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丰田汽车的启发
《丰田汽车案例》一书，给我开启了另一扇大门。日本人在汽车规模生产与营销方面并没有优势，但他们将“生产操作流程”无限上纲，竟变成丰田的战略性武器，并在美国本土市场奇迹般地打败了师傅——福特汽车。
类似奇迹能不能在中小企业的营销上发生?现在企业都将自己的全部精力放在产品本身上面。他们研发新的功能、找概念和包装上的差异、在广告语上标新立异……他们天真地认为，这些差异是自己所独有的东西，别人无法模仿，最终会转化为自己的“核心竞争优势”。他们将这种努力称之为“创品牌”，并划归专门的部门来负责。
但是，每年一次的交易会(如糖酒会)，对经销商来说已经成了一场审美疲劳运动。全民差异化的最后，就是没有差异。创了多年品牌，企业最后还是招不到商，一切又回归“原点”，什么都没有。
企业的老板，尤其是中小企业的老板，为什么不能像丰田佐吉那样，独辟蹊径，将自己的销售方法无限上纲，变成一种战略性武器呢?
我感觉到，销售流程变革将是一个好的方向。向生产总监学什么
流程变革，营销总监要向生产总监学习。到底学什么?
也许该学习生产的班会制度，大多营销中心没有定期的例会制度!
也许该学习生产的报表制度，很少有营销总监能在半小时内回答财务总监，社会库存有多大、经销商的平均出货量是多少。
也许该学习生产的团队精神。销售员总是单打独斗，讲得好听是一群美国牛仔，讲得不好听是一群野猫。应导入“全面客户”的观点，认清下游伙伴就是我的客户，我要做好服务。要知道，营销中心与财务部、物流部、行政部从来就没有真正合作过。
生产上有质量体系认证(ISO)，也许销售也要做一个，请LEAN(精益)专家给销售员上堂课，比如讲销售是“一个流”，如何减少销售的“浪费”……
这些问题当然都是“问题”。但是把这些问题标准、规范与完善后，究竟会影响损益表的哪几行?为了规范而规范，为了标准而标准，这个方向肯定不对!
从营销总监每天苦恼的问题切入
从那些让营销总监每天苦恼的问题切入，也许能找到有价值的东西：
1.不容易找到高素质的销售人员(指销售员、销售主管、销售经理等)；
2.不容易留住高素质的销售人员；
3.发展区域代理商所需要的时间太长；
4.留住高质量的经销商所需要的代价太高；
5.竞争对手模仿我们产品、包装、广告创意的能力很强；
6.市场对产品升级换代的需求总是很急迫；
7.每天都要面对下属“促销”与“降价”的要求
8.营销中心各部门间(尤其是销售部与市场部)的配合非常困难；
9.销售费用增长太快；
10.各销区的日常管理要牵涉很多时间与精力；
11.各部门对营销中心的投诉越来越多。
每一个问题都很棘手!而你还要上新品、换包装、开新市场、换广告片、做培训……每项都需要时间与精力的投资，这些努力不是添乱吗?能有回报吗?
找不到根问题
问题是列出来了，但下一步该做什么，我的脑中还是一片空白。
高特德拉博士(Dr.Goldratt)讲，问题之间存在着逻辑上的因果关系。换句话讲，这些问题都起源于一个“根问题或核心问题”。如果这个“根问题”解决好，所有的问题都能迎刃而解。
我尝试着寻找这些问题之间的因果关系。是的，有几个问题间的逻辑关系非常明显，但有些比较牵强，有些根本风马牛不相及。我没有能力将这些问题归结为一个问题!
“根问题”找不到，看来我又走进了一个死胡同。
晚上，强打精神与我的朋友吃晚饭，我非常痛苦!对以前所熟悉的做事方式产生了怀疑，隐隐约约有了一个新方向，却又不知如何到达那里。
产量是由蒸煮机决定的
晚饭的时候，朋友吹了吹他彻底赢得老板信任的“三板斧”。
这是一家著名的民营企业，年销售额超12亿元，年增长维持在20％左右。现有3家生产分厂，20家销售分公司。8个月前，我的朋友被聘为“总裁助理”，任务是在集团导入“可口可乐先进的管理经验”。最近，3个生产厂的产能已近饱和，董事会一致同意尽快开建第四、第五分厂。
“我没有搞过生产，不过，我们以前每天都要去跑市场。因此在这里，我每天都巡视厂房。
操作工一见我下来巡视，就忙开了。我发现他们都在忙着不相干的事。比如抢着搞卫生、抢着整理塑料口袋，实在找不到事做，就整理自己的胸牌、工作服与领带。我注意到包装机器总是停着，每次都一样。
顺藤摸瓜，我问他们：为什么生产线会停下来?原来，包装机停下来的原因是没有瓜子可包；烘干机停下来的原因是没有瓜子可烘。要知道，烘干机是全厂最先进、最贵的设备，从国外引进来的，是2006年技改的标志性成果!
