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公司治理改革的关键是应该提高公司治理系统的灵活性和适应性。日本在各种不同的公司治理结构中给企业提供选择自由，这比中国强制性的公司治理改革方法要好一些。日本的“选择式”董事会制度改革方法，与中国强制性改革导致的目前“监事会”与“独立董事委员会”并存状态相比，避免了企业内部机关之间的职责冲突，也为企业在公司治理方面的自主性制度创新提供了更大的选择空间、更好的法律支持
中国和日本具有类似的传统公司治理系统，就是监事会（中国）或公司监事制度（日本）与董事会平行并存。中日也拥有相似的商业文化背景，就是家族和关系网导向的商业文化。但是在近二十年来的同样是以英美模式为目标、强化董事会作用的公司治理改革上，中国和日本采用了不同的方式。中国是在原有的董、监事会平行设置的基础上，比较硬性地嫁接英美模式的独立董事制度，日本则是给企业提供了更多的董监事会模式上的自由选择空间。
日企三种董监事会模式
日本自2003年起，采用了由企业自主选择其董监事会法律形式的公司治理改革方式，但是选择新设立的委员会制（董事会审计、薪酬和提名委员会，即现在所称的提名等三委员会制）公司模式的企业不多。2015年日本通过公司法改革，引入了一种简化版的委员会制公司，名为监查委员会制公司，不要求设立审计、薪酬和提名等三个委员会，而只要设立一个类似强化版审计委员会的監查委员会即可。
根据东京证券交易所2018年7月31日发布的最新统计数据，主流的董监事会模式仍然是传统类型的监事会制公司，在全部3598家东证上市公司中，监事会制公司为2637家，占73.3%。监事会制公司应设有董事会和监事会，监事会半数以上成员应为外部监事。
提名等三委员会制公司，是2002年《商法》修订时设立的，一直不足百家企业采用。提名等三委员会制公司应设有董事会、三个法定委员会——提名、薪酬和审计委员会。每个委员会由三名或更多董事组成，且多数成员应为外部董事。该类公司不设监事会。
监查委员会制公司，是2015年《公司法》修订产生的。这种模式要比提名等三委员会制模式更受欢迎，监查委员会制公司890家，占24.7%。监查委员会制公司应有董事会和一个法定的监查委员会，由3名以上董事组成，其中过半数为外部董事。监查委员会拥有对董事（包括高管）任命和薪酬的监督职能。监查委员会制公司不设监事会。
董事会构成：独立董事逐年增多
绝大多数的日本公司拒绝了委员会制公司的法律形式，但这并不意味着他们拒绝进行强化董事会机能的公司治理改革。这一点，首先反映在董事会结构和运作方式的变化上。传统日本公司的董事会规模庞大，很少或基本没有外部董事，更谈不上独立董事。经过最近十几年来的公司治理改革和发展，聘请外部董事和独立董事的日本公司数置逐年增多。
东证一部上市公司（2099家）中，有两名以上独立董事的公司比例从2011年的15%逐年上升到2018年的91.3%，2018年日经400指数公司中有两名以上独立董事的公司比例达97.7%，东证全部公司中有两名以上独立董事的达71.8%。特别是2015年日本新公司治理准则发布，极大地推动了上市公司中独立董事的发展。2014年，东证一部公司中只有21.5%的有两名以上独立董事，2015年达48.4%，2016年大幅度提高到79.7%。
东证一部公司中，独立董事占董事会人数三分之一以上的公司比例，从2014年的6.4%上升到2018年的33.6%。2018年，独立董事占董事会人数三分之一以上的公司，日经400指数公司达40.6%，东证全部公司为28.2%。
自愿设立提名、薪酬委员会的公司增加
2015年，东证一部公司10.5%的设有提名委员会，其中2.7%是提名等三委员会制公司法定必设的，7.8%是另外两类公司中自愿设立的。2018年，自愿设立提名委员会的公司数量增加，东证一部公司中设立提名委员会的达34.3%；日经400公司中，设有提名委员会的达61.2%，其中自愿设立的为52.4%。
