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摘要：并购作为实现企业快速成长和低成本扩张的重要方式之一，在现代经济中已经起着越来越重要的作用。但企业并购的效果却并不乐观，忽视文化的整合是导致企业并购失败的重要原因之一。本文将从企业并购中的文化冲突着手，分析产生冲突的原因，并提出解决模式和方法，来消除文化冲突，使得文化整合顺利完成。
关键词：企业并购；文化整合
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-02
一、并购企业的文化冲突
当一个企业并购另外一个企业后，首要的表现便是新旧企业之间的文化冲突。由于原来的并购各方在对问题的认识角度、思维方式和认识判断上的差异，使得并购双方的文化冲突表现在以下几个主要方面：
1.形象冲突
并购后最容易引起人们注意的便是企业形象，最初外界总是关注并购双方的企业的形象，尤其是它们之间可辨认的明显的不同点。比如说并购双方企业的产品形象、领导形象、组织形象、员工形象、文化形象、环境形象、社区形象，甚至连最微小的不同点也会引起人们的注意。
2.经营理念差异与冲突
经营理念指的是管理者追求企业绩效的指导思想，是企业员工、竞争者及顾客对企业的经营思路的确认，然后在此基础上形成企业的发展方向、共同信念、基本设想与科技优势和企业追求的经营目标。不同的企业之间往往会存在很大的差异，比如有的企业比较重视企业盈利之外的社会价值，而有的企业只侧重企业的粗犷增长，而忽视了企业所承担的社会责任。因此，在企业由于并购之后的经营理念可能存在较大的冲突。
3.价值观的差异与冲突
企业的价值观是企业文化的核心内容，不同企业并购后其文化差异与冲突集中地反映在个人价值观上。对于企业的经营管理层来说，主要是短期利益与长期利益，个人利益与集体的取舍的冲突；对普通员工来说，价值观念的冲突主要表现在对待工作的态度和对待事业的进取精神上，在通常情况下，大多数被兼并的企业由于缺乏有效的激励约束机制，员工缺乏主观能动性与在事业上积极进取精神，他们的价值判断通常以自私自利为主，而实施兼并的企业大多由于有良好的管理机制，企业员工在价值观上也具有奉献和积极进取精神，在这种不同价值观念下并购的企业之间也必然会存在冲突。
二、并购下企业文化整合模式
从本质上说，企业文化的整合过程就是对新文化再创造的过程，它不仅是原有的文化模式被打破、消散的过程，同时又是新融合的文化形成和发展、成熟的过程。依据参与并购的各方企业文化的变化程度以及并购后并购方对企业的控制程度，企业文化的整合模式一般可分为以下四种：融合式文化整合模式、吸纳式文化整合模式、分隔式文化整合模式和混沌式文化整合模式。
1.融合式文化整合模式
融合式文化整合模式是指并购双方在文化上经过沟通、协商，将彼此的企业文化进行不同程度的调整、结合，从而形成一种汲取并糅合了双方优点的而且被双方都认可的新型企业文化。由于这种文化整合了双方的优点，因此新的文化功能更加齐全，结构更加完善。而且这种文化的形成经过了双方的共同沟通与协商，使得双方对新的文化不存在敌对态度或者分歧，所以文化冲突较小，也比较容易受到双方员工的认可，减少了新文化实施的阻力。但是由于这是一种全新的文化，而且缺乏核心的推动力量，所以使得整合的成本和风险较大，实施起来速度也会比较慢。因此，新文化能否整合成功取决于它的质量和员工的适应程度。
2.吸纳式文化整合模式
吸纳式文化整合模式又称为注入式整合模式，最早由奈哈迈德提出，它指的是并购方在在并购后取得完全的企业控制权，在并购后使得被并购方抛弃原有的企业文化而接受并购方的企业文化。由于企业文化经历了很长的时间培育，并且植根于管理层和员工的心灵深处，因而，只有当被并购方原来的企业文化薄弱且处于被动地位，而同时并购方的企业文化非常优秀，容易被并购方企业员工接受和认可时，这种整合模式才可以实施。采用该模式时，企业要注意被并购企业员工的抵触心理，并防止被并购企业的自卑感和并购企业的优越感的产生与冲突。这种文化整合模式的缺点是不利于汲取被并购方企业文化中的长处，而且容易产生强烈的文化冲突。但同时它的优点是由于具有核心的和成熟的优秀企业文化，使得整合的速度很快，而且一旦整合成功，便会带来很大的收益。将优秀的企业文化注入濒临倒闭的被并购企业，可以激发原有企业员工的创造性和积极性，最终可以帮助企业走出困境，并实现优秀文化的传递与共享。
