员工俱乐部重新装修并增加了图书馆、台球、乒乓球、健身器械等项目，充分展示了名莎企业坚持“以人为本”的发展理念。同时将全国原来的12个区域调整为25个区域，区域的细分使公司的管理更加专业高效；同时推出考核机制，激励每位员工潜能的最大化，增强员工的主人翁精神，进一步提高业绩。
名莎在应对未来可持续发展的人才储备上进行了有效的应对：2010年6月份成立了内部商学院进行人才梯队的培训和培养，在12月份更是投资2000万元和浙江理工大学服装学院进行战略合作，从根本上解决制约企业发展人才瓶颈问题，增强企业市场竞争力和可持续发展能力，促进企业健康成长。
2010年12月份，名莎与浙江理工大学签订“名莎和浙江理工大学战略合作”协议，之后双方将按照“资源共享、优势互补、突出重点、务求实效”的原则，共同推动校企战略合作、产学结合，向更高层次发展。名莎同时建立校企战略合作的工作领导机制、为“校企合作、产学结合”营造良好的工作环境，加强组织和领导，大力协同，密切配合，采取切实有力措施，保障校企战略合作顺利开展，取得实效。
制定第一个五年品牌规划
发展，若不构建清晰的战略，就会变得杂乱无章，国家的发展、行业的发展也是在每一个五年目标的指定下循序渐进，不断达到目标，并最终促进发展。而对于一个企业来说，这样的规划不仅仅是企业有序发展的保障，更是一个头脑清晰、思维卓越的领导者引领下的优秀企业，竞争力的再度彰显。
“我在去年底对名莎品牌进行了全新视角的远景规划，制定了名莎的第一个五年发展规划，使得企业发展战略更加明晰：即让战略指导我们的经营行为。公司在第一个五年规划里，构建了突出主体品牌，多品牌并举，向多元化发展的具体战略。根据公司的第一个五年规划战略，我们将在2015年第一个五年计划内完成5个品牌：少女装、淑女装、高端女装、男装、真丝系列的多品牌发展战略，形成多品牌协同发展的优势。”在介绍名莎的第一个五年规划的时候，贾朱喜的眼睛里再次出现了激奋的光芒，这或许是名莎“俱揽千峰色，名莎正芳华”的又一个新的里程碑。
2007年，贾朱喜大刀阔斧力行改革，全面转变营销路线，由原来的特许加盟为主开始进行全面直营化发展战略。至2011年，浙江名莎服饰有限公司MISAVOGUE品牌销售额达到5亿元，直营销售网点已达到200余家。作为缔造这一传奇品牌的领军人物该有什么样的领袖特质和故事？
执着于最初的选择
在江浙地区这样一个人人从商的氛围里，经历了军旅生活的磨练后，贾朱喜也毅然加入到商旅大潮中。从经营小本的服装批发生意开始做起，这似乎是谁都会做、谁都在做的小本生意，而这本生意经却被贾朱喜念出了点门道。在杭州这块土地上，他有了自己加工服装的厂房和车间，他在服装市场的小生意也越做越红火，但很快他就意识到，这样简单的生产链条开始受到快速发展的市场制约。骨子里天生灵敏的商业嗅觉及缜密的思维，让贾朱喜开始思考这本小生意如何继续？
他说，“我是一个追求简练的人和坚持梦想的人。”贾朱喜从开始就认定了服装这条路，这个决定一直坚持到今天。就是在很多服装企业纷纷转行做起了房地产和其他行业并且做得风生水起时，记者问贾朱喜今后企业的发展方向时，他依然坚定地表示“我会坚持做服装，把服装产业做大做强！”这样的坚定，正是让那时的贾朱喜从一个做服装批发零售的小商贩开始萌发了做公司的念头。