我查了查记录，计算了一下，现在这套设备利用率不足30％。为什么不足30％?这又有两个原因：第一，上游的蒸煮瓜子机器产量太小。第二，蒸煮瓜子要晾干一段时间再加香料，蒸煮机到烘干机之间的操作场地太小。
我明白了一个道理：分厂的产出是由蒸煮机的产出决定的。因此，提高蒸煮机的产量，就能提高全厂的产量。”
“那不一定!”我反驳道，“你不是讲晾干与加料的面积也很重要吗? ‘晾干操作场地面积’与‘蒸煮机’谁最重要、谁最迫切，谁才决定全厂的产量。
我朋友一愣。突然，他莫名其妙地哈哈大笑起来!笑得我毛骨悚然。他恭恭敬敬地敬我一杯酒，“老常，你帮了我的大忙了!”我好奇地问是怎么回事，他不讲。
“那就继续你的‘三板斧’吧!”我不再纠缠。
“三板斧”招招见血
“于是我主动对老板讲，让我分管生产吧!我能在一年内将一分厂的产量提高一半，基本上不要你额外投资。老板足足看了我有半分钟，然后就答应了。民营企业的好处就是老板一个人说了算。”
“第一步，我召开会议，让蒸煮机的人告诉我，怎样才能提高每天煮的瓜子量。工人们围绕‘蒸煮机不能停’想了不少主意。最容易的方法就是轮班吃中餐，人停机不停。这一步，我每天赚得30分钟，产量提高了8％左右。
第二步，我提出‘蒸煮机一切优先’的口号。开蒸煮机的优先吃饭与洗澡；蒸汽房专为‘蒸煮机’ 开一绿色通道，保证‘蒸煮机’一天13小时不停气。‘绿色通道’让我一天可开两个短班。两个短班，每天6小时，我的产量就增加了50％。一次，一个女工在意见箱中提出，让瓜子在蒸煮前先泡上一个小时，这样煮得快，又可将不饱满的2％～3％去掉。这个建议将质检提前一道工序，等于让我提高2％～3％的产量。
第三步，请回老机器。一个老保管员告诉我说，上次技改中，有台蒸煮机要报废。机器虽有年头了，产量小，但小修一下还能用。我就把老机器请回来，专做茶瓜子等特色瓜子。茶瓜子的批量小，但品种特多，大机器不合适，小机器正好。老机器回来了，减少了对大蒸煮机的压力，这下我赚了25％左右。
三个步骤，我小估了一下，产量提高了80％～90％左右，特色瓜子的产量提高了300％。原先，制造部最头痛特色瓜子，现在他们总催技术中心，要求开发新产品(协助研发新产品成功，制造部有研发补助费)——你不知道特色瓜子的利润有多高!现在，老板天天往销售分公司跑，好长时间都没提建分厂的事了。”
瓶颈是个纲。其余都是目
“老常，我越来越觉得毛主席的话千真万确。毛主席讲，路线是个纲，纲举目张。管生产就要抓住瓶颈，瓶颈是个纲，其余都是目。毛主席还说过，阶级斗争一抓就灵。生产管理的阶级斗争就是与瓶颈的斗争，瓶颈斗争一抓就灵。”20世纪50、60年代出生的干部有一个特点：他们总能从毛主席语录中找到自己想要的任何东西。
“你刚才提到了‘晾干操作场地的面积’，一语惊醒梦中人。我们以前都是将‘晾干加料’当成一道工序，我们称为‘加料’。你提到‘晾干操作场地面积’，马上提醒我，要将‘晾干’与‘加料’一分为二。这么简单的问题，我怎么没有想到?”
“你看，现在瓶颈已转移到‘晾干’工序上，我们只要建一个‘晾干台’不就解决问题了?多谢，多谢!”
