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摘 要 随着电力市场改革的不断深入,电力市场竞争日趋激烈,能够给发电企业带来长久发展、保持持续竞争力的竞争战略中,成本领先战略和成本精细化管理是构建发电企业竞争优势的基础。本文通过分析成本领先战略和成本精细化管理的特点、意义、措施,探讨如何在发电企业发电生产过程中进行运用,如何将发电企业各种发电成本和管理费用控制在合理范围,以此来提高发电企业的核心竞争力,提高发电企业的创新能力,保持在电力市场竞争中的竞争优势。
关键词 成本领先 精细化管理 企业战略
中图分类号:F275.3 文献标识码:A
随着电力市场改革的不断深入,电力市场竞争日趋激烈,发电企业发展面临着极大的挑战,如何在激烈的电力市场竞争中胜出,如何节约资源,降低成本,提升发电企业的成本管理水平,进一步提高发电企业的核心竞争力,成为现阶段发电企业管理的核心内容、重中之重。发电企业的成本领先战略及成本精细化管理对发电企业的发展实践、提高竞争力具有指导意义。
一、成本领先战略及精细化管理的内涵
目前能够给发电企业带来发展、带来成功机会的有成本领先战略、差别化战略、集中化战略共三种基本竞争战略。在这三种基本竞争战略中,成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指发电企业通过降低成本,在发电生产、燃料供应、研究开发、市场营销等领域,使发电企业的总成本低于竞争对手的成本,甚至达到全发电行业最低,以构建竞争优势的战略。
成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益,对发电企业来说,当发电量不断增加时,单位发电量的生产成本就会随之不断降低,从而使发电企业获得由发电量增加而带来的效益。其次是经验效益,随着发电量的增加,生产技术、管理经验、管理品质、劳动效率水平不断提高,从而也降低单位发电量的成本,为发电企业带来效益。
发电企业成本精细化管理是以成本管理精细化操作全过程为基本特点。通过全员、全过程、全参与生产经营成本费用的业务计划和预算管理,杜绝浪费和不必要的损失,将发电企业的各种发电成本和管理费用费用控制在合理水平,通过发电生产经营全过程监督和管理,发现和堵塞发电企业生产经营管理中浪费的漏洞和损失源头,提高发电企业全体员工的成本节约意识、成本管理意识,从而提高发电企业高利润、高效益的管理方法。
二、发电企业实施成本领先战略及精细化管理的指导意义
发电企业实施成本领先战略,绝对不是将成本领先战略等同于集中化战略和差别化战略。集中化战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上,选定一个特定目标市场提供产品和服务,以建立企业的竞争优势及市场地位。差别化战略是企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求,避开激烈的价格竞争。但它们都有一个共同点,就是企业无论采取战略中的任何一种,都要求能够为顾客创造价值,同时为企业获得超额回报。因此,实施成本领先战略,更好地满足其特定目标、特定客户的需要,几乎注定是提高发电企业利润水平和持续发展的根本性战略决策和选择。
发电企业开展成本精细化管理,是成本领先战略的具体体现,是长久发展的基本法则,对促进发电企业的长远发展和科学管理,任重而道远。因此,发电企业实施成本领先战略、实施成本精细化管理,对于提升发电企业盈利能力具有指导意义。?