自愿设立提名委员会的公司中，52.7%的提名委员会过半数成员为外部董事，向法定提名委员会看齐；在提名委员会运作上也在尽力看齐，越来越多地由外部董事担任提名委员会主席。2018年，提名等三委员会制公司，75%的提名委员会主席为外部董事；自愿设立提名委员会的公司，43.9%的提名委员会主席为外部董事。
2015年，13.4%的东证一部公司设有薪酬委员会，其中2.7%是提名等三委员会制公司法定必设的，10.7%是另外两类公司自愿设立的。2018年，自愿设立薪酬委员会的公司数量增加，东证一部公司中设有薪酬委员会的为37.7%，比设有提名委员会的高出44个百分点。日经400公司中，设有薪酬委员会的高达63.7%：自愿设立薪酬委员会的为54.9%。
自愿设立薪酬委员会的公司中，51%的薪酬委员会过半数成员为外部董事。自愿设立提名委员会和薪酬委员会的公司中，薪酬委员会的外部董事比例略低于提名委员会的外部董事比例。
与自愿设立提名委员会的情况一样，自愿设立薪酬委员会的公司，在薪酬委员会运作上向法定薪酬委员会看齐，更多地由外部董事担任薪酬委员会主席。2018年，在提名等三委员会制公司中，75%的公司薪酬委员会主席为外部董事，自愿设立薪酬委员会的公司中，43.9%的薪酬委员会主席为外部董事。这两类公司中，由外部董事担任薪酬委员会主席的比例，都和其各自的提名委员会由外部董事担任主席的比例相同。
可供中国公司借鉴的经验
就日本的公司治理改革，特别是董事会制度改革来说，在公司法上做了两个最主要的修订。首先，日本保留了传统的平行设置公司监事会的公司董事会制度，但是通过增加独立监事大大提高了公司监事的作用；其次是设置了必须设立三个（或者一个但监督权力更大的）法定下属委员会和法定执行经理的新董事会制度。 日本商法改革所提供的企业可以自由选择的公司治理结构模式，为我们提供了一个绝好的观察和研究机会。在没有法律限制、相同的企业经营环境和文化背景条件下，在公司治理制度的自然演化、发展和自由竞争中，平行制的董事会和监事会，和单一制的董事会（通过由独立董事任职的董事会委员会实行监督），这两种企业董事会制度模式之间，谁会是最后的优胜者？
公司治理改革的关键是应该提高公司治理系统的灵活性和适应性。日本在各种不同的公司治理结构中给企业提供选择自由，这比中国强制性的公司治理改革方法要好一些。日本的“选择式”董事会制度改革方法，与中国强制性改革导致的目前“监事会”与“独立董事委员会”并存状态相比，避免了企业内部机关之间的职责冲突，也为企业在公司治理方面的自主性制度创新提供了更大的选择空间、更好的法律支持。
时至2019年初，在中国的上市公司中，独立董事和董事会委员會是由中国证监会的监管规则要求必设的。与此同时，公司法要求公司设立监事会，由此导致传统的平行设置的董事会、监事会制度和董事会委员会制度并存和混合的一种治理结构。这里特别值得指出的一点是，董事会审计委员会和监事会之间存在着职责上的冲突。
日本的公司法修订是需求拉动性的，并且是朝向一个放松管制的方向改变。给企业提供更多的治理结构选择自由，更多可用的公司治理机制，和给企业自主的治理改革提供更多的法律支持。金融市场上放松管制的“大爆炸”导致了日本企业更为偏好通过证券发行来融资，资本市场上对于股东价值的更强烈追求，银行在放贷上的收紧和交叉持股的持续消解，所有这些力量，迫使日本公司自觉自主地进行治理改革，加上随后的公司法修订，最终促成了公司治理上的一个系统性的创新过程。
中国在公司治理和运营方面是“过度监管”的，公司没有了自主性治理改革和制度创新的空间。最重要的事情是提高资本市场上的竞争、发挥资本市场的治理作用。竞争促进企业的制度创新和一些更为有效的治理机制的兴起。为了有效治理机制的发展，中国需要更多的是竞争促进政策（特别是在资本市场上），而不是直接的公司治理政策。
