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摘 要：公司发展面临内外交困、收缓支增、资源困境凸显的局面，在这种形势下，建立效益提升的资源管理体系至关重要。本文在公司管理要求的基础上，结合目前资源使用特点，提出了如何建立效益提升的资源管理体系的总体思路和具体措施。资源使用效率对任何一个阶段的公司来说都至关重要，影响生死存亡，本文的观点对各公司将有一定的借鉴作用。
关键词：预算管理 价值提升 资源管理
一、形势分析
移动通信市场已经逐步迈入成熟期，新增市场空间收窄。公司发展由从语音经营向流量经营转变，运营商的同质竞争进一步白热化，互联网业务异质替代日益凸显，竞争已经演进为产业链竞争。目前我司收入增长相对乏力，传统业务虽是现金流的主要来源，但日渐萎缩；流量业务和移动互联网业务蓬勃发展，但价值创造能力还未显现。公司发展正处在新老业务交替的关键时期，虽然总体盈利水平较高，但部分领域成本效率仍处于较低水平，成本增速高于收入增速，成本竞争力有待加强。投资规模大、增速快，投资带来的成本挤占着正常的运营成本，资产盈利能力有待改善。同时，公司经过前期的高速粗放发展，刚性成本在总体成本中占比高，挤占公司有限成本空间，成本属性需重新判断。面对新形势新挑战，成本竞争力的重要性日益突出。平衡好成本和增长之间的关系，提升资源使用效益已成为实现企业战略转型和持续健康发展的不二法宝。
二、效益提升的资源管理体系建设思路和措施
1.总体思路。
1.1基于SBP（战略-预算-绩效）一体化的企业战略管理，根据公司OGSM项目明细，设置预算项目，把握大局资源配置。
1.2运用指标评价体系和标杆分析，对各OGSM项目进行资源投入和效益产出研究，评价项目的有效性。
1.3运用ABC作业成本法，计算作业活动的成本，提升成本核算精确度，追求可持续健康發展。
1.4进一步规范预算管理操作程序，严格按程序办事。
1.5建立项目级别问责体系，落实资源使用的闭环管理。
2.具体措施。
2.1以项目为颗粒度评价效益。引用OGSM评价方法，对公司市场运营、网络建设、综合管理工作划分为项目颗粒度。通过细分项目分析资源配置效益，同战略各项目以堆砌积木形式展现公司各业务领域效益性，获取公司运营投入产出情况。
2.2建立指标体系，科学评价效益。对于可量化的目标和衡量标准的项目，将利用指标体系，对资源投入和效益产出两部分进行资源效益评价。通过项目关联成本费用和业务数据，实现投入、产出动态展现，客观、全面反映项目效益性。
作为指标评价体系，可根据不同项目需要，实现自由搭配，灵活运用指标评价体系科学评价不同性质项目。
2.3引入标杆管理，提升效益。对于M（衡量标准）难以量化的战略项目，将建立标杆体系，通过对标研究分析，用同类性质项目的投入和效益数据进行效益评价，找出不足之处，并学习与吸取优秀项目经验，提升项目资源效益。
2.4以业财融合为手段，促资源提升落实处。以业财融合为手段，把资源效益提升推移至业务前端，才能有效地落到实处。要实现业财融合，须坚实底盘、四轮驱动、智能操控、平顺离合器，并附以强劲的发动机，才能达到业财口径一致性，业财管理规范化和流程标准化。
坚实底盘：夯实基础核算质量，梳理核算规则，建立项目与科目的关联性，为推进业财融合打下坚实基础。
四轮驱动：在资金、资产、收入、成本四大领域实现对业务资源配置的决策支撑作用。
智能操控：建立成本标杆指标体系，构建基于财务监控及价值分析平台的财务分析及管控体系，实现业财融合信息化
平顺离合器：完善流程配合，优化业务及财务流程，建立以项目为维度流程管理体系，使业财融合稳步衔接。
强劲发动机：以财务信息系统优化为契机，将业财融合的视角向前端延伸，对公司各业务过程进行全流程信息展现、监控、预警与分析
2.5严格履行预算操作程序，规范预算管理。预算管理的高效率必须有规范的管理流程作支撑，预算操作程序建设如下：
