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摘要：无论是經济转型还是社会转型都源于外部环境的巨大变化，商业银行經营 转型则是金融制度变迁和金融价值链裂变的必然结果。在上世纪80年代以前，世界各国商业银行的經营模式都是以贷 款规模扩张来获得利差收入最大化为基本特征的。然而，随着资本市场的迅猛发展、金融全球化进程的不断加快、 信息技术在金融业的广泛普及以及各国政府对金融业进入壁垒的不断降低，新兴金融机构的发展对传统商业银行的核 心竞争力构成了威胁和侵蚀，利差收入持续下降，盈利能力不断减弱。这使得传统的以存贷款为主体业务的商业银 行从纯粹的融资中介逐步转向提供服务范围广泛的金融服务企业，业务模式也由传统的追求存贷款量扩张外延数量 增长模式转向以各种价值增值服务为主体的内涵式增长模式。
关键词：經营转型；动因；国际經验；启示
中图分类号：F830.3 文献标识码：A 文章编号：1006－3544(2011)02－0002－ 07
改革开放30多年来，中国金融改革取得了巨大进展，但这种进展具有的“深化但狭窄”特征，导致当前中国银行体系混杂着传统的、政府管制的、现代的和市场的各种成分，呈现出一种极不寻常的多样性和复杂性。就本质而言，这一格局源自两个未完成的转型：一是中国的金融体制仍然在完善从计划体制向市场体制的转型；二是中国的商业银行仍在延续从传统的融资中介向现代金融服务中介的转型。近年来，随着中国金融改革的纵深推进，以及政策环境、监管环境和市场环境的不断演变，商业银行纷纷启动了經营转型战略，试图从传统的以“高资本占用、高速资产扩张”为特征的外延数量增长模式转向“低资本占用、高资本回报”的内涵质量增长模式。尽管經营转型初现成效，但总体上还仅仅是纵向自我比较而言的，与国际先进银行經营转型相比，中国银行业的經营转型还处于初级阶段，转型的深度和广度还远远不够。因此，借鉴国际先进银行成功转型的經验，深入推进中国商业银行經营转型，是未来一段时间中国银行业改革的重要内容。
一、商业银行經营转型及其动因分析
转型，无疑是近30年来中国语境中出现频率最高的关键词汇之一。在很大程度上，转型是属于宏观經济学尤其是制度經济学的一个词汇，指的是从计划經济制度转向市场經济制度。但是，在企业管理理论中，转型使用的频率也越来越高。2005年，拉里?博西迪和拉姆?查兰出版了《转型》一书，他们认为，当前全球商业环境已經发生了质的变化，过去的做法和熟悉的管理办法已經不再灵验，以往取得巨大成功的商业模式已經不再奏效，但许多管理者仍沉溺于以往的思维方式和商业智慧，没有意识到自身危机的来临。基于此，《转型》一书揭示了近年来商业环境正发生的变化和重新确立的游戏规则，以提醒企业管理者重新思考自己的商业模式，实现自我转型。在他们看来，转型就是面对那些不同于以往所熟知的现实，重新设计商业模式。如果从理论层面考察，转型是指事物的结构形态、运转模式和人们观念的根本性转变过程。本质上，转型是一个主动求变、主动创新的过程。转型主体的状态及其与客观环境的适应程度，决定了转型的方向和内容。一个企业、一个组织的成功转型，就是决策层适应外部环境变化，对企业的管理体制、經营机制、运行模式和发展战略大范围地进行动态调整和创新，将旧的发展模式转变为符合时代要求的新模式。
具体到商业银行經营转型，它是指商业银行的經营模式和发展方式的转变，即驱动商业银行业务、利润和价值增长的各种經营管理要素投人及其组合方式的转变，其实质是指商业银行依赖什么要素，借助何种手段，通过怎样的途径，来实现业务规模的扩张、营利能力的提升和银行价值的增长。經营转型的方向，就是建立一个以现代經营管理核心价值观(资本约束、风险管理、资源配置、成本控制、效率提高、价值增长)为支撑、以适应經济金融发展和市场与客户需求的經营结构和管理架构为主体，以經营效率和效益最大化和市场竞争能力持续提升为目标的现代商业银行发展模式。經营转型的内容，就是以經营目标和发展战略调整为起点，以核心业务和一般业务的重新梳理、区分为基础，依托组织架构调整和资本并购等手段，全力推动核心业务成长、經营结构转变和管理素质提升的创新过程。經营转型的目的，不仅要实现业务规模的增长，更要达到經营绩效和管理效率的全面提升，經营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，人力资源的合理匹配，最终增强商业银行长期可持续发展的能力。
从人类发展史的角度观察，无论是經济转型还是社会转型都源于外部环境的巨大变化，商业银行經营转型则是金融制度变迁和金融价值链裂变的必然结果。传统金融教科书认为，商业银行是以經营工商业存款、贷款为主要业务，并以获取利润为目的的货币經营企业。因此，在上世纪80年代以前，世界各国商业银行的經营模式都是以贷款规模扩张来获得利差收入最大化为基本特征的，这是一种数量扩张型的外延增长模式。然而，随着资本市场的迅猛发展、金融全球化进程的不断加快、信息技术在金融业的广泛普及以及各国政府对金融业进入壁垒的不断降低，银行业的功能、地位和作用都发生了巨大变化。表现为传统的以存贷款为主体业务的商业银行在功能上开始裂变，从纯粹的融资中介逐步转向提供服务范围广泛的金融服务企业，或帮助客户进行资产风险控制的风险管理企业、资产經营企业、财富管理企业；商业银行从依赖利差收入转向以中间业务收入为主、以利差收入为辅的盈利模式，业务模式也由传统的追求存贷款量的扩张转向以各种价值增值服务为主体的内涵式增长模式。
1.金融市场的迅猛发展和完善。上世纪70年代以后，金融市场迅猛发展，对间接融资形成了持续的挤压。从资本市场方面看，随着资本市场的爆发性增长，整个金融系统出现了专业化分工的“裂变”，银行体系内部的裂变趋势更加明显。在公司业务方面，出现了专业化的投资银行、中小企业融资银行、贸易融资银行、融资租赁公司等；在零售业务方面，出现了专业化的信用卡公司、抵押贷款银行、教育贷款银行、资产管理银行等。由此，企业融资需求开始从依赖银行贷款转向主要依靠在资本市场上发行股票和债券。与此同时，货币市场的快速发展也对银行的短期信贷业务提出了挑战。由此，商业银行在社会融资中的份额不断降低。以美国为例，商业银行的资产份额占所有金融机构资产总额的比重1970年为61％，目前已不足30％。更重要的是，金融市场发展催生了许多新的金融机构，金融系统变得越来越复杂。比如，在消费者金融服务方面，出现了共同基金、养老基金等资产管理机构；在企业金融服务方面，从传统银行中分化出投资银行，专门从事证券化打包、担保的金融机构，以及提高资本市场效率的替代投资机构，改善资本市场流动性的做市商，提供资本市场交易服务的证券經纪公司等。同时，在居民财富快速积 累的情况下，兴起了私人银行，为高端客户提供一对一的理财服务。上世纪80年代以后，私人股权基金、风险投资公司、房地产基金、基金中的基金、对冲基金、结构性债券基金等金融机构不断涌现。这些新型金融机构日益侵蚀或蚕食着传统商业银行的服务边界，使商业银行这个传统金融体系的核心沦落为金融系统的一个环节。