最后，且最为重要的，也许不是羡慕日本在其现代化的过程中如何在很多产业领域里战胜了西方强国，而是日本如何学习他国强项，并保持自己传统，在二者的结合之中创造出了现代日本企业的竞争优势。
中国和日本具有类似的传统公司治理系统，就是监事会（中国）或公司监事制度（日本）与董事会平行并存。中日也拥有相似的商业文化背景，就是家族和关系网导向的商业文化。但是在近二十年来的同样是以英美模式为目标、强化董事会作用的公司治理改革上，中国和日本采用了不同的方式。中国是在原有的董、监事会平行设置的基础上，比较硬性地嫁接英美模式的独立董事制度，日本则是给企业提供了更多的董监事会模式上的自由选择空间。
日企三种董监事会模式
日本自2003年起，采用了由企业自主选择其董监事会法律形式的公司治理改革方式，但是选择新设立的委员会制（董事会审计、薪酬和提名委员会，即现在所称的提名等三委员会制）公司模式的企业不多。2015年日本通过公司法改革，引入了一种简化版的委员会制公司，名为监查委员会制公司，不要求设立审计、薪酬和提名等三个委员会，而只要设立一个类似强化版审计委员会的監查委员会即可。
根据东京证券交易所2018年7月31日发布的最新统计数据，主流的董监事会模式仍然是传统类型的监事会制公司，在全部3598家东证上市公司中，监事会制公司为2637家，占73.3%。监事会制公司应设有董事会和监事会，监事会半数以上成员应为外部监事。
提名等三委员会制公司，是2002年《商法》修订时设立的，一直不足百家企业采用。提名等三委员会制公司应设有董事会、三个法定委员会——提名、薪酬和审计委员会。每个委员会由三名或更多董事组成，且多数成员应为外部董事。该类公司不设监事会。
监查委员会制公司，是2015年《公司法》修订产生的。这种模式要比提名等三委员会制模式更受欢迎，监查委员会制公司890家，占24.7%。监查委员会制公司应有董事会和一个法定的监查委员会，由3名以上董事组成，其中过半数为外部董事。监查委员会拥有对董事（包括高管）任命和薪酬的监督职能。监查委员会制公司不设监事会。
董事会构成：独立董事逐年增多
绝大多数的日本公司拒绝了委员会制公司的法律形式，但这并不意味着他们拒绝进行强化董事会机能的公司治理改革。这一点，首先反映在董事会结构和运作方式的变化上。传统日本公司的董事会规模庞大，很少或基本没有外部董事，更谈不上独立董事。经过最近十几年来的公司治理改革和发展，聘请外部董事和独立董事的日本公司数置逐年增多。
东证一部上市公司（2099家）中，有两名以上独立董事的公司比例从2011年的15%逐年上升到2018年的91.3%，2018年日经400指数公司中有两名以上独立董事的公司比例达97.7%，东证全部公司中有两名以上独立董事的达71.8%。特别是2015年日本新公司治理准则发布，极大地推动了上市公司中独立董事的发展。2014年，东证一部公司中只有21.5%的有两名以上独立董事，2015年达48.4%，2016年大幅度提高到79.7%。
东证一部公司中，独立董事占董事会人数三分之一以上的公司比例，从2014年的6.4%上升到2018年的33.6%。2018年，独立董事占董事会人数三分之一以上的公司，日经400指数公司达40.6%，东证全部公司为28.2%。
自愿设立提名、薪酬委员会的公司增加
2015年，东证一部公司10.5%的设有提名委员会，其中2.7%是提名等三委员会制公司法定必设的，7.8%是另外两类公司中自愿设立的。2018年，自愿设立提名委员会的公司数量增加，东证一部公司中设立提名委员会的达34.3%；日经400公司中，设有提名委员会的达61.2%，其中自愿设立的为52.4%。