一个公司的建立与一间小小的服装店铺相比，从选择公司的地址到抉择公司的定位和发展方向，需要更多的责任、智慧和担当。贾朱喜说，“做经典品牌也如同部队锤炼军事一样，需要锻造凝练的过程。作为时尚产业，我一直认为不能盲从流行，而要主宰时尚命脉。设计有创新，公司的营运管理更要创新。”就是在这样的理念指引下，浙江名莎服饰有限公司于1999年应运而生。
正能量的大冒险
用贾朱喜的话说，“从公司成立至今，2007年是公司重要的战略转折期。”从1999年浙江名莎服饰有限公司建立至2007年，这期间名莎的市场发展都还是粗放式的经营，在品牌的营运上依然走传统的路线：以代理加盟为主导的发展战略，但自2007年开始名莎调整营运策略，走直营化发展路线，之后一路高歌猛进，国内品牌知名度和市场占有率均进入了国内一流品牌之列。
“国内很多知名服装品牌还在走加盟代理这条路的时候，您在2007年就确定直营化道路，在战略和战术上并且是一刀切，如何能做出如此坚定的抉择？”贾朱喜现在也为那个决定而感到自豪，他说：“随着社会的发展和市场日益完善，商业的空前繁荣到顾客的空前理智，品牌优胜劣汰的速度越来越快，企业间的竞争演变为品牌的竞争已是必然趋势，品牌竞争的关键点就是谁能最迅速地站在市场的高端引领产业的发展。我们从2007年开始进行品牌化改造的主导思想就是看到了品牌未来发展的必然趋势，所以名莎正是顺应时代变化，准确、及时地把握市场的变化以及消费者的心理，主动改变商业模式，化被动为主动，今天的名莎才在竞争中赢得主动，求得了品牌转型的成功。”
从转型之前的瓶颈期到转型取得成功之后，贾朱喜意识到，企业转型需要设计、管理、行销各个环节的同步升级。作为名莎的舵手，谈到企业管理方面的问题时，他说：“企业管理必定是人与人之间的沟通，人与人之间的合作，在企业实际管理中有碰撞有矛盾这是必然的，但是怎么解决这些矛盾，我很强调三个原则：责任、融合、思考。”
贾朱喜认为，做企业的人首先要清楚，你的责任是什么，你对你自己的责任是什么，你对这个团队的责任是什么，你的作用是什么，你如何完成你的任务：第二是融合，观念上的融合，精神上的融合，怎样不断提升自己、超越自己；之所以把思考放到最后来讲，是因为思考是提升的前提，因为有思考，才会自我提升，每个人都有他自己的思维方式，但是如果没有前面两点作为铺垫，一切只是空想。
“在企业里如果每个人都做到了责任、融合和思考，那么你在这个团队里必然是一个好员工、一个好主管，我必然更应是一个好的董事长。”贾朱喜认为，认真做事并把事情做得完美，是名莎发展迅速的一个重要原因。
名莎品牌的迅速崛起，与贾朱喜在公司实施的这一管理三原则是分不开的，并始终倡导在终端销售上以终端消费者的认知度为目标。他说，“随着社会的发展和市场日益完善，商业的空前繁荣到顾客的空前理智，商场优胜劣汰，企业间的竞争演变为品牌的竞争已是必然趋势，对服装品牌的提升具有促进作用，‘名莎’正是顺应时代变化，准确、及时地把握消费者心理，不断求新求异、以奇制胜，才在竞争中赢得主动，求得了品牌的转型。”
“如今，消费者会根据自己的需要、价值观以及生活方式来选择与之相适应的品牌。因此，名莎公司全面启动品牌推广系统化工程。这是一个渐变的过程，在这场变革中，名莎所凝聚的力量正是由思想意识转化为行动的牵引力，品牌文化就能在最短时间内发挥功效。有效整合内外资源，以品牌升级推动企业升级。”在贾朱喜的带领下，名莎慢慢蜕变、逐渐成长。
别人在看他在做