2.金融全球化进程的加快。在經济全球化进程不断加快的背景下，越来越多的国家逐步放松了外汇管制和投融资限制，更多的商业银行进行跨国购并活动，在世界范围内扩展自己的版图，导致各国金融市场日益连接成为世界统一的大市场。商业银行原有的主要客户，包括大型集团公司、跨国机构甚至政府部门可以便捷地在全球范围内按合理的价格和有利的条件进行选择融资，这就导致了传统商业银行国际信贷在国际融资中所占市场份额逐渐下降。1986年以来，在国际融资活动中，以债券形式融资的长期借款(国际债券)和中短期借款(欧洲票据发行便利)的增长速度都超过了银团贷款，银行国际信贷比重大大下降。
3.信息技术在银行业的广泛普及应用。上世纪70年代后，科技的发展日益动摇着传统商业银行对利率和客户资信等有关风险管理信息的垄断性。许多新非银行机构获准进入银行业务领域，如英国电讯、通用电器、德士古公司都能提供银行服务。上世纪90年代以来，计算机和互联网技术的迅猛发展，迅速改写着金融发展的轨迹。银行业作为最适合信息技术应用的领域之一，通过互联网技术可以在瞬息间完成信息和资金的双向交流，使资金交易的时空距离大大缩短。这对传统商业银行的业务分销和支付优势形成巨大挑战。目前，越来越多的非金融电子商务企业，都在积极为客户提供第三方支付服务，一些电子商务企业甚至获得了金融监管当局颁发的网上支付牌照，这对商业银行的功能产生了革命性的动摇。
4.银行业进入壁垒不断降低。上世纪70年代后期，随着自由主义的盛行，各国政府放松管制成为一种普遍趋势，即由原来强调公共利益优先逐渐转向强调加强竞争和减少保护来提高金融市场效率。随着银行业机构与非银行金融机构經营范围边界的日益模糊，越来越多的一般工商企业也被允许經营银行业务。如英国最大零售集团之一的Marks&Spencer于1993年获得了經营银行业务的营业执照，可以从事广泛的金融服务业务和出售大量金融产品，甚至还可以向客户提供普通贷款。因此，原先在缺乏竞争保护环境下所形成的传统银行业结构，在更具竞争性的市场条件下，变得越来越脆弱和不稳定。
基于以上环境的深刻变化，传统商业银行的核心竞争力大大削弱。新兴金融机构的发展对传统商业银行的核心竞争力(如处理信息不对称、业务分销渠道、支付优势、资源配置等方面的能力等)构成了威胁和侵蚀；商业银行的利差收入持续下降，盈利能力不断减弱，许多中小银行面临着巨大的生存压力。同时，银行业的生产能力过剩问题也日益凸显，银行机构的数量以及重叠的分支机构显得相对过多。在这种情况下，发达国家的银行业被迫进行經营转型。
二、国际先进银行經营转型的經验与启示
基于以上分析，从上世纪70年代末期开始，发达国家的先进银行纷纷开始转型。总体上，經营转型呈现以下特征：一是许多国际大型银行开始在巩固传统银行业务的同时，积极发展投资银行和财富管理等业务，在实现综合化經营的基础上把自己锻造成为全能银行。如德意志银行、花旗银行等。二是部分银行开始专注于零售银行业务或财富管理业务，把自己建设成为具有自身特色的商业银行。美国银行是这个方面的杰出代表。三是一些商业银行逐步退出传统商业银行业务领域，在金融裂变中使自己蜕变成为资产服务和投资管理的专业性金融服务机构，如纽约银行等。就目前来看，发达国家的先进银行經过对經营战略、技术手段和市场组织结构的调整，通过提供全方位或专业性的金融服务，借助信息技术并通过裁员和削减分支机构等措施，成功实现經营转型，初步确立起了自己的市场竞争优势。这里以德意志银行、美国银行和纽约银行的转型为样本，来分析国际先进银行的經营转型及其成效。
(一)德意志银行的經营转型：从基于本土的商业银行转向全球全能金融服务机构
德意志银行成立于1870年，在上世纪90年代中期以前，尽管其經营范围广泛涉及商业银行、证券投资、保险等多个业务领域，但信贷资产占比超过了60％，1995年净利息收入占比高达63％，是一家以零售银行业务为主的商业银行。上世纪90年代中期以后，受东南亚金融危机和全球經济增速下降的影响，德意志银行的信贷风险迅速加大，主要业务板块經营绩效下降，保险等非核心业务的收益贡献度持续低迷(占业务净收入的比重为2％左右)。与此同时，U.S.GAAP标准的实行和税法调整也对其净收入产生了巨大的财务压力。因此，在上世纪90年代德意志银行的资本回报率和股价江河日下。基于这一背景，德意志银行从1998年开始进行經营转型，希望藉此从一家以零售银行业务为主的商业银行转型“成为一家提供综合金融服务的领导型全球金融企业”]。到2004年，經营转型基本完成并取得了显著成效。总体上，德意志银行經营转型的策略包括八个方面：
1.调整发展战略，确立四大转型目标。2002年，德意志银行开始实施以“硬化成本、资本和风险约束”为核心、以“打造扁平化集团，专注核心业务”为目标的新战略，并确立了經营转型的四大目标：专注于当期损益；专注于核心业务；提升资本和资产负债平衡管理水平；实现零售客户及资产管理部的最佳协同。“专注于当期损益”目标，使德意志银行全力提高成本控制能力，提升即期的盈利水平。“专注于核心业务”目标，推动了德意志银行对核心和一般业务的梳理，互补性资产交换和出售成为实现这一目标的重要手段。“提升资本和资产平衡管现水平”目标，推动了德意志银行全力压缩风险加权资产、提高资本盈利能力和普通股回购等工作。“实现零售客户及资产管理部的最佳协同”目标，加快了德意志银行资产管理业务和私人银行业务的协同发展。
2.依托资本并购，强化核心业务的领先优势。在梳理、区分核心业务与一般业务的基础上，通过积极的并购活动，努力打造核心业务优势，推动业务结构大规模调整。在1999～2004年间，德意志银行共进行了18次较大规模的购并活动，大大加强了在投资银行、资产管理等核心业务领域的竞争实力，手续费和交易费用收入倍增，2003年企业和投资银行部门贡献的收入约占整个银行总收入的2／3。