我迷迷糊糊的，搞不清什么时候、什么方式，竟然帮了人家大忙。
六个步骤
我的朋友从未搞过生产，为什么他能在短时间内取得重大突破?当然，这肯定与毛主席语录没有必然的关系，否则空降兵只要带套《毛泽东选集》到工厂就行了。这背后肯定隐藏了某些共性的东西，而且这些东西是符合逻辑的。
第一，他有一个目标，他清楚自己做什么。他的目标就是提高一分厂的产量。每一个企业都有各种问题，他不是为解决各种问题来的。作为生产总监，他只关心那些与产量有直接关系的问题，其他的都不是他的重点。他时刻记着这一点!
有多少优秀的总监，在未进入企业之前，与老板沟通时思路清晰；介入后，却陷于问题的泥潭中，越陷越深，无法脱身，终难有所作为。半年过去，老板对他也失去了耐心。
第二，他的“流程”概念特别强。他就围绕着“提高产量”这个目标，从流程的末端向前推，一环推一环，他找到了最薄弱的一环。他坚信“最薄弱环节的产量决定整个车间的产量”。这听起来有点像木桶的“短板”。
第三，最薄弱的一环(蒸煮机)必须不停工作，将它的潜力发挥到极限。做到这一点，一线员工的积极性与创造性发挥非常重要，因为他们最了解情况。其实，我朋友的所有点子都是下属免费给的。
第四，瓶颈是个纲，其余都是目。生产的一切要围绕“蒸煮机”而转。两班制(加班制度)、绿色蒸汽通道(其他部门配合)、优先吃饭与洗澡(其他部门配合)，这些都是为了蒸煮机这个纲。离开了“纲”，“目”本：身是没有意义的。我不自觉地将毛主席的“路线是个纲，其余都是目”写进日记。我太喜欢这句话了。
第五，想方设法增加瓶颈产能。他将一台旧设备引进来，在特色瓜子生产上取得了突破，并减少了大“蒸煮机”的压力。
第六，挑战自我，再找瓶颈，持续改进。朋友受我启发，将“晾干”与“加料”分开，就是挑战了传统的模式，他开始专攻新“瓶颈”——晾干工序。
“晾干”搞好之后，下一个“瓶颈”又在什么地方?我有点好奇。我在日记中做了标志——追踪瓜子集团的下一个瓶颈。
《丰田汽车案例》一书，给我开启了另一扇大门。日本人在汽车规模生产与营销方面并没有优势，但他们将“生产操作流程”无限上纲，竟变成丰田的战略性武器，并在美国本土市场奇迹般地打败了师傅——福特汽车。
类似奇迹能不能在中小企业的营销上发生?现在企业都将自己的全部精力放在产品本身上面。他们研发新的功能、找概念和包装上的差异、在广告语上标新立异……他们天真地认为，这些差异是自己所独有的东西，别人无法模仿，最终会转化为自己的“核心竞争优势”。他们将这种努力称之为“创品牌”，并划归专门的部门来负责。
但是，每年一次的交易会(如糖酒会)，对经销商来说已经成了一场审美疲劳运动。全民差异化的最后，就是没有差异。创了多年品牌，企业最后还是招不到商，一切又回归“原点”，什么都没有。
企业的老板，尤其是中小企业的老板，为什么不能像丰田佐吉那样，独辟蹊径，将自己的销售方法无限上纲，变成一种战略性武器呢?
我感觉到，销售流程变革将是一个好的方向。向生产总监学什么
流程变革，营销总监要向生产总监学习。到底学什么?
也许该学习生产的班会制度，大多营销中心没有定期的例会制度!
也许该学习生产的报表制度，很少有营销总监能在半小时内回答财务总监，社会库存有多大、经销商的平均出货量是多少。
也许该学习生产的团队精神。销售员总是单打独斗，讲得好听是一群美国牛仔，讲得不好听是一群野猫。应导入“全面客户”的观点，认清下游伙伴就是我的客户，我要做好服务。要知道，营销中心与财务部、物流部、行政部从来就没有真正合作过。
生产上有质量体系认证(ISO)，也许销售也要做一个，请LEAN(精益)专家给销售员上堂课，比如讲销售是“一个流”，如何减少销售的“浪费”……
这些问题当然都是“问题”。但是把这些问题标准、规范与完善后，究竟会影响损益表的哪几行?为了规范而规范，为了标准而标准，这个方向肯定不对!