改变是我们一生中不断面临的挑战，而最难的改变是超越旧的自己，创造更有新意的自己。如何在已有的成绩上做出突破，常常是很多企业家在发展中遇到的瓶颈。
在取得巨大发展的同时，贾朱喜深感责任及压力重大，面对国外品牌纷涌而入，他清醒地意识到：随着品牌的快速发展，企业面I临的结构性矛盾日益突出，在产品品质、研发、营销创新等持续改进的同时，以营销为中心的结构性矛盾日益突出。
在过去的一年来，随着市场建设逐渐深入，名莎品牌发展进行了一次全面的营销再造，名莎公司也从开疆辟土粗放式经营走向对终端的精耕细作，名莎在全国各主要市场的销售业绩均有很好表现，初步形成了一个配套设施完善，发展快速的品牌形象，呈现出了强大的品牌生命力。 贾朱喜始终认为，“品牌的战略规划是品牌发展的动力，我在去年年底对名莎品牌进行了全新视角的远景规划，使得企业发展战略更加明晰：即让战略指导我们的经营行为。2009年起，我们推行品牌提升工程，大力提升品牌层次，推动终端升级，我们将重点对地级以上的市场加速发展，推动A级店升级，加快旗舰店的建设步伐，抓住历史和市场给我们带来的机遇。”
资源整合是一种高端的经营行为，对于中国的服装企业来说，贾朱喜认为尤为重要。他说，“随着市场竞争格局的变化，世界经济一体化的逐渐融合，企业品牌化发展和营销整合将面临巨大的考验。如何加快品牌建设，稳健经营，要求我们开阔视野、加强学习，以发展的观念改组我们的经营机制。名莎实际上在2010年已经开始了结构性调整，加强企业核心竞争力的打造。我们正在全力引进人才和建立强大的营销队伍，更新观念，建立、健全企业激励机制和监督制约机制，以保证企业和品牌的永续经营。”
从企业品牌、文化的打造，到终端营销的重视，贾朱喜说，“我们对营销中心进行了大规模的改组整合。在品牌推广上，我们建立了品牌推广部，以整合品牌传播和维护企业公共关系。而且我们还将引进优秀的经营顾问，借助引进ERP系统，推动企业终端网络管理的升级，实现流程再造，加快信息流建设。加强企业在未来竞争中的应变能力，优化资源整合，有序推动企业升级。”
不积跬步无以至千里，不积小流无以成江河。名莎遵循服装品牌发展的轨迹取得了成功，同时，贾朱喜也在遵循自己的轨迹发展事业，两个发展轨迹在名莎汇聚，这时我们就会发现，名莎的传奇崛起经历还将继续书写……
专注于服装 潜心做企业
经过了多年来的锤炼和打造，贾朱喜与名莎一样，在江浙地区众多企业家群体中享有盛誉。
可能，在很多人的眼里，对这个杭州的女装企业的“领头羊”还有些陌生。可能，你在不经意间走过它简约、优雅的专柜时，也曾被吸引，不觉间已经将它挂进了自家的衣橱。也就是在这一切的不察觉间，它带着杭州这座城市优雅的气质和时尚、跃动的心，开始拓展中国女装的国际版图。
“我很少做宣传，我总认为，先要把企业做好，把根基做扎实，你才有话语权。”贾朱喜的选择从开始就不是一份默默无闻的事业，但他坚持在将企业的内力打造坚实之前，潜心锻造名莎集团以及名莎女装的发展，但在这个低调的老板背后，一个知名的中国女装品牌正在全国迅速成长。
名莎品牌风格构建的时尚环境是开放的、包容的、禅意的，散漫与线条，独立性和社会性，交流、际遇与自我选择能力并存。名莎集团在设计开发、营销模式、品牌形象、成衣制作、仓储物流上拥有一整套完善科学的品牌运作体系，尤其在对终端零售管理上已经构建了一套规范统一科学的品牌运作与品牌形象体系，为打造可持续发展、高效共赢的市场平台构建了健全且成熟的机制。