3.分离式文化整合模式
最早彼克、夏普罗等学者都曾研究过分离式文化整合模式。分隔式文化整合模式是指避免两种不同的文化接触，保持它们原来的独立性。在这种文化整合模式中被并购方将具有较大的企业控制权，它可以基本保留原有的企业文化，并与并购方的企业文化保持相对的独立。运用这种整合模式的前提是并购双方都具有优秀并强势的企业文化，企业的管理者和员工不希望原有的企业文化受到破坏，而且并购双方的企业互相接触的机会不是很多，不会由于企业文化的不同而产生冲突。采用该模式时，要具有求同存异、和而不同的原则，在保留双方各自优秀文化的同时，创造和谐的企业文化氛围。如果仅仅勉强求同而强制性地破坏这种和谐氛围，企业的并购策略将很可能失败。因此要在这种优秀的、不同的文化中寻求交汇点，在此基础上推动双方的共同发展。但同时，这种独立的企业文化也给企业的长久发展留下了隐患，企业在并购完成后，需要逐步消除企业间的文化分歧，在时机成熟的时候及时地整合，重塑新的企业文化。
4.文化消亡式整合模式
文化消亡式整合模式也就是混沌式文化整合模式，是由安尼斯和贝瑞首先提出的。它指的是被并购企业既不采用并购企业的企业文化，又抛弃了自己企业原有的企业文化，使得企业的经营理念、员工的价值观念和工作行为等处于一种混乱的状态。安尼斯和贝瑞认为这种模式可能是并购方企业有意安排的，这样可以使被并购方企业处于一种无序状态，从而便于控制；当然也可能是由于并购的失败所导致的。 三、企业并购后文化整合的措施
不论企业采取什么样的整合模式，并购方都要采取一定的措施来保证企业文化的整合成功。一般情况下，需要实施的措施主要包括以下几个方面：
1.提炼企业的核心价值观
企业文化的首要问题便是树立核心的企业价值观。而核心价值观要综合考虑股东、员工、顾客以及社会的要求。核心价值观的定位，应当依据本企业的自身经营环境，体现企业的经营战略和发展方向，要积极听取员工的企业价值观念的创造性意见并成立特别的调查小组调查员工对核心价值观念的认可程度，在此基础上建立正确的、积极向上的民主科学的企业核心价值观念。
2.开展不同文化的管理培训
开展这种管理培训的目的是为了增强企业员工对不同企业文化的了解，促进不同文化背景下的员工的理解与沟通，从而加快员工对新的文化的适应与认可。通过培训与教育，可以加强员工对企业的认同感和归属感，提升员工之间的凝聚力，有利于形成良好的人际关系和加强企业员工之间的团结合作精神。
3.通过沟通达成共识
通过沟通，可以消除并购双方企业对问题的认识角度、思维方式和判断标准的认识差异，从而形成统一的奋斗目标和行为方式。在这种前提下，可以使管理层的经营理念更加一致，员工的工作氛围更加融洽，整个公司的奋斗目标更加明确，从而使得并购后的企业充满了凝聚力和向心力。
4.企业文化宣传
企业文化的宣传主要包括企业的形象，企业的经营理念，企业的核心价值观念的传播。利用大众传媒工具对企业文化进行宣传，可以加强大众对企业的了解与认同，同时可以在企业内部创造浓厚的文化氛围，提升员工的对企业的归属感和认同感，并可以有效改善员工的精神面貌。
5.相应规章制度的建立
规章制度的建立可以使得文化的整合具有了制度保障并有章可循，可以避免文化整合变成空洞的说教。要建立和完善相应配套的奖惩制度，形成有效的激励约束机制。
四、结论
由于企业文化是无形的而又有形地作用于企业中，在新形势下对于企业的影响非常明显，因此，只有当企业的员工形成了对企业文化的认可，他们才可以找到自己在企业中的价值，在企业中才能形成有机的统一的整体，才可以形成良好的工作氛围与积极的工作态度。这样才能算是完成了企业文化的整合。如果企业文化整合不能很好完成的话，那么企业将会面临缺乏生机，散乱的状态。因此，如果在并购过程中两个企业的文化整合不能很好解决的话，即使经济上算得再清、资产再明白，往往也还是貌合神离，重组后的企业也无法正常运作。
参考文献：
[1]张藕香.并购企业文化整合研究[J].经济与管理,2003(09).