3.在区分和发展核心业务的同时，对内部组织架构进行重新构造。1998年以前，德意志银行主体业务架构包括三块：零售及私人客户业务部、公司及机构银行业务部、投资银行业务部。此外，还有一个负责综合协调和后勤服务的集团服务部。从1997年开始，德意志银行先后进行了三次较大规模的组织架 构调整，为梳理和发展核心业务提供了有效保障。到2002年，德意志银行已构建起了包括5个业务部门的新组织架构体系：零售及商业客户部、资产和财富管理部、企业及投资银行中心、集团投资中心和集团服务部。
4.全力发展衍生品交易业务、股票交易和债券发行业务、现金管理和清算业务三大类核心业务。发展核心业务是德意志银行經营转型的关键，在较为困难的經营环境中，德意志银行将衍生品交易、股票交易和债券发行、现金管理和清算三大类业务作为企业及投资银行中心的核心业务，通过出售非核心业务释放了部分资本，集中精力拓展优势业务市场和新兴市场，全力推动三大类业务发展，使德意志银行从一家传统的商业银行蜕变成为全球性的全能金融服务机构。
5.大规模剥离非核心投资，改善集团投资中心的风险状况。按照“专注于核心业务”的战略决策，德意志银行从2002年开始对非核心业务进行剥离，放弃或调整了一部分金融业务和实业投资。如2002～2003年，德意志银行合并了抵押贷款业务，剥离了保险业务、证券托管业务、消费性金融业务、部分资产管理业务，以及部分持有的实业公司(如电信行业)股份。通过剥离非核心投资，降低了投资风险，银行的整体經营绩效持续上升。
6.强化信用和市场风险管理。强化风险管理，提升运营素质，是德意志银行經营转型的重要内容。在加强信用风险管理方面，一是改进内部评级体系；二是调整贷款风险管理办法；三是进行资产结构调整，改善信用风险状况；四是调整贷款组合结构，改善贷款风险结构。在市场风险管理方面，改进市场风险量化管理技术，强化市场风险管理能力。在构建风险价值模型基础之上，结合后续检验和压力测试，对交易资产的市场风险进行量化管理，并相应对各项业务和机构分配經济资本。同时，建立全面、即时监控风险的计算机管理软件系统，加强对突发性风险的监控，在银行内部建立了一整套“防火墙”。
7.精简机构和冗员，压缩經营成本。压缩經营成本是德意志银行“专注于当期损益”战略的核心内容，而精简机构和冗员则是其中的关键举措。2000年，德意志银行分支机构总数为2287家，正式员工为89784人，到2004年末，机构总数减至1559家，正式员工人数减至65417人，分别比2000年减少了32％和27％。經营费用也下降了54％。
8.回购普通股，提升股票投资价值。为实现“提升资本和资产平衡管理水平”目标，强化资本管理，提高股东回报水平，成为德意志银行經营转型的重要内容。从2002年下半年开始，德意志银行实施了灵活的普通股回购计划，2004年末普通股为5.44亿股，较2001年减少12.5％。通过股票回购，提升了股东回报水平，减少了普通股基数，提升了每股收益指标。
經过6年的經营转型，德意志银行的业务效益显著提升，贷款资产占比不断下降，资产风险水平显著降低，净利息收入占总收入的比例持续下降到30％以下，而非利息收益增长迅速，收益结构持续优化，成功地从基于本土的商业银行转向全球全能金融服务机构。
(二)美国银行的經营发展方式转型：专注本土，回归零售银行业务
美国银行的前身是1904年由意大利移民创立的意大利银行。该行的资产和存款规模，长期在美国商业银行中均位居第一，直到1980年被花旗银行超过才退居第二位。2007年，英国《银行家》对全球1000家大银行按一级资本排序，美国银行位居首位，在客户、分支机构、自动柜员机、银团贷款、资产管理、外汇交易等方面的规模也均位居全美第一。从經营模式方面看，上世纪90年代末期美国版的“金融大爆炸”之后，美国的大多数商业银行将发展重心转向投资银行业务领域，但美国银行则属于一个“另类”，其經营模式具有显著的自身特点：既不像花旗银行强调批发业务，也不像摩根大通专注于大企业、大银行和政府，而是专注于中小企业和个人客户，重点拓展零售银行业务市场。最近20多年来，通过积极的并购，深耕本土金融市场，美国银行成功实施了一系列战略转型，确立了美国第一零售银行的霸主地位。整体观察，美国银行的經营转型呈现以下特征：
1.综合化发展，零售为先。受《格拉斯一斯蒂格尔法案》的限制，美国银行长期固守商业银行业务。随着美国金融管制的放松，美国银行在巩固和发展传统商业银行业务的同时，也积极在投资银行、保险等领域进行拓展，但在发展投资银行业务方面屡遭失败，2007年10月被迫宣布收缩投资银行业务。目前，虽然美国银行也有专门的投资银行部门，但其独立性远不如其他银行的投资部门，规模也很小，利润贡献率不足5％。在保险领域，基本上以代理销售为主，不参与承保业务。尤其是，批发银行业务也处于次要地位，零售为先战略一直得到强化。相对而言，花旗集团、摩根大通等大型国际银行则是更多地致力于公司金融和投资银行业务。目前，美国银行95％的收入来自于美国本土，2／3的业务是与消费者、小企业进行的。2001年以来，通过扩充零售网点数量、扩大零售网点营业空间、延长零售网点营业时间、改造零售网点营业模式、改善营业网点服务方式、增加零售网点服务功能、深度开发零售客户等途径，美国银行进一步巩固和强化了零售为先战略。而且，通过并购活动，大力拓展信用卡和高端理财业务。由此，美国银行的客户数量、交易规模和利润均实现了大幅度增长。最近10年来，美国银行业务的年平均回报率接近18％，高于花旗、摩根大通、美联银行和富国银行，其净利润大约上升了280％，是花旗集团的3倍和摩根大通的4倍。美国银行之所以强化零售为先战略，其原因在于：一是零售银行业务发展空间巨大，竞争相对缓和；二是零售银行业务损失较小且可以预测；三是投资银行业务发展不顺利。
