论文部分内容阅读
近两个月来，广州金发科技股份有限公司上上下下忙得不亦乐乎。除了日常的生产运营外，有两件事令他们累在其中，但也乐在其中。一件是，2004年6月8日，公司在上交所上市；而另一件就是关乎企业“民生”的eHR(人力资源)系统进入试运行阶段。
快跑：速度惹来的“麻烦”
作为一家专业从事高性能改性塑料研发、生产和销售的民营股份制高科技企业，金发科技处于家电生产供应链的第二个环节。主要是将化工厂运来的生产原料加工成为成品原料，然后再由家电企业的外包模具加工厂将这些成品原料加工成为家电企业生产所需的空调、电视等产品的外壳。
就是这样一家似乎普普通通的广东民营企业，翻开其客户名单，长虹、海尔、康佳、科龙、松下、三洋、LG等一长串国内外知名企业的名字赫然在目。据称，国内电视机生产所用的改性塑料近八成来自金发科技，空调生产所用的改性塑料也有超过四成由金发科技提供，金发科技由此而被成为改塑行业龙头企业之一。
金发科技的成功并非偶然。它也并非一家简单的化工原料加工企业，这从其开展的业务流程可见一斑。金发科技的售前业务人员根据客户需要挑选出最适合的材料，并积极参与到客户的模具开发、加工成型等后续工作中去，为客户提供可满足不同需求的系统解决方案，售中技术人员负责为客户提供及时的生产指导，进行现场技术服务；售后技术人员提供完善的技术服务，帮助客户迅速解决所遇到的问题。正是有了配合默契的售前、售中、售后这三个环节的服务保障体系，才使得金发科技从多如牛毛的同行企业中脱颖而出。
由于客户在不断增多，企业在不断扩张，人员在不断进入，金发科技的员工人数迅速膨胀至1000多名。在企业高速成长的同时，人力资源管理问题成为了最明显的核心问题之一。招聘之后有培训，培训之后有绩效管理，这一连串接踵而至的问题告诉金发科技的总经理宋子明——“麻烦”似乎就要到来了。
由于在以往与用友合作的ERP系统让公司的内部资源配置和管理流程再造的顺利实现，曾给金发科技带来了巨大的经济效益。因此，当遇到新的问题时，他们很自然地期待通过信心化手段来为自己寻找一件“顺手”的人力资源管理工具。
选型：“催化剂”的风格之争
“其实，对于我们来说，企业的管理思路和管理方式在上软件系统之前就已经定型，如今软件工具的利用只是为了使信息得到更好的共享。eHR系统的作用更像是一剂催化剂。”陈范龙的话透着一分哲理。
但是，选择什么样的eHR系统对于金发科技同样值得关注。“有点化学常识的人都知道，要让加速一个化学反应的进行，找到合适的催化剂至关重要。”但就是这个催化剂，却让陈范龙伤透了脑筋。原来，陈范龙发现，业务部门对自己的很多需求其实并不了解。这使得金发科技的IT部门反倒成了大力推动业务部门需求构想的主角。“其实，无论是物流部门还是销售部门，任何与系统应用相关的部门都会对即将实施的系统产生相应的需求。IT部门在这中间起到的是穿针引线的作用。说穿了，我们是‘和面’的，把各个部门提出的形形色色的问题‘和’到一起来进行解决。”陈范龙笑称。
虽然，与用友的eHR系统一起入围最后竞争的还有广州当地的一家ERP企业。但用友产品依靠其清楚的整体规划层次和清晰的人力资源管理体系，着眼于全局的管理理念都给金发科技留下了深刻的印象。而且其之前为金发科技实施的ERP-NC系统的高效率运行，让金发科技选择的天平最终倒向了用友eHR系统一边。
2003年最后一天，金发科技终于携手用友，签约了eHR系统，并于2004年的4月5日开始正式实施。
实施：一切为了“人”
为了从根本上理清公司的核心资源——“人”，金发科技请来一家专业人力资源咨询公司，对公司组织架构和整个人力资源管理流程进行了规划和调整。“之所以需要的时间，一方面是因为这种调整过程也是一个对员工和管理者反复洗脑的过程，另一方面，对金发科技来说，最重要的是需要建立一套评估体系，并把这套评估体系贯彻到日常的人力资源管理工作中去。”金发科技IT主管陈范龙解释道。
现在看来，这个决定是明智的，因为这避免了在系统实施过程中被动地对组织架构和管理流程进行调整。但对金发科技来说，这种明智是从“吃一堑、长一智”中得来的。“在以前部署和实施用友NC供应链系统时，我们也曾碰到过一些阻力和困难，所以这次在做eHR时，我们特地先对组织架构进行了‘局部手术’。”