[2]刘大巍,马月婷.近看企业并购中的文化整合[J].人力资源杂志,2005(02).
关键词：企业并购；文化整合
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-02
一、并购企业的文化冲突
当一个企业并购另外一个企业后，首要的表现便是新旧企业之间的文化冲突。由于原来的并购各方在对问题的认识角度、思维方式和认识判断上的差异，使得并购双方的文化冲突表现在以下几个主要方面：
1.形象冲突
并购后最容易引起人们注意的便是企业形象，最初外界总是关注并购双方的企业的形象，尤其是它们之间可辨认的明显的不同点。比如说并购双方企业的产品形象、领导形象、组织形象、员工形象、文化形象、环境形象、社区形象，甚至连最微小的不同点也会引起人们的注意。
2.经营理念差异与冲突
经营理念指的是管理者追求企业绩效的指导思想，是企业员工、竞争者及顾客对企业的经营思路的确认，然后在此基础上形成企业的发展方向、共同信念、基本设想与科技优势和企业追求的经营目标。不同的企业之间往往会存在很大的差异，比如有的企业比较重视企业盈利之外的社会价值，而有的企业只侧重企业的粗犷增长，而忽视了企业所承担的社会责任。因此，在企业由于并购之后的经营理念可能存在较大的冲突。
3.价值观的差异与冲突
企业的价值观是企业文化的核心内容，不同企业并购后其文化差异与冲突集中地反映在个人价值观上。对于企业的经营管理层来说，主要是短期利益与长期利益，个人利益与集体的取舍的冲突；对普通员工来说，价值观念的冲突主要表现在对待工作的态度和对待事业的进取精神上，在通常情况下，大多数被兼并的企业由于缺乏有效的激励约束机制，员工缺乏主观能动性与在事业上积极进取精神，他们的价值判断通常以自私自利为主，而实施兼并的企业大多由于有良好的管理机制，企业员工在价值观上也具有奉献和积极进取精神，在这种不同价值观念下并购的企业之间也必然会存在冲突。
二、并购下企业文化整合模式
从本质上说，企业文化的整合过程就是对新文化再创造的过程，它不仅是原有的文化模式被打破、消散的过程，同时又是新融合的文化形成和发展、成熟的过程。依据参与并购的各方企业文化的变化程度以及并购后并购方对企业的控制程度，企业文化的整合模式一般可分为以下四种：融合式文化整合模式、吸纳式文化整合模式、分隔式文化整合模式和混沌式文化整合模式。
1.融合式文化整合模式
融合式文化整合模式是指并购双方在文化上经过沟通、协商，将彼此的企业文化进行不同程度的调整、结合，从而形成一种汲取并糅合了双方优点的而且被双方都认可的新型企业文化。由于这种文化整合了双方的优点，因此新的文化功能更加齐全，结构更加完善。而且这种文化的形成经过了双方的共同沟通与协商，使得双方对新的文化不存在敌对态度或者分歧，所以文化冲突较小，也比较容易受到双方员工的认可，减少了新文化实施的阻力。但是由于这是一种全新的文化，而且缺乏核心的推动力量，所以使得整合的成本和风险较大，实施起来速度也会比较慢。因此，新文化能否整合成功取决于它的质量和员工的适应程度。
2.吸纳式文化整合模式
吸纳式文化整合模式又称为注入式整合模式，最早由奈哈迈德提出，它指的是并购方在在并购后取得完全的企业控制权，在并购后使得被并购方抛弃原有的企业文化而接受并购方的企业文化。由于企业文化经历了很长的时间培育，并且植根于管理层和员工的心灵深处，因而，只有当被并购方原来的企业文化薄弱且处于被动地位，而同时并购方的企业文化非常优秀，容易被并购方企业员工接受和认可时，这种整合模式才可以实施。采用该模式时，企业要注意被并购企业员工的抵触心理，并防止被并购企业的自卑感和并购企业的优越感的产生与冲突。这种文化整合模式的缺点是不利于汲取被并购方企业文化中的长处，而且容易产生强烈的文化冲突。但同时它的优点是由于具有核心的和成熟的优秀企业文化，使得整合的速度很快，而且一旦整合成功，便会带来很大的收益。将优秀的企业文化注入濒临倒闭的被并购企业，可以激发原有企业员工的创造性和积极性，最终可以帮助企业走出困境，并实现优秀文化的传递与共享。