2.注重收入结构优化，努力增加非利息收入。秉承“为客户创造机会，也就是为自己创造机会”的經营理念，美国银行为个人消费者、中小企业和大型公司提供多样化的银行、投资、资产管理和其他金融与风险管理的产品和服务。目前，美国银行拥有四个业务板块：全球消费者和小企业银行；全球公司与投资银行；全球财富与投资管理；资本市场与投资银行。其中，全球消费者与小企业银行板块的利润占比最大，约占总盈利的50％，且呈现逐年上升势头。2006年，全球消费者和小企业银行、全球公司与投资银行、全球财富与投资管理、资本市场与投资银行四大业务板块的业务收入占比分别是56.1％、30.6％、10.5％和2.8％，利润占比分别为52.9％、32.1％、11.4％和3.6％。美国银行盈利模式的另一个显著特点是：利息收入与非利息收入呈现“二分天下”的格局。其中，服务费和信用卡收入是非利息收入的主要来源，2006年，两者的占比分别为21.65％和37.62％。2005年收购美信银行以后，信用卡业务收入更是跳跃式增长，2006年同比增长了148.4％，在非利息收入中 的占比上升了16个百分点。美国银行收入结构的优化，主要得益于其先进强大的IT技术支持系统。經过10年的持续投资与扩建，美国银行目前拥有北美地区最大的客户信息数据库，为进行市场细分、选择和锁定客户提供了灵敏的操作平台。由于市场竞争激烈，美国银行的网上银行在主要业务方面没有优势，但善于因势而变的美国银行先行一步，深度开发差异化的网络产品。登陆美国银行网站，就会发现在其他银行网站里找不到的东西：储蓄存款目标计划——结婚、度假、退休等应有尽有；专业金融服务——个人银行、基础金融服务、学生金融服务、军事银行、专业非洲裔美国人银行、美国亚洲理财等项目琳琅满目；客户投资服务——折扣經纪、投资咨询、现金管理账户等一应俱全。在美国，美国银行的个人业务服务半径延伸到国内29个州及哥伦比亚特区，超过1／4的家庭使用美国银行的商业银行服务，平均每秒超过150位客户与其进行交易。
3.专注本土，全球发展。与花旗、摩根等其他国际大银行迅猛的国际化不同，美国银行一直专注于本土化的发展，美国以外的业务只占美国银行收入的5％。2003年，美国银行并购波士顿舰队金融公司后，其存款市场份额接近全美存款总额的10％。美国联邦法律规定，存款超过全美存款总额10％的银行不得收购其他银行，这使得美国银行在本土的零售业务发展空间遇到了美联储设定的“天花板”。因此，推进經营国际化，实现全球发展，成为美国银行战略选择的必然。2004年，美国银行斥资16亿美元收购了墨西哥第三大银行Santander Serfin24.92％的股份；2005年，又斥资30亿美元收购中国建设银行9％的股份。但是，与其他国际大银行比较，美国银行在以并购形式进军海外市场方面显得很有耐心，不急于求成，力度也比较小。不过，在零售业务方面，其海外并购和扩张意愿却很强烈。美国银行在2007年将其信用卡业务从欧洲的4个国家扩展到更多的国家。而且，美国银行拟斥资5亿美元在欧亚建立信用卡业务网络和市场，这笔资金将大部分投向亚洲。
4.顺应潮流，保持改变。随着国际上对人类生存环境的逐步重视，环境保护日益体现出独特的价值，不仅体现出对自然、社会和人类的关爱，更充满了新的商机。2007年，美国银行宣布了一项投资额度高达200亿美元的绿色商业发展项目。未来一段时期，美国银行将积极为那些致力于绿色服务的公司员工贷款。同时，建立消费者与环境保护的桥梁，帮助消费者捐赠环保组织，为节能家庭降低贷款利率，等等。美国银行之所以能够迅速发展和持续盈利，源于它能够不断满足客户的需求。正如美国银行2005年推出的一项被《商业周刊》称为“范式转移”的革命性银行业务——“Keep the change”(保存零头)一样，美国银行一直顺应潮流，保持改变(Keep thechange)。
(三)纽约银行經营转型：从传统商业银行转向资产服务和投资管理领域的金融服务翘楚
纽约银行成立于1784年，在200多年的发展历史过程中，纽约银行始终努力开拓新业务领域以适应經济金融环境的变迁，先后进入私人客户理财服务领域、证券服务领域、保险业务领域、信托业务领域和投资管理领域。不过，一直到上世纪90年代初期，纽约银行还是一家以传统银行业务为主的银行，利息收入占其总收入的60％以上。上世纪90年代后半期，当传统业务遭到新兴金融机构的强烈冲击后，纽约银行开始进行重大經营战略转型，逐步退出存贷款业务，集中拓展结算、资产托管、资产服务和投资管理领域。
1995年，纽约银行关闭了在纽约的抵押贷款发放机构并出售了全部的抵押贷款业务组合；1997年，出售了信用卡业务；1999年，出售了保理业务(当年排名全美第二)；2001～2005年，减少了41％的非金融企业贷款业务；2006年，把所有的零售分支机构(包括338个分支机构、70万零售客户和2000个中小企业客户、130亿存款和90亿资产)与JP摩根的公司信托业务进行置换；2007年，出售了合资抵押贷款公司的49％股权。在剥离传统业务的同时，纽约银行在10年间共进行了90多次并购，而且全部并购活动均集中于投资管理和资产服务领域。經过10多年的转型，纽约银行彻底摆脱了传统银行定位，净利息收益从上世纪80年代初的60％下降到2007年的20％。
在上世纪90年代中期，纽约银行的资产服务、零售银行、批发银行三项业务各自贡献了利润总额的1／3，但到2004年，资产和资本市场服务业务已占到利润和资产总额的3／4，传统银行业务仅占1／4；2005年，随着批发银行业务的全面剥离，传统银行业务的比重进一步减少到15％；2006年，由于零售银行业务与JP摩根的公司信托业务进行置换，传统银行业务被彻底剥离。2007年7月，纽约银行又与以投资管理见长的梅隆公司进行了合并，转身为纽约银行梅隆公司。至此，美国最古老的商业银行已完全转型为一家为其他金融机构、企业客户和富裕个人提供资本市场结算、托管和投资绩效分析的金融机构。目前，中间业务收入已占纽约银行总收入的80％。
围绕资本市场和金融机构，纽约银行公司业务演化为两大部门：投资管理和机构服务。其中，投资管理部门又具体分为资产管理和财富管理两项子业务；机构服务部门具体分为资产服务、发行服务、结算服务和现金管理四项子业务，为金融机构、高端客户和企业客户提供投资管理、私人银行、资产托管、证券托管、证券结算、证券經纪、证券化打包、投资绩效分析、第三方抵押、融资融券、现金管理等多项服务。2007年，在纽约银行总收入中，来自于投资管理、结算服务、发行服务、现金管理和投资管理的分别为30％、11％、27％、15％和16％。
目前，纽约银行梅隆公司的托管资产总额为23万亿美元，管理的资产总额为1.1万亿美元，是全球第13大、全美第9大资产管理机构和全美前十大财富管理机构。在资产服务方面，是全美最大的基金托管人和全球最大的基金服务商之一，是全球最大的证券发行托管人、第三方抵押资产管理机构及投资管理人绩效分析公司；是美国最大的国债和存款凭证的融券商、全美第三大捐赠基金托管人和全美最大的基金过户银行之一。纽约银行为美国50％的政府证券提供结算服务，为美国40％的ETF提供交易服务，为英国35％的养老基金提供托管和结算服务，为美国财富500强中的85％和全球500强的70％提供资产服务。