为了适应新的管理模式，金发科技需要进行以下几方面的部署．首先是人的思想需要调整，或者说要进行思维“革命”；其次，为了让资产的使用价值得到提升，需要引入一个软件作为工具。“如果没有这种管理咨询的过程，直接上软件的话，结果很可能是将原来以手工控制的流程简单地变为以系统控制，最终将HR工作变成简单的人事管理流程。”陈范龙对前期咨询的效果非常肯定，“一般来说，在上系统之前请外部的咨询公司进行相关咨询，考虑的面会比从单纯的管理软件方面考虑得更广一些。”实际上，在实施具体的eHR系统过程中，陈范龙发现很多麻烦在咨询时便已经考虑到了。
就是这样，在进行咨询的前前后后，虽然普通员工根本看不出公司在这段时间内究竟发生了什么具体的变化，但实际上，不论是金发科技的基层管理者还是中层管理者，都已经很明显地感受到了咨询发挥的效用。
运用：随“心”而取
对于金发科技来说，由于人员的职位基本上是一个萝卜一个坑，所有的事情最后还是需要原来那么多的人去做。因此，人员数量在系统上线之后并没有减少。但陈范龙认为，系统建成后最大的好处是规范。
不过，在应用eHR工具之后，他发现有些岗位人员感到轻松了很多，但另一些岗位却会面临比以前更大压力。“这些岗位压力增加可以使更多的环节摆脱掉很多本可避免的麻烦。”陈范龙说。他举例子说，原来针对技术开发人员进行的绩效考核工作可能会涉及到技术主管和技术组长两个人，但这两个人在对下属进行考核时会各有侧重点。现在，市场销售和技术开发两个方面的考核尺度被绑在了一起，也就是说，与考核相关的纵向和横向数据就更加丰富了。这在以往是很难做到的。
对于中层管理者而言，虽然系统上线前后，其并没有省却对下级进行考核、对上级汇报的过程，但现在很多内容并不需要其本人亲自进行汇报，系统会直接为其出具相应的报告。
“不同层次的人可以共享不同层次的数据。因为不同的人员对数据的要求可能随时在变，比较的方式也各有不同，最终形成的数据报告也大相径庭。而手工操作往往只能作出相对固定的数据报表。”陈范龙认为利用系统工具的好处就是随“心”而取。
金发科技很多原来只靠拍脑门决定的人事问题，现在则更多地依靠一张在系统中流动的表格完成。最明显的变化是，很多以往花得“不明不白”的钱少了，很多责任归属也更加清晰了。“实际上，表单还是那么多张表单，但它们在流动中体现出了流程的规范。”陈范龙对此深有感触。
目前，包括总经理宋子明在内，大约有20名金发科技的领导和员工使用新系统。在未来，这个数字将不断扩大。
快跑：速度惹来的“麻烦”
作为一家专业从事高性能改性塑料研发、生产和销售的民营股份制高科技企业，金发科技处于家电生产供应链的第二个环节。主要是将化工厂运来的生产原料加工成为成品原料，然后再由家电企业的外包模具加工厂将这些成品原料加工成为家电企业生产所需的空调、电视等产品的外壳。
就是这样一家似乎普普通通的广东民营企业，翻开其客户名单，长虹、海尔、康佳、科龙、松下、三洋、LG等一长串国内外知名企业的名字赫然在目。据称，国内电视机生产所用的改性塑料近八成来自金发科技，空调生产所用的改性塑料也有超过四成由金发科技提供，金发科技由此而被成为改塑行业龙头企业之一。
金发科技的成功并非偶然。它也并非一家简单的化工原料加工企业，这从其开展的业务流程可见一斑。金发科技的售前业务人员根据客户需要挑选出最适合的材料，并积极参与到客户的模具开发、加工成型等后续工作中去，为客户提供可满足不同需求的系统解决方案，售中技术人员负责为客户提供及时的生产指导，进行现场技术服务；售后技术人员提供完善的技术服务，帮助客户迅速解决所遇到的问题。正是有了配合默契的售前、售中、售后这三个环节的服务保障体系，才使得金发科技从多如牛毛的同行企业中脱颖而出。
由于客户在不断增多，企业在不断扩张，人员在不断进入，金发科技的员工人数迅速膨胀至1000多名。在企业高速成长的同时，人力资源管理问题成为了最明显的核心问题之一。招聘之后有培训，培训之后有绩效管理，这一连串接踵而至的问题告诉金发科技的总经理宋子明——“麻烦”似乎就要到来了。
由于在以往与用友合作的ERP系统让公司的内部资源配置和管理流程再造的顺利实现，曾给金发科技带来了巨大的经济效益。因此，当遇到新的问题时，他们很自然地期待通过信心化手段来为自己寻找一件“顺手”的人力资源管理工具。
选型：“催化剂”的风格之争
“其实，对于我们来说，企业的管理思路和管理方式在上软件系统之前就已经定型，如今软件工具的利用只是为了使信息得到更好的共享。eHR系统的作用更像是一剂催化剂。”陈范龙的话透着一分哲理。