战略层面预算会：每年年初及年中召开；确定本年度战略成本范围 、金额以及三大线条预算额度比例；
线条预算会：在战略层面预算会召开后召开；主要分解线条内各责任中心项目费用；
日常调整预算会：每周或半月按需召开；用于日常零星项目的调整。
2.6完善考核跟踪问责体系。通过前端抓战略驱动因素，拓宽资源管理视角；中间过程监控资源管理手段与支撑；后端效益评价，研究资源与业绩的匹配程度，对积极主动节约资源、超额保质完成目标、探索推广创新成果的部门予以考核奖励，对部门级领导设立任期考核和跟踪考核，落实资源使用的闭环管理。
资源计划：资源效益目标如何？业务规划是否合理？
项目执行：资源使用方式如何？资源投入节奏是否合理？过程监督是否存在浪费？
效果评估：资源与业绩是否匹配？投入产出效果如何？
考核问责：考核奖励及加分对象包括积极主动节约资源、超额保质完成目标和探索推广创新成果；同时设立三年任期考核和跟踪考核机制，促进各部门、分公司管理者注重可持续健康发展，处理好眼前和长远的关系。
三、结语
公司发展遭遇三大矛盾：收缓支增，但股东有盈利期望；新业务发展需求更多资源投入，但资源投入总体压缩，刚性成本过大；部分项目大修大建，但资源效益低下。而企业经营的本质是公司价值最大化，创造价值的根本方法是“开源”和“节流”，在“开源“不畅的情况下，则只能靠“节流”。如何节流呢？节流的关键在资源效益提升。本文通过6大措施来阐述如何提升资源效益，分别是：通过项目必须与战略相匹配，来给项目发“出生证”，能减少或杜绝与战略不符的项目占用公司资源；通过指标和标杆多维度分析评价项目的投入产出比，能改善资源投入效益；通过运用ABC作业成本法，把资源投入精确分解到各个业务活动中，是正确评价项目资源效益的核算基础；通过严格预算管理程序，实现资源管理分层分级、专业人管专业事；通过考核来实现资源的闭环管理。无论是刚成立的公司还是发展期的公司还是成熟的公司，均不同程度有资源效益使用的问题，本次能给各公司提供一定的借鉴作用。
参考文献：
[1]蒋承斌.论如何做好企业全面预算管理工作.现代商业.20 12 （11）.
[2]徐斌毅.企业预算管理的建立和运用.财经论丛.2003（S1）.
关键词：预算管理 价值提升 资源管理
一、形势分析
移动通信市场已经逐步迈入成熟期，新增市场空间收窄。公司发展由从语音经营向流量经营转变，运营商的同质竞争进一步白热化，互联网业务异质替代日益凸显，竞争已经演进为产业链竞争。目前我司收入增长相对乏力，传统业务虽是现金流的主要来源，但日渐萎缩；流量业务和移动互联网业务蓬勃发展，但价值创造能力还未显现。公司发展正处在新老业务交替的关键时期，虽然总体盈利水平较高，但部分领域成本效率仍处于较低水平，成本增速高于收入增速，成本竞争力有待加强。投资规模大、增速快，投资带来的成本挤占着正常的运营成本，资产盈利能力有待改善。同时，公司经过前期的高速粗放发展，刚性成本在总体成本中占比高，挤占公司有限成本空间，成本属性需重新判断。面对新形势新挑战，成本竞争力的重要性日益突出。平衡好成本和增长之间的关系，提升资源使用效益已成为实现企业战略转型和持续健康发展的不二法宝。
二、效益提升的资源管理体系建设思路和措施
1.总体思路。
1.1基于SBP（战略-预算-绩效）一体化的企业战略管理，根据公司OGSM项目明细，设置预算项目，把握大局资源配置。
1.2运用指标评价体系和标杆分析，对各OGSM项目进行资源投入和效益产出研究，评价项目的有效性。
1.3运用ABC作业成本法，计算作业活动的成本，提升成本核算精确度，追求可持续健康發展。
1.4进一步规范预算管理操作程序，严格按程序办事。
1.5建立项目级别问责体系，落实资源使用的闭环管理。
2.具体措施。
2.1以项目为颗粒度评价效益。引用OGSM评价方法，对公司市场运营、网络建设、综合管理工作划分为项目颗粒度。通过细分项目分析资源配置效益，同战略各项目以堆砌积木形式展现公司各业务领域效益性，获取公司运营投入产出情况。