从經营转型以来，纽约银行的总资产回报率(剔除非經常性收益后)曾由0.5％上升到高峰时期的2.3％，目前仍稳定在1％以上，业绩的稳定性持续提升，抵御經济金融波动(如本次全球危机)的能力大大提升，估值水平也达到同业的2~3倍。
(四)經验与启示
基于上述三家国际先进银行成功的转型实践，我们可以得出以下启示： 1.商业银行經营转型必须在理念上摒弃规模速度情结，真正确立起以提升银行市场价值、股东回报和可持续发展能力为核心的經营价值导向。无论是何种經营转型，其根本方向就是彻底摒弃单纯追求规模与数量扩张的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变；彻底摒弃高资本占用、低产出效率的粗放型經营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型經营模式转变。
2.商业银行要正确评估自己的比较优势，谨慎选择业务发展领域，确立自己的核心业务，对非核心业务根据情况进行适当收缩或剥离，通过培育和发展自己的核心业务(零售银行或投资银行或财富管理服务等)，持续提升核心业务竞争力，这是商业银行实现长期可持续发展的根本。即使是转向综合化全能經营的商业银行也不能“大而全”。盲目涉足没有比较优势的业务领域，通常会带来意想不到的經营风险。
3.商业银行应根据资本市场发展的阶段，逐步改变以信贷资产为主体、高度依赖利差收入的經营模式，打造多元、协调的收入增长格局，以降低银行收益的波动性，降低整体經营风险，培育长期可持续发展能力。
4.商业银行經营转型必须以强化和提高风险管理能力为基础，通过有效控制和防范經营风险，保证各项业务活动稳健运行。为此，管理者要有足够的风险管理动力和压力，切实提高风险管理水平。在内部体制上，风险控制部门应独立于各业务部门，并具有有效的风险控制权利；对信贷风险、市场风险进行精细量化的风险管控；设定各项业务的风险上限；建立全面、即时监控风险的计算机管理软件系统。
5.商业银行經营转型成功的关键取决于管理水平的提升，而管理水平的提升要加强人力资源管理：一是对高级管理人员给予足够的激励机制，包括较高的基本工资、福利、与业绩挂钩的奖金和股票期权；二是对人力资源的开发要有长期的战略，比如，高薪聘用最优秀的大学毕业生，并给予充分和高质量的培训；三是对每个员工的业务要设有明确目标，激励机制要与业绩评估密切挂钩。
6.合理并购是增强业务实力，巩固市场地位的有效途径，但并购对象必须与自己的核心业务形成有效互补，能够与自己的企业文化相契合。
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关键词：經营转型；动因；国际經验；启示
中图分类号：F830.3 文献标识码：A 文章编号：1006－3544(2011)02－0002－ 07
改革开放30多年来，中国金融改革取得了巨大进展，但这种进展具有的“深化但狭窄”特征，导致当前中国银行体系混杂着传统的、政府管制的、现代的和市场的各种成分，呈现出一种极不寻常的多样性和复杂性。就本质而言，这一格局源自两个未完成的转型：一是中国的金融体制仍然在完善从计划体制向市场体制的转型；二是中国的商业银行仍在延续从传统的融资中介向现代金融服务中介的转型。近年来，随着中国金融改革的纵深推进，以及政策环境、监管环境和市场环境的不断演变，商业银行纷纷启动了經营转型战略，试图从传统的以“高资本占用、高速资产扩张”为特征的外延数量增长模式转向“低资本占用、高资本回报”的内涵质量增长模式。尽管經营转型初现成效，但总体上还仅仅是纵向自我比较而言的，与国际先进银行經营转型相比，中国银行业的經营转型还处于初级阶段，转型的深度和广度还远远不够。因此，借鉴国际先进银行成功转型的經验，深入推进中国商业银行經营转型，是未来一段时间中国银行业改革的重要内容。
一、商业银行經营转型及其动因分析
转型，无疑是近30年来中国语境中出现频率最高的关键词汇之一。在很大程度上，转型是属于宏观經济学尤其是制度經济学的一个词汇，指的是从计划經济制度转向市场經济制度。但是，在企业管理理论中，转型使用的频率也越来越高。2005年，拉里?博西迪和拉姆?查兰出版了《转型》一书，他们认为，当前全球商业环境已經发生了质的变化，过去的做法和熟悉的管理办法已經不再灵验，以往取得巨大成功的商业模式已經不再奏效，但许多管理者仍沉溺于以往的思维方式和商业智慧，没有意识到自身危机的来临。基于此，《转型》一书揭示了近年来商业环境正发生的变化和重新确立的游戏规则，以提醒企业管理者重新思考自己的商业模式，实现自我转型。在他们看来，转型就是面对那些不同于以往所熟知的现实，重新设计商业模式。如果从理论层面考察，转型是指事物的结构形态、运转模式和人们观念的根本性转变过程。本质上，转型是一个主动求变、主动创新的过程。转型主体的状态及其与客观环境的适应程度，决定了转型的方向和内容。一个企业、一个组织的成功转型，就是决策层适应外部环境变化，对企业的管理体制、經营机制、运行模式和发展战略大范围地进行动态调整和创新，将旧的发展模式转变为符合时代要求的新模式。
具体到商业银行經营转型，它是指商业银行的經营模式和发展方式的转变，即驱动商业银行业务、利润和价值增长的各种經营管理要素投人及其组合方式的转变，其实质是指商业银行依赖什么要素，借助何种手段，通过怎样的途径，来实现业务规模的扩张、营利能力的提升和银行价值的增长。經营转型的方向，就是建立一个以现代經营管理核心价值观(资本约束、风险管理、资源配置、成本控制、效率提高、价值增长)为支撑、以适应經济金融发展和市场与客户需求的經营结构和管理架构为主体，以經营效率和效益最大化和市场竞争能力持续提升为目标的现代商业银行发展模式。經营转型的内容，就是以經营目标和发展战略调整为起点，以核心业务和一般业务的重新梳理、区分为基础，依托组织架构调整和资本并购等手段，全力推动核心业务成长、經营结构转变和管理素质提升的创新过程。經营转型的目的，不仅要实现业务规模的增长，更要达到經营绩效和管理效率的全面提升，經营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，人力资源的合理匹配，最终增强商业银行长期可持续发展的能力。