但是，选择什么样的eHR系统对于金发科技同样值得关注。“有点化学常识的人都知道，要让加速一个化学反应的进行，找到合适的催化剂至关重要。”但就是这个催化剂，却让陈范龙伤透了脑筋。原来，陈范龙发现，业务部门对自己的很多需求其实并不了解。这使得金发科技的IT部门反倒成了大力推动业务部门需求构想的主角。“其实，无论是物流部门还是销售部门，任何与系统应用相关的部门都会对即将实施的系统产生相应的需求。IT部门在这中间起到的是穿针引线的作用。说穿了，我们是‘和面’的，把各个部门提出的形形色色的问题‘和’到一起来进行解决。”陈范龙笑称。
虽然，与用友的eHR系统一起入围最后竞争的还有广州当地的一家ERP企业。但用友产品依靠其清楚的整体规划层次和清晰的人力资源管理体系，着眼于全局的管理理念都给金发科技留下了深刻的印象。而且其之前为金发科技实施的ERP-NC系统的高效率运行，让金发科技选择的天平最终倒向了用友eHR系统一边。
2003年最后一天，金发科技终于携手用友，签约了eHR系统，并于2004年的4月5日开始正式实施。
实施：一切为了“人”
为了从根本上理清公司的核心资源——“人”，金发科技请来一家专业人力资源咨询公司，对公司组织架构和整个人力资源管理流程进行了规划和调整。“之所以需要的时间，一方面是因为这种调整过程也是一个对员工和管理者反复洗脑的过程，另一方面，对金发科技来说，最重要的是需要建立一套评估体系，并把这套评估体系贯彻到日常的人力资源管理工作中去。”金发科技IT主管陈范龙解释道。
现在看来，这个决定是明智的，因为这避免了在系统实施过程中被动地对组织架构和管理流程进行调整。但对金发科技来说，这种明智是从“吃一堑、长一智”中得来的。“在以前部署和实施用友NC供应链系统时，我们也曾碰到过一些阻力和困难，所以这次在做eHR时，我们特地先对组织架构进行了‘局部手术’。”
为了适应新的管理模式，金发科技需要进行以下几方面的部署．首先是人的思想需要调整，或者说要进行思维“革命”；其次，为了让资产的使用价值得到提升，需要引入一个软件作为工具。“如果没有这种管理咨询的过程，直接上软件的话，结果很可能是将原来以手工控制的流程简单地变为以系统控制，最终将HR工作变成简单的人事管理流程。”陈范龙对前期咨询的效果非常肯定，“一般来说，在上系统之前请外部的咨询公司进行相关咨询，考虑的面会比从单纯的管理软件方面考虑得更广一些。”实际上，在实施具体的eHR系统过程中，陈范龙发现很多麻烦在咨询时便已经考虑到了。
就是这样，在进行咨询的前前后后，虽然普通员工根本看不出公司在这段时间内究竟发生了什么具体的变化，但实际上，不论是金发科技的基层管理者还是中层管理者，都已经很明显地感受到了咨询发挥的效用。
运用：随“心”而取
对于金发科技来说，由于人员的职位基本上是一个萝卜一个坑，所有的事情最后还是需要原来那么多的人去做。因此，人员数量在系统上线之后并没有减少。但陈范龙认为，系统建成后最大的好处是规范。
不过，在应用eHR工具之后，他发现有些岗位人员感到轻松了很多，但另一些岗位却会面临比以前更大压力。“这些岗位压力增加可以使更多的环节摆脱掉很多本可避免的麻烦。”陈范龙说。他举例子说，原来针对技术开发人员进行的绩效考核工作可能会涉及到技术主管和技术组长两个人，但这两个人在对下属进行考核时会各有侧重点。现在，市场销售和技术开发两个方面的考核尺度被绑在了一起，也就是说，与考核相关的纵向和横向数据就更加丰富了。这在以往是很难做到的。
对于中层管理者而言，虽然系统上线前后，其并没有省却对下级进行考核、对上级汇报的过程，但现在很多内容并不需要其本人亲自进行汇报，系统会直接为其出具相应的报告。
“不同层次的人可以共享不同层次的数据。因为不同的人员对数据的要求可能随时在变，比较的方式也各有不同，最终形成的数据报告也大相径庭。而手工操作往往只能作出相对固定的数据报表。”陈范龙认为利用系统工具的好处就是随“心”而取。
金发科技很多原来只靠拍脑门决定的人事问题，现在则更多地依靠一张在系统中流动的表格完成。最明显的变化是，很多以往花得“不明不白”的钱少了，很多责任归属也更加清晰了。“实际上，表单还是那么多张表单，但它们在流动中体现出了流程的规范。”陈范龙对此深有感触。
目前，包括总经理宋子明在内，大约有20名金发科技的领导和员工使用新系统。在未来，这个数字将不断扩大。