对于发电企业来说,成本项目中燃料成本所占的比重最大,燃料成本消耗的变动将对发电企业总成本起到举足轻重的作用,同时,修理费、备品备件、大宗材料消耗所占的比重也较大,对发电企业单位发电成本也造成较大影响。而这些成本的耗费主要集中在各个生产运行、检修班组的各个具体生产环节上,因而加强生产班组的成本精细化管理,才能真正达到将成本的事后控制变为事前、事中控制的目的,才能真正将发电企业的市场竞争压力传递到最基层,才能在生产源头上控制住单位发电成本,降低发电企业总成本,提高盈利能力,提升发电企业在电网中的市场竞争能力。
发电企业的发电成本消耗发生在发电企业的各个体系、各个层面、各个部门,它与各层次、各部门、各员工的生产活动均密切相关、不可分割,因而发电企业所有员工都要对自己职责范围内的成本费用消耗负有管理与控制的责任,不可推卸。通过实施成本精细化管理可以进一步落实成本目标管理责任制,细化企业成本费用目标管理,量化企业成本定额标准,实现责、权、利对等的考核体系,保证发电企业实现利润目标,提升发电企业综合实力,提升发电企业管理理念、管理品质,为发电企业的长远发展奠定坚实的基础。
三、实施成本领先战略的基础和精细化管理的措施
(一)实施成本领先战略的稳固基础。
1、发电企业实施成本领先战略的优势是显而易见的。如果发电企业的成本低于同行业中的其他发电企业,所以产品在以行业平均价格、上网电价进行销售时,发电企业取得的利润就高于同行业的平均水平,这一优势在发电行业内进行竞价上网时尤其明显,由于电价的降低,其它发电企业的盈利降低,这时低成本的发电企业还存在盈利空间,其低成本的地位即转为高效益。另外,如果发电企业的发电量销售保持是在发电行业的平均盈利率,那么发电企业的市场的表现则是更低的销售价格,这无形中能够增加发电企业的竞争力。
2、发电企业低成本可以有效防御其他竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。但是竞争对手不会放弃,他们会采取其他战略与成本领先战略者进行较量。因此,采用成本领先战略的发电企业要时刻注意捕捉发电市场信息,制定有效的市场营销策略,分析内外部环境,优化战略管理结构,巩固成本领先战略的市场地位。
3、发电企业成本领先战略者对于潜在进入发电市场的发电企业,足以对其构成进入壁垒。新进入的发电企业由于受到生产、技术、管理、营销、经验等诸多方面的限制,无法达到足够低的成本和效率,也就无法有效地与发电企业成本领先战略者进行竞争。发电企业应用成本领先战略,在遇到市场竞争时,就会以较低的利润水平进行市场营销,这样对新进入的发电企业是毁灭性的冲击。
(二)发电企业成本精细化管理采取的主要措施。
1、构建成本精细化管理的企业文化。
成本精细化管理是一种理念,一种认真的态度、一种精益求精的企业文化,因此,精细化管理要与企业文化的建设紧密结合起来,努力营造追求精细的文化氛围,培养发电企业员工精细化管理的思维习惯。发电企业各部门可充分利用会议、讲座、报刊、内网、办公自动化系统等各种载体,向发电企业全体员工大力宣传实施精细化管理的必要性和重要意义,使全体员工真正理解掌握精细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂,让精细化管理在每位发电企业员工的头脑中扎根。
2、完善成本精细化管理目标。
成本精细化管理要将构成或影响发电成本的目标分解到执行层,通过成本目标的层层分解落实,对细化的成本要素逐项进行对比分析(与标准成本、历史最好水平、考核指标、同行业先进水平对比),总结经验,查找不足,分析偏差,制定整改措施,完善各项管理,挖掘降本增效潜力,同时要引入技术、设备、生产等专业对发电成本影响的分析机制,突出专业管理对成本的贡献能力,充分发挥班组、岗位成本偏差分类分析的作用,建立起全员全过程全量化的成本管理目标控制体系。
3、优化成本管理流程。
通过客观地分析部门、班组、岗位工作现状,针对性制定出可操作性强的制度和措施。主要从提高整个成本管理体系的运作流程、管理层级,最终形成一套完整的精细化成本管理制度。针对改进后执行过程出现的新问题,进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高,形成持续改进、不断创新、不断完善的管理机制。
建立“全员、全过程、全参与”的成本管理,每月末编制下月执行预算时,各成本责任中心需要根据各自的工作职责安排详细的业务计划和成本目标,从业务计划发生的源头开始,全体员工开始直接或间接地就参与到对成本的管理与控制中去。同时,运用岗位目标责任制管理,自上而下把发电企业成本管理目标层层分解,落实到岗位工作薪酬考核中。
四、如何有效运用成本领先战略及精细化成本管理
(一)成本领先战略的有效运用途径。
发电企业如果基本了解了与竞争对手的成本差异,要想获得成本优势通常有两种主要方法,一种是在发电企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段;另一种是重新构建新的成本更低的价值链。
1、在保证安全生产的基础上实现多发电。发电量越多,单位平均发电成本越低。同时随着发电企业规模的扩大,有形成本会降低,无形成本也会降低。因而多发电量是实现发电企业成本领先最重要的途径。