从营销总监每天苦恼的问题切入
从那些让营销总监每天苦恼的问题切入，也许能找到有价值的东西：
1.不容易找到高素质的销售人员(指销售员、销售主管、销售经理等)；
2.不容易留住高素质的销售人员；
3.发展区域代理商所需要的时间太长；
4.留住高质量的经销商所需要的代价太高；
5.竞争对手模仿我们产品、包装、广告创意的能力很强；
6.市场对产品升级换代的需求总是很急迫；
7.每天都要面对下属“促销”与“降价”的要求
8.营销中心各部门间(尤其是销售部与市场部)的配合非常困难；
9.销售费用增长太快；
10.各销区的日常管理要牵涉很多时间与精力；
11.各部门对营销中心的投诉越来越多。
每一个问题都很棘手!而你还要上新品、换包装、开新市场、换广告片、做培训……每项都需要时间与精力的投资，这些努力不是添乱吗?能有回报吗?
找不到根问题
问题是列出来了，但下一步该做什么，我的脑中还是一片空白。
高特德拉博士(Dr.Goldratt)讲，问题之间存在着逻辑上的因果关系。换句话讲，这些问题都起源于一个“根问题或核心问题”。如果这个“根问题”解决好，所有的问题都能迎刃而解。
我尝试着寻找这些问题之间的因果关系。是的，有几个问题间的逻辑关系非常明显，但有些比较牵强，有些根本风马牛不相及。我没有能力将这些问题归结为一个问题!
“根问题”找不到，看来我又走进了一个死胡同。
晚上，强打精神与我的朋友吃晚饭，我非常痛苦!对以前所熟悉的做事方式产生了怀疑，隐隐约约有了一个新方向，却又不知如何到达那里。
产量是由蒸煮机决定的
晚饭的时候，朋友吹了吹他彻底赢得老板信任的“三板斧”。
这是一家著名的民营企业，年销售额超12亿元，年增长维持在20％左右。现有3家生产分厂，20家销售分公司。8个月前，我的朋友被聘为“总裁助理”，任务是在集团导入“可口可乐先进的管理经验”。最近，3个生产厂的产能已近饱和，董事会一致同意尽快开建第四、第五分厂。
“我没有搞过生产，不过，我们以前每天都要去跑市场。因此在这里，我每天都巡视厂房。
操作工一见我下来巡视，就忙开了。我发现他们都在忙着不相干的事。比如抢着搞卫生、抢着整理塑料口袋，实在找不到事做，就整理自己的胸牌、工作服与领带。我注意到包装机器总是停着，每次都一样。
顺藤摸瓜，我问他们：为什么生产线会停下来?原来，包装机停下来的原因是没有瓜子可包；烘干机停下来的原因是没有瓜子可烘。要知道，烘干机是全厂最先进、最贵的设备，从国外引进来的，是2006年技改的标志性成果!
我查了查记录，计算了一下，现在这套设备利用率不足30％。为什么不足30％?这又有两个原因：第一，上游的蒸煮瓜子机器产量太小。第二，蒸煮瓜子要晾干一段时间再加香料，蒸煮机到烘干机之间的操作场地太小。
我明白了一个道理：分厂的产出是由蒸煮机的产出决定的。因此，提高蒸煮机的产量，就能提高全厂的产量。”
“那不一定!”我反驳道，“你不是讲晾干与加料的面积也很重要吗? ‘晾干操作场地面积’与‘蒸煮机’谁最重要、谁最迫切，谁才决定全厂的产量。
我朋友一愣。突然，他莫名其妙地哈哈大笑起来!笑得我毛骨悚然。他恭恭敬敬地敬我一杯酒，“老常，你帮了我的大忙了!”我好奇地问是怎么回事，他不讲。
“那就继续你的‘三板斧’吧!”我不再纠缠。
“三板斧”招招见血
“于是我主动对老板讲，让我分管生产吧!我能在一年内将一分厂的产量提高一半，基本上不要你额外投资。老板足足看了我有半分钟，然后就答应了。民营企业的好处就是老板一个人说了算。”
“第一步，我召开会议，让蒸煮机的人告诉我，怎样才能提高每天煮的瓜子量。工人们围绕‘蒸煮机不能停’想了不少主意。最容易的方法就是轮班吃中餐，人停机不停。这一步，我每天赚得30分钟，产量提高了8％左右。