从人类发展史的角度观察，无论是經济转型还是社会转型都源于外部环境的巨大变化，商业银行經营转型则是金融制度变迁和金融价值链裂变的必然结果。传统金融教科书认为，商业银行是以經营工商业存款、贷款为主要业务，并以获取利润为目的的货币經营企业。因此，在上世纪80年代以前，世界各国商业银行的經营模式都是以贷款规模扩张来获得利差收入最大化为基本特征的，这是一种数量扩张型的外延增长模式。然而，随着资本市场的迅猛发展、金融全球化进程的不断加快、信息技术在金融业的广泛普及以及各国政府对金融业进入壁垒的不断降低，银行业的功能、地位和作用都发生了巨大变化。表现为传统的以存贷款为主体业务的商业银行在功能上开始裂变，从纯粹的融资中介逐步转向提供服务范围广泛的金融服务企业，或帮助客户进行资产风险控制的风险管理企业、资产經营企业、财富管理企业；商业银行从依赖利差收入转向以中间业务收入为主、以利差收入为辅的盈利模式，业务模式也由传统的追求存贷款量的扩张转向以各种价值增值服务为主体的内涵式增长模式。
1.金融市场的迅猛发展和完善。上世纪70年代以后，金融市场迅猛发展，对间接融资形成了持续的挤压。从资本市场方面看，随着资本市场的爆发性增长，整个金融系统出现了专业化分工的“裂变”，银行体系内部的裂变趋势更加明显。在公司业务方面，出现了专业化的投资银行、中小企业融资银行、贸易融资银行、融资租赁公司等；在零售业务方面，出现了专业化的信用卡公司、抵押贷款银行、教育贷款银行、资产管理银行等。由此，企业融资需求开始从依赖银行贷款转向主要依靠在资本市场上发行股票和债券。与此同时，货币市场的快速发展也对银行的短期信贷业务提出了挑战。由此，商业银行在社会融资中的份额不断降低。以美国为例，商业银行的资产份额占所有金融机构资产总额的比重1970年为61％，目前已不足30％。更重要的是，金融市场发展催生了许多新的金融机构，金融系统变得越来越复杂。比如，在消费者金融服务方面，出现了共同基金、养老基金等资产管理机构；在企业金融服务方面，从传统银行中分化出投资银行，专门从事证券化打包、担保的金融机构，以及提高资本市场效率的替代投资机构，改善资本市场流动性的做市商，提供资本市场交易服务的证券經纪公司等。同时，在居民财富快速积 累的情况下，兴起了私人银行，为高端客户提供一对一的理财服务。上世纪80年代以后，私人股权基金、风险投资公司、房地产基金、基金中的基金、对冲基金、结构性债券基金等金融机构不断涌现。这些新型金融机构日益侵蚀或蚕食着传统商业银行的服务边界，使商业银行这个传统金融体系的核心沦落为金融系统的一个环节。
2.金融全球化进程的加快。在經济全球化进程不断加快的背景下，越来越多的国家逐步放松了外汇管制和投融资限制，更多的商业银行进行跨国购并活动，在世界范围内扩展自己的版图，导致各国金融市场日益连接成为世界统一的大市场。商业银行原有的主要客户，包括大型集团公司、跨国机构甚至政府部门可以便捷地在全球范围内按合理的价格和有利的条件进行选择融资，这就导致了传统商业银行国际信贷在国际融资中所占市场份额逐渐下降。1986年以来，在国际融资活动中，以债券形式融资的长期借款(国际债券)和中短期借款(欧洲票据发行便利)的增长速度都超过了银团贷款，银行国际信贷比重大大下降。
3.信息技术在银行业的广泛普及应用。上世纪70年代后，科技的发展日益动摇着传统商业银行对利率和客户资信等有关风险管理信息的垄断性。许多新非银行机构获准进入银行业务领域，如英国电讯、通用电器、德士古公司都能提供银行服务。上世纪90年代以来，计算机和互联网技术的迅猛发展，迅速改写着金融发展的轨迹。银行业作为最适合信息技术应用的领域之一，通过互联网技术可以在瞬息间完成信息和资金的双向交流，使资金交易的时空距离大大缩短。这对传统商业银行的业务分销和支付优势形成巨大挑战。目前，越来越多的非金融电子商务企业，都在积极为客户提供第三方支付服务，一些电子商务企业甚至获得了金融监管当局颁发的网上支付牌照，这对商业银行的功能产生了革命性的动摇。
4.银行业进入壁垒不断降低。上世纪70年代后期，随着自由主义的盛行，各国政府放松管制成为一种普遍趋势，即由原来强调公共利益优先逐渐转向强调加强竞争和减少保护来提高金融市场效率。随着银行业机构与非银行金融机构經营范围边界的日益模糊，越来越多的一般工商企业也被允许經营银行业务。如英国最大零售集团之一的Marks&Spencer于1993年获得了經营银行业务的营业执照，可以从事广泛的金融服务业务和出售大量金融产品，甚至还可以向客户提供普通贷款。因此，原先在缺乏竞争保护环境下所形成的传统银行业结构，在更具竞争性的市场条件下，变得越来越脆弱和不稳定。
基于以上环境的深刻变化，传统商业银行的核心竞争力大大削弱。新兴金融机构的发展对传统商业银行的核心竞争力(如处理信息不对称、业务分销渠道、支付优势、资源配置等方面的能力等)构成了威胁和侵蚀；商业银行的利差收入持续下降，盈利能力不断减弱，许多中小银行面临着巨大的生存压力。同时，银行业的生产能力过剩问题也日益凸显，银行机构的数量以及重叠的分支机构显得相对过多。在这种情况下，发达国家的银行业被迫进行經营转型。
二、国际先进银行經营转型的經验与启示
基于以上分析，从上世纪70年代末期开始，发达国家的先进银行纷纷开始转型。总体上，經营转型呈现以下特征：一是许多国际大型银行开始在巩固传统银行业务的同时，积极发展投资银行和财富管理等业务，在实现综合化經营的基础上把自己锻造成为全能银行。如德意志银行、花旗银行等。二是部分银行开始专注于零售银行业务或财富管理业务，把自己建设成为具有自身特色的商业银行。美国银行是这个方面的杰出代表。三是一些商业银行逐步退出传统商业银行业务领域，在金融裂变中使自己蜕变成为资产服务和投资管理的专业性金融服务机构，如纽约银行等。就目前来看，发达国家的先进银行經过对經营战略、技术手段和市场组织结构的调整，通过提供全方位或专业性的金融服务，借助信息技术并通过裁员和削减分支机构等措施，成功实现經营转型，初步确立起了自己的市场竞争优势。这里以德意志银行、美国银行和纽约银行的转型为样本，来分析国际先进银行的經营转型及其成效。
(一)德意志银行的經营转型：从基于本土的商业银行转向全球全能金融服务机构