2、做好供应商、承包商合作,搞好协调与配合,以降低成本和分摊成本。与供应商、承包商的和谐合作,也就是与供应商(如燃料供应、备品备件、大宗材料等),承包商(机组维护、技术服务、研究开发)建立起长期稳定的亲密合作关系,以便获得廉价、稳定的服务资源,并能影响和控制供应商、承包商,对竞争对手建立起资源性、源头性壁垒。要获得廉价的资源,规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商、承包商的讨价还价能力。同时建立完善的采购系统,增大采购透明度,以及物资库存及集中采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。
3、加强发电企业生产技术创新,实现发电生产设备的现代化。创新是永远不变的市场竞争法则,技术的创新和实现,生产设备的现代化改造,会大幅度降低发电企业的生产成本。
(二)成本精细化管理的有效运用途径。
1、成本精细化管理要简化流程。越规范细致的制度,其执行成本也越高,所以在实施成本精细化管理时不要出现过分追求精细化而影响运营效率的问题,过分局限于步骤和程序的细分到位,会造成发电企业为此付出大量的成本。在实施过程中,要重视发电企业各部门之间的密切合作,避免掉入繁琐冗杂的流程处理之中。
2、成本精细化管理必须长期实施。成本精细化管理是一项系统体系,要根据每个发电企业的不同特点分步实施,相应的制度建设和流程控制要逐步完善,并且随着社会的进步、科技的发展、人们观念的更新、认识能力的提高,精细化管理的要求和水平会逐步提高。
3、成本精细化管理要做到事前控制。原有的成本降低是通过节省成本来实现的,主要有降低能耗、防止事故、采购选取等。但现代发电企业需要从根本上避免成本的发生,必须事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。这种事前控制的成本降低需要发电企业通过重组生产流程来避免不必要的生产流程环节,以达到成本控制的目的。
综上所述,发电企业面对激烈的市场竞争,应从成本领先战略和成本精细化管理中得到启发,机遇与挑战并存,机遇永远是留给有准备的人。因此,发电企业应该认清形式,了解自身优势,实施成本领先战略及成本精细化管理,逐步提高核心竞争力,逐步提高创新能力,构建竞争优势,一切准备着,相信有准备的发电企业会在激烈的市场竞争中脱颖而出,成为发电行业的佼佼者和电力市场的引导者。
(作者单位:广东国华粤电台山发电有限公司)
参考文献:
[1]迈克尔•波特著. 竞争战略/波特竞争三部曲.华夏出版社,2005.
[2]姜上泉著. 生产成本管理细化量化与过程控制.广东经济出版社, 2009.
[3]王德敏著. 成本费用控制精细化管理全案.人民邮电出版社, 2009.
关键词 成本领先 精细化管理 企业战略
中图分类号:F275.3 文献标识码:A
随着电力市场改革的不断深入,电力市场竞争日趋激烈,发电企业发展面临着极大的挑战,如何在激烈的电力市场竞争中胜出,如何节约资源,降低成本,提升发电企业的成本管理水平,进一步提高发电企业的核心竞争力,成为现阶段发电企业管理的核心内容、重中之重。发电企业的成本领先战略及成本精细化管理对发电企业的发展实践、提高竞争力具有指导意义。
一、成本领先战略及精细化管理的内涵
目前能够给发电企业带来发展、带来成功机会的有成本领先战略、差别化战略、集中化战略共三种基本竞争战略。在这三种基本竞争战略中,成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指发电企业通过降低成本,在发电生产、燃料供应、研究开发、市场营销等领域,使发电企业的总成本低于竞争对手的成本,甚至达到全发电行业最低,以构建竞争优势的战略。
成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益,对发电企业来说,当发电量不断增加时,单位发电量的生产成本就会随之不断降低,从而使发电企业获得由发电量增加而带来的效益。其次是经验效益,随着发电量的增加,生产技术、管理经验、管理品质、劳动效率水平不断提高,从而也降低单位发电量的成本,为发电企业带来效益。
发电企业成本精细化管理是以成本管理精细化操作全过程为基本特点。通过全员、全过程、全参与生产经营成本费用的业务计划和预算管理,杜绝浪费和不必要的损失,将发电企业的各种发电成本和管理费用费用控制在合理水平,通过发电生产经营全过程监督和管理,发现和堵塞发电企业生产经营管理中浪费的漏洞和损失源头,提高发电企业全体员工的成本节约意识、成本管理意识,从而提高发电企业高利润、高效益的管理方法。
二、发电企业实施成本领先战略及精细化管理的指导意义
发电企业实施成本领先战略,绝对不是将成本领先战略等同于集中化战略和差别化战略。集中化战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上,选定一个特定目标市场提供产品和服务,以建立企业的竞争优势及市场地位。差别化战略是企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求,避开激烈的价格竞争。但它们都有一个共同点,就是企业无论采取战略中的任何一种,都要求能够为顾客创造价值,同时为企业获得超额回报。因此,实施成本领先战略,更好地满足其特定目标、特定客户的需要,几乎注定是提高发电企业利润水平和持续发展的根本性战略决策和选择。
发电企业开展成本精细化管理,是成本领先战略的具体体现,是长久发展的基本法则,对促进发电企业的长远发展和科学管理,任重而道远。因此,发电企业实施成本领先战略、实施成本精细化管理,对于提升发电企业盈利能力具有指导意义。?