第二步，我提出‘蒸煮机一切优先’的口号。开蒸煮机的优先吃饭与洗澡；蒸汽房专为‘蒸煮机’ 开一绿色通道，保证‘蒸煮机’一天13小时不停气。‘绿色通道’让我一天可开两个短班。两个短班，每天6小时，我的产量就增加了50％。一次，一个女工在意见箱中提出，让瓜子在蒸煮前先泡上一个小时，这样煮得快，又可将不饱满的2％～3％去掉。这个建议将质检提前一道工序，等于让我提高2％～3％的产量。
第三步，请回老机器。一个老保管员告诉我说，上次技改中，有台蒸煮机要报废。机器虽有年头了，产量小，但小修一下还能用。我就把老机器请回来，专做茶瓜子等特色瓜子。茶瓜子的批量小，但品种特多，大机器不合适，小机器正好。老机器回来了，减少了对大蒸煮机的压力，这下我赚了25％左右。
三个步骤，我小估了一下，产量提高了80％～90％左右，特色瓜子的产量提高了300％。原先，制造部最头痛特色瓜子，现在他们总催技术中心，要求开发新产品(协助研发新产品成功，制造部有研发补助费)——你不知道特色瓜子的利润有多高!现在，老板天天往销售分公司跑，好长时间都没提建分厂的事了。”
瓶颈是个纲。其余都是目
“老常，我越来越觉得毛主席的话千真万确。毛主席讲，路线是个纲，纲举目张。管生产就要抓住瓶颈，瓶颈是个纲，其余都是目。毛主席还说过，阶级斗争一抓就灵。生产管理的阶级斗争就是与瓶颈的斗争，瓶颈斗争一抓就灵。”20世纪50、60年代出生的干部有一个特点：他们总能从毛主席语录中找到自己想要的任何东西。
“你刚才提到了‘晾干操作场地的面积’，一语惊醒梦中人。我们以前都是将‘晾干加料’当成一道工序，我们称为‘加料’。你提到‘晾干操作场地面积’，马上提醒我，要将‘晾干’与‘加料’一分为二。这么简单的问题，我怎么没有想到?”
“你看，现在瓶颈已转移到‘晾干’工序上，我们只要建一个‘晾干台’不就解决问题了?多谢，多谢!”
我迷迷糊糊的，搞不清什么时候、什么方式，竟然帮了人家大忙。
六个步骤
我的朋友从未搞过生产，为什么他能在短时间内取得重大突破?当然，这肯定与毛主席语录没有必然的关系，否则空降兵只要带套《毛泽东选集》到工厂就行了。这背后肯定隐藏了某些共性的东西，而且这些东西是符合逻辑的。
第一，他有一个目标，他清楚自己做什么。他的目标就是提高一分厂的产量。每一个企业都有各种问题，他不是为解决各种问题来的。作为生产总监，他只关心那些与产量有直接关系的问题，其他的都不是他的重点。他时刻记着这一点!
有多少优秀的总监，在未进入企业之前，与老板沟通时思路清晰；介入后，却陷于问题的泥潭中，越陷越深，无法脱身，终难有所作为。半年过去，老板对他也失去了耐心。
第二，他的“流程”概念特别强。他就围绕着“提高产量”这个目标，从流程的末端向前推，一环推一环，他找到了最薄弱的一环。他坚信“最薄弱环节的产量决定整个车间的产量”。这听起来有点像木桶的“短板”。
第三，最薄弱的一环(蒸煮机)必须不停工作，将它的潜力发挥到极限。做到这一点，一线员工的积极性与创造性发挥非常重要，因为他们最了解情况。其实，我朋友的所有点子都是下属免费给的。
第四，瓶颈是个纲，其余都是目。生产的一切要围绕“蒸煮机”而转。两班制(加班制度)、绿色蒸汽通道(其他部门配合)、优先吃饭与洗澡(其他部门配合)，这些都是为了蒸煮机这个纲。离开了“纲”，“目”本：身是没有意义的。我不自觉地将毛主席的“路线是个纲，其余都是目”写进日记。我太喜欢这句话了。
第五，想方设法增加瓶颈产能。他将一台旧设备引进来，在特色瓜子生产上取得了突破，并减少了大“蒸煮机”的压力。
第六，挑战自我，再找瓶颈，持续改进。朋友受我启发，将“晾干”与“加料”分开，就是挑战了传统的模式，他开始专攻新“瓶颈”——晾干工序。
“晾干”搞好之后，下一个“瓶颈”又在什么地方?我有点好奇。我在日记中做了标志——追踪瓜子集团的下一个瓶颈。