德意志银行成立于1870年，在上世纪90年代中期以前，尽管其經营范围广泛涉及商业银行、证券投资、保险等多个业务领域，但信贷资产占比超过了60％，1995年净利息收入占比高达63％，是一家以零售银行业务为主的商业银行。上世纪90年代中期以后，受东南亚金融危机和全球經济增速下降的影响，德意志银行的信贷风险迅速加大，主要业务板块經营绩效下降，保险等非核心业务的收益贡献度持续低迷(占业务净收入的比重为2％左右)。与此同时，U.S.GAAP标准的实行和税法调整也对其净收入产生了巨大的财务压力。因此，在上世纪90年代德意志银行的资本回报率和股价江河日下。基于这一背景，德意志银行从1998年开始进行經营转型，希望藉此从一家以零售银行业务为主的商业银行转型“成为一家提供综合金融服务的领导型全球金融企业”]。到2004年，經营转型基本完成并取得了显著成效。总体上，德意志银行經营转型的策略包括八个方面：
1.调整发展战略，确立四大转型目标。2002年，德意志银行开始实施以“硬化成本、资本和风险约束”为核心、以“打造扁平化集团，专注核心业务”为目标的新战略，并确立了經营转型的四大目标：专注于当期损益；专注于核心业务；提升资本和资产负债平衡管理水平；实现零售客户及资产管理部的最佳协同。“专注于当期损益”目标，使德意志银行全力提高成本控制能力，提升即期的盈利水平。“专注于核心业务”目标，推动了德意志银行对核心和一般业务的梳理，互补性资产交换和出售成为实现这一目标的重要手段。“提升资本和资产平衡管现水平”目标，推动了德意志银行全力压缩风险加权资产、提高资本盈利能力和普通股回购等工作。“实现零售客户及资产管理部的最佳协同”目标，加快了德意志银行资产管理业务和私人银行业务的协同发展。
2.依托资本并购，强化核心业务的领先优势。在梳理、区分核心业务与一般业务的基础上，通过积极的并购活动，努力打造核心业务优势，推动业务结构大规模调整。在1999～2004年间，德意志银行共进行了18次较大规模的购并活动，大大加强了在投资银行、资产管理等核心业务领域的竞争实力，手续费和交易费用收入倍增，2003年企业和投资银行部门贡献的收入约占整个银行总收入的2／3。
3.在区分和发展核心业务的同时，对内部组织架构进行重新构造。1998年以前，德意志银行主体业务架构包括三块：零售及私人客户业务部、公司及机构银行业务部、投资银行业务部。此外，还有一个负责综合协调和后勤服务的集团服务部。从1997年开始，德意志银行先后进行了三次较大规模的组织架 构调整，为梳理和发展核心业务提供了有效保障。到2002年，德意志银行已构建起了包括5个业务部门的新组织架构体系：零售及商业客户部、资产和财富管理部、企业及投资银行中心、集团投资中心和集团服务部。
4.全力发展衍生品交易业务、股票交易和债券发行业务、现金管理和清算业务三大类核心业务。发展核心业务是德意志银行經营转型的关键，在较为困难的經营环境中，德意志银行将衍生品交易、股票交易和债券发行、现金管理和清算三大类业务作为企业及投资银行中心的核心业务，通过出售非核心业务释放了部分资本，集中精力拓展优势业务市场和新兴市场，全力推动三大类业务发展，使德意志银行从一家传统的商业银行蜕变成为全球性的全能金融服务机构。
5.大规模剥离非核心投资，改善集团投资中心的风险状况。按照“专注于核心业务”的战略决策，德意志银行从2002年开始对非核心业务进行剥离，放弃或调整了一部分金融业务和实业投资。如2002～2003年，德意志银行合并了抵押贷款业务，剥离了保险业务、证券托管业务、消费性金融业务、部分资产管理业务，以及部分持有的实业公司(如电信行业)股份。通过剥离非核心投资，降低了投资风险，银行的整体經营绩效持续上升。
6.强化信用和市场风险管理。强化风险管理，提升运营素质，是德意志银行經营转型的重要内容。在加强信用风险管理方面，一是改进内部评级体系；二是调整贷款风险管理办法；三是进行资产结构调整，改善信用风险状况；四是调整贷款组合结构，改善贷款风险结构。在市场风险管理方面，改进市场风险量化管理技术，强化市场风险管理能力。在构建风险价值模型基础之上，结合后续检验和压力测试，对交易资产的市场风险进行量化管理，并相应对各项业务和机构分配經济资本。同时，建立全面、即时监控风险的计算机管理软件系统，加强对突发性风险的监控，在银行内部建立了一整套“防火墙”。
7.精简机构和冗员，压缩經营成本。压缩經营成本是德意志银行“专注于当期损益”战略的核心内容，而精简机构和冗员则是其中的关键举措。2000年，德意志银行分支机构总数为2287家，正式员工为89784人，到2004年末，机构总数减至1559家，正式员工人数减至65417人，分别比2000年减少了32％和27％。經营费用也下降了54％。
8.回购普通股，提升股票投资价值。为实现“提升资本和资产平衡管理水平”目标，强化资本管理，提高股东回报水平，成为德意志银行經营转型的重要内容。从2002年下半年开始，德意志银行实施了灵活的普通股回购计划，2004年末普通股为5.44亿股，较2001年减少12.5％。通过股票回购，提升了股东回报水平，减少了普通股基数，提升了每股收益指标。
經过6年的經营转型，德意志银行的业务效益显著提升，贷款资产占比不断下降，资产风险水平显著降低，净利息收入占总收入的比例持续下降到30％以下，而非利息收益增长迅速，收益结构持续优化，成功地从基于本土的商业银行转向全球全能金融服务机构。
(二)美国银行的經营发展方式转型：专注本土，回归零售银行业务
美国银行的前身是1904年由意大利移民创立的意大利银行。该行的资产和存款规模，长期在美国商业银行中均位居第一，直到1980年被花旗银行超过才退居第二位。2007年，英国《银行家》对全球1000家大银行按一级资本排序，美国银行位居首位，在客户、分支机构、自动柜员机、银团贷款、资产管理、外汇交易等方面的规模也均位居全美第一。从經营模式方面看，上世纪90年代末期美国版的“金融大爆炸”之后，美国的大多数商业银行将发展重心转向投资银行业务领域，但美国银行则属于一个“另类”，其經营模式具有显著的自身特点：既不像花旗银行强调批发业务，也不像摩根大通专注于大企业、大银行和政府，而是专注于中小企业和个人客户，重点拓展零售银行业务市场。最近20多年来，通过积极的并购，深耕本土金融市场，美国银行成功实施了一系列战略转型，确立了美国第一零售银行的霸主地位。整体观察，美国银行的經营转型呈现以下特征：