对于发电企业来说,成本项目中燃料成本所占的比重最大,燃料成本消耗的变动将对发电企业总成本起到举足轻重的作用,同时,修理费、备品备件、大宗材料消耗所占的比重也较大,对发电企业单位发电成本也造成较大影响。而这些成本的耗费主要集中在各个生产运行、检修班组的各个具体生产环节上,因而加强生产班组的成本精细化管理,才能真正达到将成本的事后控制变为事前、事中控制的目的,才能真正将发电企业的市场竞争压力传递到最基层,才能在生产源头上控制住单位发电成本,降低发电企业总成本,提高盈利能力,提升发电企业在电网中的市场竞争能力。
发电企业的发电成本消耗发生在发电企业的各个体系、各个层面、各个部门,它与各层次、各部门、各员工的生产活动均密切相关、不可分割,因而发电企业所有员工都要对自己职责范围内的成本费用消耗负有管理与控制的责任,不可推卸。通过实施成本精细化管理可以进一步落实成本目标管理责任制,细化企业成本费用目标管理,量化企业成本定额标准,实现责、权、利对等的考核体系,保证发电企业实现利润目标,提升发电企业综合实力,提升发电企业管理理念、管理品质,为发电企业的长远发展奠定坚实的基础。
三、实施成本领先战略的基础和精细化管理的措施
(一)实施成本领先战略的稳固基础。
1、发电企业实施成本领先战略的优势是显而易见的。如果发电企业的成本低于同行业中的其他发电企业,所以产品在以行业平均价格、上网电价进行销售时,发电企业取得的利润就高于同行业的平均水平,这一优势在发电行业内进行竞价上网时尤其明显,由于电价的降低,其它发电企业的盈利降低,这时低成本的发电企业还存在盈利空间,其低成本的地位即转为高效益。另外,如果发电企业的发电量销售保持是在发电行业的平均盈利率,那么发电企业的市场的表现则是更低的销售价格,这无形中能够增加发电企业的竞争力。
2、发电企业低成本可以有效防御其他竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。但是竞争对手不会放弃,他们会采取其他战略与成本领先战略者进行较量。因此,采用成本领先战略的发电企业要时刻注意捕捉发电市场信息,制定有效的市场营销策略,分析内外部环境,优化战略管理结构,巩固成本领先战略的市场地位。
3、发电企业成本领先战略者对于潜在进入发电市场的发电企业,足以对其构成进入壁垒。新进入的发电企业由于受到生产、技术、管理、营销、经验等诸多方面的限制,无法达到足够低的成本和效率,也就无法有效地与发电企业成本领先战略者进行竞争。发电企业应用成本领先战略,在遇到市场竞争时,就会以较低的利润水平进行市场营销,这样对新进入的发电企业是毁灭性的冲击。
(二)发电企业成本精细化管理采取的主要措施。
1、构建成本精细化管理的企业文化。
成本精细化管理是一种理念,一种认真的态度、一种精益求精的企业文化,因此,精细化管理要与企业文化的建设紧密结合起来,努力营造追求精细的文化氛围,培养发电企业员工精细化管理的思维习惯。发电企业各部门可充分利用会议、讲座、报刊、内网、办公自动化系统等各种载体,向发电企业全体员工大力宣传实施精细化管理的必要性和重要意义,使全体员工真正理解掌握精细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂,让精细化管理在每位发电企业员工的头脑中扎根。
2、完善成本精细化管理目标。
成本精细化管理要将构成或影响发电成本的目标分解到执行层,通过成本目标的层层分解落实,对细化的成本要素逐项进行对比分析(与标准成本、历史最好水平、考核指标、同行业先进水平对比),总结经验,查找不足,分析偏差,制定整改措施,完善各项管理,挖掘降本增效潜力,同时要引入技术、设备、生产等专业对发电成本影响的分析机制,突出专业管理对成本的贡献能力,充分发挥班组、岗位成本偏差分类分析的作用,建立起全员全过程全量化的成本管理目标控制体系。
3、优化成本管理流程。