名莎品牌拥有“中国著名品牌”、“杭州市著名商标”、“杭州市名牌”、“杭州市最具成长型中小企业”、“AAA级信用企业”等荣誉称号，有相当的社会影响力和公众美誉度。在未来3～5年中，名莎将立足于国际化视野，提炼来自世界各地不同的地域文化，以开放的设计理念，审时度势，走差异化品牌发展路线，展现独特的女性魅力，引领新的生活风尚。
危机从未来过
从2011年开始持续至今，被纺织界称为“寒冬”。这个冬天寒冷异常，而3月已入，春天却还远未到来。但，在名莎，我们看到春意盎然。
经济减速、用工荒、原料荒、欧洲债务危机……在名莎，你全然无觉。
这一切，在这样血雨腥风的经济环境中，更加彰显出企业的内功和实力。“我已经在这里干了8年了，下了班我很少出去，这里有健身房、游戏室，这里的生活丰富多彩。我们这里很多员工都比我的时间还长，很多都是把家安在了公司。”在名莎的公司内，一位普通的名莎员工跟记者聊天时说起在名莎的生活，他觉得特别踏实和舒坦。
在贾朱喜对名莎的管理中，他始终把“人”放在第一位。随着公司规模的不断发展壮大及进一步为员工提供良好的工作环境，公司将办公大楼进行全新的设计调整，以适应品牌文化和品牌发展的需求。为了丰富名莎员工的业余文化生活，使员工工作之余可以充分放松和提升自我，一楼的员工俱乐部重新装修并增加了图书馆、台球、乒乓球、健身器械等项目，充分展示了名莎企业坚持“以人为本”的发展理念。同时将全国原来的12个区域调整为25个区域，区域的细分使公司的管理更加专业高效；同时推出考核机制，激励每位员工潜能的最大化，增强员工的主人翁精神，进一步提高业绩。
名莎在应对未来可持续发展的人才储备上进行了有效的应对：2010年6月份成立了内部商学院进行人才梯队的培训和培养，在12月份更是投资2000万元和浙江理工大学服装学院进行战略合作，从根本上解决制约企业发展人才瓶颈问题，增强企业市场竞争力和可持续发展能力，促进企业健康成长。
2010年12月份，名莎与浙江理工大学签订“名莎和浙江理工大学战略合作”协议，之后双方将按照“资源共享、优势互补、突出重点、务求实效”的原则，共同推动校企战略合作、产学结合，向更高层次发展。名莎同时建立校企战略合作的工作领导机制、为“校企合作、产学结合”营造良好的工作环境，加强组织和领导，大力协同，密切配合，采取切实有力措施，保障校企战略合作顺利开展，取得实效。
制定第一个五年品牌规划
发展，若不构建清晰的战略，就会变得杂乱无章，国家的发展、行业的发展也是在每一个五年目标的指定下循序渐进，不断达到目标，并最终促进发展。而对于一个企业来说，这样的规划不仅仅是企业有序发展的保障，更是一个头脑清晰、思维卓越的领导者引领下的优秀企业，竞争力的再度彰显。
“我在去年底对名莎品牌进行了全新视角的远景规划，制定了名莎的第一个五年发展规划，使得企业发展战略更加明晰：即让战略指导我们的经营行为。公司在第一个五年规划里，构建了突出主体品牌，多品牌并举，向多元化发展的具体战略。根据公司的第一个五年规划战略，我们将在2015年第一个五年计划内完成5个品牌：少女装、淑女装、高端女装、男装、真丝系列的多品牌发展战略，形成多品牌协同发展的优势。”在介绍名莎的第一个五年规划的时候，贾朱喜的眼睛里再次出现了激奋的光芒，这或许是名莎“俱揽千峰色，名莎正芳华”的又一个新的里程碑。