2.2建立指标体系，科学评价效益。对于可量化的目标和衡量标准的项目，将利用指标体系，对资源投入和效益产出两部分进行资源效益评价。通过项目关联成本费用和业务数据，实现投入、产出动态展现，客观、全面反映项目效益性。
作为指标评价体系，可根据不同项目需要，实现自由搭配，灵活运用指标评价体系科学评价不同性质项目。
2.3引入标杆管理，提升效益。对于M（衡量标准）难以量化的战略项目，将建立标杆体系，通过对标研究分析，用同类性质项目的投入和效益数据进行效益评价，找出不足之处，并学习与吸取优秀项目经验，提升项目资源效益。
2.4以业财融合为手段，促资源提升落实处。以业财融合为手段，把资源效益提升推移至业务前端，才能有效地落到实处。要实现业财融合，须坚实底盘、四轮驱动、智能操控、平顺离合器，并附以强劲的发动机，才能达到业财口径一致性，业财管理规范化和流程标准化。
坚实底盘：夯实基础核算质量，梳理核算规则，建立项目与科目的关联性，为推进业财融合打下坚实基础。
四轮驱动：在资金、资产、收入、成本四大领域实现对业务资源配置的决策支撑作用。
智能操控：建立成本标杆指标体系，构建基于财务监控及价值分析平台的财务分析及管控体系，实现业财融合信息化
平顺离合器：完善流程配合，优化业务及财务流程，建立以项目为维度流程管理体系，使业财融合稳步衔接。
强劲发动机：以财务信息系统优化为契机，将业财融合的视角向前端延伸，对公司各业务过程进行全流程信息展现、监控、预警与分析
2.5严格履行预算操作程序，规范预算管理。预算管理的高效率必须有规范的管理流程作支撑，预算操作程序建设如下：
战略层面预算会：每年年初及年中召开；确定本年度战略成本范围 、金额以及三大线条预算额度比例；
线条预算会：在战略层面预算会召开后召开；主要分解线条内各责任中心项目费用；
日常调整预算会：每周或半月按需召开；用于日常零星项目的调整。
2.6完善考核跟踪问责体系。通过前端抓战略驱动因素，拓宽资源管理视角；中间过程监控资源管理手段与支撑；后端效益评价，研究资源与业绩的匹配程度，对积极主动节约资源、超额保质完成目标、探索推广创新成果的部门予以考核奖励，对部门级领导设立任期考核和跟踪考核，落实资源使用的闭环管理。
资源计划：资源效益目标如何？业务规划是否合理？
项目执行：资源使用方式如何？资源投入节奏是否合理？过程监督是否存在浪费？
效果评估：资源与业绩是否匹配？投入产出效果如何？
考核问责：考核奖励及加分对象包括积极主动节约资源、超额保质完成目标和探索推广创新成果；同时设立三年任期考核和跟踪考核机制，促进各部门、分公司管理者注重可持续健康发展，处理好眼前和长远的关系。
三、结语
公司发展遭遇三大矛盾：收缓支增，但股东有盈利期望；新业务发展需求更多资源投入，但资源投入总体压缩，刚性成本过大；部分项目大修大建，但资源效益低下。而企业经营的本质是公司价值最大化，创造价值的根本方法是“开源”和“节流”，在“开源“不畅的情况下，则只能靠“节流”。如何节流呢？节流的关键在资源效益提升。本文通过6大措施来阐述如何提升资源效益，分别是：通过项目必须与战略相匹配，来给项目发“出生证”，能减少或杜绝与战略不符的项目占用公司资源；通过指标和标杆多维度分析评价项目的投入产出比，能改善资源投入效益；通过运用ABC作业成本法，把资源投入精确分解到各个业务活动中，是正确评价项目资源效益的核算基础；通过严格预算管理程序，实现资源管理分层分级、专业人管专业事；通过考核来实现资源的闭环管理。无论是刚成立的公司还是发展期的公司还是成熟的公司，均不同程度有资源效益使用的问题，本次能给各公司提供一定的借鉴作用。
参考文献：
[1]蒋承斌.论如何做好企业全面预算管理工作.现代商业.20 12 （11）.
[2]徐斌毅.企业预算管理的建立和运用.财经论丛.2003（S1）.