通过客观地分析部门、班组、岗位工作现状,针对性制定出可操作性强的制度和措施。主要从提高整个成本管理体系的运作流程、管理层级,最终形成一套完整的精细化成本管理制度。针对改进后执行过程出现的新问题,进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高,形成持续改进、不断创新、不断完善的管理机制。
建立“全员、全过程、全参与”的成本管理,每月末编制下月执行预算时,各成本责任中心需要根据各自的工作职责安排详细的业务计划和成本目标,从业务计划发生的源头开始,全体员工开始直接或间接地就参与到对成本的管理与控制中去。同时,运用岗位目标责任制管理,自上而下把发电企业成本管理目标层层分解,落实到岗位工作薪酬考核中。
四、如何有效运用成本领先战略及精细化成本管理
(一)成本领先战略的有效运用途径。
发电企业如果基本了解了与竞争对手的成本差异,要想获得成本优势通常有两种主要方法,一种是在发电企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段;另一种是重新构建新的成本更低的价值链。
1、在保证安全生产的基础上实现多发电。发电量越多,单位平均发电成本越低。同时随着发电企业规模的扩大,有形成本会降低,无形成本也会降低。因而多发电量是实现发电企业成本领先最重要的途径。
2、做好供应商、承包商合作,搞好协调与配合,以降低成本和分摊成本。与供应商、承包商的和谐合作,也就是与供应商(如燃料供应、备品备件、大宗材料等),承包商(机组维护、技术服务、研究开发)建立起长期稳定的亲密合作关系,以便获得廉价、稳定的服务资源,并能影响和控制供应商、承包商,对竞争对手建立起资源性、源头性壁垒。要获得廉价的资源,规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商、承包商的讨价还价能力。同时建立完善的采购系统,增大采购透明度,以及物资库存及集中采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。
3、加强发电企业生产技术创新,实现发电生产设备的现代化。创新是永远不变的市场竞争法则,技术的创新和实现,生产设备的现代化改造,会大幅度降低发电企业的生产成本。
(二)成本精细化管理的有效运用途径。
1、成本精细化管理要简化流程。越规范细致的制度,其执行成本也越高,所以在实施成本精细化管理时不要出现过分追求精细化而影响运营效率的问题,过分局限于步骤和程序的细分到位,会造成发电企业为此付出大量的成本。在实施过程中,要重视发电企业各部门之间的密切合作,避免掉入繁琐冗杂的流程处理之中。
2、成本精细化管理必须长期实施。成本精细化管理是一项系统体系,要根据每个发电企业的不同特点分步实施,相应的制度建设和流程控制要逐步完善,并且随着社会的进步、科技的发展、人们观念的更新、认识能力的提高,精细化管理的要求和水平会逐步提高。
3、成本精细化管理要做到事前控制。原有的成本降低是通过节省成本来实现的,主要有降低能耗、防止事故、采购选取等。但现代发电企业需要从根本上避免成本的发生,必须事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。这种事前控制的成本降低需要发电企业通过重组生产流程来避免不必要的生产流程环节,以达到成本控制的目的。
综上所述,发电企业面对激烈的市场竞争,应从成本领先战略和成本精细化管理中得到启发,机遇与挑战并存,机遇永远是留给有准备的人。因此,发电企业应该认清形式,了解自身优势,实施成本领先战略及成本精细化管理,逐步提高核心竞争力,逐步提高创新能力,构建竞争优势,一切准备着,相信有准备的发电企业会在激烈的市场竞争中脱颖而出,成为发电行业的佼佼者和电力市场的引导者。
(作者单位:广东国华粤电台山发电有限公司)
参考文献:
[1]迈克尔•波特著. 竞争战略/波特竞争三部曲.华夏出版社,2005.
[2]姜上泉著. 生产成本管理细化量化与过程控制.广东经济出版社, 2009.
[3]王德敏著. 成本费用控制精细化管理全案.人民邮电出版社, 2009.