自愿设立提名委员会的公司中，52.7%的提名委员会过半数成员为外部董事，向法定提名委员会看齐；在提名委员会运作上也在尽力看齐，越来越多地由外部董事担任提名委员会主席。2018年，提名等三委员会制公司，75%的提名委员会主席为外部董事；自愿设立提名委员会的公司，43.9%的提名委员会主席为外部董事。
2015年，13.4%的东证一部公司设有薪酬委员会，其中2.7%是提名等三委员会制公司法定必设的，10.7%是另外两类公司自愿设立的。2018年，自愿设立薪酬委员会的公司数量增加，东证一部公司中设有薪酬委员会的为37.7%，比设有提名委员会的高出44个百分点。日经400公司中，设有薪酬委员会的高达63.7%：自愿设立薪酬委员会的为54.9%。
自愿设立薪酬委员会的公司中，51%的薪酬委员会过半数成员为外部董事。自愿设立提名委员会和薪酬委员会的公司中，薪酬委员会的外部董事比例略低于提名委员会的外部董事比例。
与自愿设立提名委员会的情况一样，自愿设立薪酬委员会的公司，在薪酬委员会运作上向法定薪酬委员会看齐，更多地由外部董事担任薪酬委员会主席。2018年，在提名等三委员会制公司中，75%的公司薪酬委员会主席为外部董事，自愿设立薪酬委员会的公司中，43.9%的薪酬委员会主席为外部董事。这两类公司中，由外部董事担任薪酬委员会主席的比例，都和其各自的提名委员会由外部董事担任主席的比例相同。
可供中国公司借鉴的经验
就日本的公司治理改革，特别是董事会制度改革来说，在公司法上做了两个最主要的修订。首先，日本保留了传统的平行设置公司监事会的公司董事会制度，但是通过增加独立监事大大提高了公司监事的作用；其次是设置了必须设立三个（或者一个但监督权力更大的）法定下属委员会和法定执行经理的新董事会制度。 日本商法改革所提供的企业可以自由选择的公司治理结构模式，为我们提供了一个绝好的观察和研究机会。在没有法律限制、相同的企业经营环境和文化背景条件下，在公司治理制度的自然演化、发展和自由竞争中，平行制的董事会和监事会，和单一制的董事会（通过由独立董事任职的董事会委员会实行监督），这两种企业董事会制度模式之间，谁会是最后的优胜者？
公司治理改革的关键是应该提高公司治理系统的灵活性和适应性。日本在各种不同的公司治理结构中给企业提供选择自由，这比中国强制性的公司治理改革方法要好一些。日本的“选择式”董事会制度改革方法，与中国强制性改革导致的目前“监事会”与“独立董事委员会”并存状态相比，避免了企业内部机关之间的职责冲突，也为企业在公司治理方面的自主性制度创新提供了更大的选择空间、更好的法律支持。
时至2019年初，在中国的上市公司中，独立董事和董事会委员會是由中国证监会的监管规则要求必设的。与此同时，公司法要求公司设立监事会，由此导致传统的平行设置的董事会、监事会制度和董事会委员会制度并存和混合的一种治理结构。这里特别值得指出的一点是，董事会审计委员会和监事会之间存在着职责上的冲突。
日本的公司法修订是需求拉动性的，并且是朝向一个放松管制的方向改变。给企业提供更多的治理结构选择自由，更多可用的公司治理机制，和给企业自主的治理改革提供更多的法律支持。金融市场上放松管制的“大爆炸”导致了日本企业更为偏好通过证券发行来融资，资本市场上对于股东价值的更强烈追求，银行在放贷上的收紧和交叉持股的持续消解，所有这些力量，迫使日本公司自觉自主地进行治理改革，加上随后的公司法修订，最终促成了公司治理上的一个系统性的创新过程。
中国在公司治理和运营方面是“过度监管”的，公司没有了自主性治理改革和制度创新的空间。最重要的事情是提高资本市场上的竞争、发挥资本市场的治理作用。竞争促进企业的制度创新和一些更为有效的治理机制的兴起。为了有效治理机制的发展，中国需要更多的是竞争促进政策（特别是在资本市场上），而不是直接的公司治理政策。
最后，且最为重要的，也许不是羡慕日本在其现代化的过程中如何在很多产业领域里战胜了西方强国，而是日本如何学习他国强项，并保持自己传统，在二者的结合之中创造出了现代日本企业的竞争优势。