3.分离式文化整合模式
最早彼克、夏普罗等学者都曾研究过分离式文化整合模式。分隔式文化整合模式是指避免两种不同的文化接触，保持它们原来的独立性。在这种文化整合模式中被并购方将具有较大的企业控制权，它可以基本保留原有的企业文化，并与并购方的企业文化保持相对的独立。运用这种整合模式的前提是并购双方都具有优秀并强势的企业文化，企业的管理者和员工不希望原有的企业文化受到破坏，而且并购双方的企业互相接触的机会不是很多，不会由于企业文化的不同而产生冲突。采用该模式时，要具有求同存异、和而不同的原则，在保留双方各自优秀文化的同时，创造和谐的企业文化氛围。如果仅仅勉强求同而强制性地破坏这种和谐氛围，企业的并购策略将很可能失败。因此要在这种优秀的、不同的文化中寻求交汇点，在此基础上推动双方的共同发展。但同时，这种独立的企业文化也给企业的长久发展留下了隐患，企业在并购完成后，需要逐步消除企业间的文化分歧，在时机成熟的时候及时地整合，重塑新的企业文化。
4.文化消亡式整合模式
文化消亡式整合模式也就是混沌式文化整合模式，是由安尼斯和贝瑞首先提出的。它指的是被并购企业既不采用并购企业的企业文化，又抛弃了自己企业原有的企业文化，使得企业的经营理念、员工的价值观念和工作行为等处于一种混乱的状态。安尼斯和贝瑞认为这种模式可能是并购方企业有意安排的，这样可以使被并购方企业处于一种无序状态，从而便于控制；当然也可能是由于并购的失败所导致的。 三、企业并购后文化整合的措施
不论企业采取什么样的整合模式，并购方都要采取一定的措施来保证企业文化的整合成功。一般情况下，需要实施的措施主要包括以下几个方面：
1.提炼企业的核心价值观
企业文化的首要问题便是树立核心的企业价值观。而核心价值观要综合考虑股东、员工、顾客以及社会的要求。核心价值观的定位，应当依据本企业的自身经营环境，体现企业的经营战略和发展方向，要积极听取员工的企业价值观念的创造性意见并成立特别的调查小组调查员工对核心价值观念的认可程度，在此基础上建立正确的、积极向上的民主科学的企业核心价值观念。
2.开展不同文化的管理培训
开展这种管理培训的目的是为了增强企业员工对不同企业文化的了解，促进不同文化背景下的员工的理解与沟通，从而加快员工对新的文化的适应与认可。通过培训与教育，可以加强员工对企业的认同感和归属感，提升员工之间的凝聚力，有利于形成良好的人际关系和加强企业员工之间的团结合作精神。
3.通过沟通达成共识
通过沟通，可以消除并购双方企业对问题的认识角度、思维方式和判断标准的认识差异，从而形成统一的奋斗目标和行为方式。在这种前提下，可以使管理层的经营理念更加一致，员工的工作氛围更加融洽，整个公司的奋斗目标更加明确，从而使得并购后的企业充满了凝聚力和向心力。
4.企业文化宣传
企业文化的宣传主要包括企业的形象，企业的经营理念，企业的核心价值观念的传播。利用大众传媒工具对企业文化进行宣传，可以加强大众对企业的了解与认同，同时可以在企业内部创造浓厚的文化氛围，提升员工的对企业的归属感和认同感，并可以有效改善员工的精神面貌。
5.相应规章制度的建立
规章制度的建立可以使得文化的整合具有了制度保障并有章可循，可以避免文化整合变成空洞的说教。要建立和完善相应配套的奖惩制度，形成有效的激励约束机制。
四、结论
由于企业文化是无形的而又有形地作用于企业中，在新形势下对于企业的影响非常明显，因此，只有当企业的员工形成了对企业文化的认可，他们才可以找到自己在企业中的价值，在企业中才能形成有机的统一的整体，才可以形成良好的工作氛围与积极的工作态度。这样才能算是完成了企业文化的整合。如果企业文化整合不能很好完成的话，那么企业将会面临缺乏生机，散乱的状态。因此，如果在并购过程中两个企业的文化整合不能很好解决的话，即使经济上算得再清、资产再明白，往往也还是貌合神离，重组后的企业也无法正常运作。
参考文献：
[1]张藕香.并购企业文化整合研究[J].经济与管理,2003(09).
[2]刘大巍,马月婷.近看企业并购中的文化整合[J].人力资源杂志,2005(02).