1.综合化发展，零售为先。受《格拉斯一斯蒂格尔法案》的限制，美国银行长期固守商业银行业务。随着美国金融管制的放松，美国银行在巩固和发展传统商业银行业务的同时，也积极在投资银行、保险等领域进行拓展，但在发展投资银行业务方面屡遭失败，2007年10月被迫宣布收缩投资银行业务。目前，虽然美国银行也有专门的投资银行部门，但其独立性远不如其他银行的投资部门，规模也很小，利润贡献率不足5％。在保险领域，基本上以代理销售为主，不参与承保业务。尤其是，批发银行业务也处于次要地位，零售为先战略一直得到强化。相对而言，花旗集团、摩根大通等大型国际银行则是更多地致力于公司金融和投资银行业务。目前，美国银行95％的收入来自于美国本土，2／3的业务是与消费者、小企业进行的。2001年以来，通过扩充零售网点数量、扩大零售网点营业空间、延长零售网点营业时间、改造零售网点营业模式、改善营业网点服务方式、增加零售网点服务功能、深度开发零售客户等途径，美国银行进一步巩固和强化了零售为先战略。而且，通过并购活动，大力拓展信用卡和高端理财业务。由此，美国银行的客户数量、交易规模和利润均实现了大幅度增长。最近10年来，美国银行业务的年平均回报率接近18％，高于花旗、摩根大通、美联银行和富国银行，其净利润大约上升了280％，是花旗集团的3倍和摩根大通的4倍。美国银行之所以强化零售为先战略，其原因在于：一是零售银行业务发展空间巨大，竞争相对缓和；二是零售银行业务损失较小且可以预测；三是投资银行业务发展不顺利。
2.注重收入结构优化，努力增加非利息收入。秉承“为客户创造机会，也就是为自己创造机会”的經营理念，美国银行为个人消费者、中小企业和大型公司提供多样化的银行、投资、资产管理和其他金融与风险管理的产品和服务。目前，美国银行拥有四个业务板块：全球消费者和小企业银行；全球公司与投资银行；全球财富与投资管理；资本市场与投资银行。其中，全球消费者与小企业银行板块的利润占比最大，约占总盈利的50％，且呈现逐年上升势头。2006年，全球消费者和小企业银行、全球公司与投资银行、全球财富与投资管理、资本市场与投资银行四大业务板块的业务收入占比分别是56.1％、30.6％、10.5％和2.8％，利润占比分别为52.9％、32.1％、11.4％和3.6％。美国银行盈利模式的另一个显著特点是：利息收入与非利息收入呈现“二分天下”的格局。其中，服务费和信用卡收入是非利息收入的主要来源，2006年，两者的占比分别为21.65％和37.62％。2005年收购美信银行以后，信用卡业务收入更是跳跃式增长，2006年同比增长了148.4％，在非利息收入中 的占比上升了16个百分点。美国银行收入结构的优化，主要得益于其先进强大的IT技术支持系统。經过10年的持续投资与扩建，美国银行目前拥有北美地区最大的客户信息数据库，为进行市场细分、选择和锁定客户提供了灵敏的操作平台。由于市场竞争激烈，美国银行的网上银行在主要业务方面没有优势，但善于因势而变的美国银行先行一步，深度开发差异化的网络产品。登陆美国银行网站，就会发现在其他银行网站里找不到的东西：储蓄存款目标计划——结婚、度假、退休等应有尽有；专业金融服务——个人银行、基础金融服务、学生金融服务、军事银行、专业非洲裔美国人银行、美国亚洲理财等项目琳琅满目；客户投资服务——折扣經纪、投资咨询、现金管理账户等一应俱全。在美国，美国银行的个人业务服务半径延伸到国内29个州及哥伦比亚特区，超过1／4的家庭使用美国银行的商业银行服务，平均每秒超过150位客户与其进行交易。
3.专注本土，全球发展。与花旗、摩根等其他国际大银行迅猛的国际化不同，美国银行一直专注于本土化的发展，美国以外的业务只占美国银行收入的5％。2003年，美国银行并购波士顿舰队金融公司后，其存款市场份额接近全美存款总额的10％。美国联邦法律规定，存款超过全美存款总额10％的银行不得收购其他银行，这使得美国银行在本土的零售业务发展空间遇到了美联储设定的“天花板”。因此，推进經营国际化，实现全球发展，成为美国银行战略选择的必然。2004年，美国银行斥资16亿美元收购了墨西哥第三大银行Santander Serfin24.92％的股份；2005年，又斥资30亿美元收购中国建设银行9％的股份。但是，与其他国际大银行比较，美国银行在以并购形式进军海外市场方面显得很有耐心，不急于求成，力度也比较小。不过，在零售业务方面，其海外并购和扩张意愿却很强烈。美国银行在2007年将其信用卡业务从欧洲的4个国家扩展到更多的国家。而且，美国银行拟斥资5亿美元在欧亚建立信用卡业务网络和市场，这笔资金将大部分投向亚洲。
4.顺应潮流，保持改变。随着国际上对人类生存环境的逐步重视，环境保护日益体现出独特的价值，不仅体现出对自然、社会和人类的关爱，更充满了新的商机。2007年，美国银行宣布了一项投资额度高达200亿美元的绿色商业发展项目。未来一段时期，美国银行将积极为那些致力于绿色服务的公司员工贷款。同时，建立消费者与环境保护的桥梁，帮助消费者捐赠环保组织，为节能家庭降低贷款利率，等等。美国银行之所以能够迅速发展和持续盈利，源于它能够不断满足客户的需求。正如美国银行2005年推出的一项被《商业周刊》称为“范式转移”的革命性银行业务——“Keep the change”(保存零头)一样，美国银行一直顺应潮流，保持改变(Keep thechange)。
(三)纽约银行經营转型：从传统商业银行转向资产服务和投资管理领域的金融服务翘楚
纽约银行成立于1784年，在200多年的发展历史过程中，纽约银行始终努力开拓新业务领域以适应經济金融环境的变迁，先后进入私人客户理财服务领域、证券服务领域、保险业务领域、信托业务领域和投资管理领域。不过，一直到上世纪90年代初期，纽约银行还是一家以传统银行业务为主的银行，利息收入占其总收入的60％以上。上世纪90年代后半期，当传统业务遭到新兴金融机构的强烈冲击后，纽约银行开始进行重大經营战略转型，逐步退出存贷款业务，集中拓展结算、资产托管、资产服务和投资管理领域。
1995年，纽约银行关闭了在纽约的抵押贷款发放机构并出售了全部的抵押贷款业务组合；1997年，出售了信用卡业务；1999年，出售了保理业务(当年排名全美第二)；2001～2005年，减少了41％的非金融企业贷款业务；2006年，把所有的零售分支机构(包括338个分支机构、70万零售客户和2000个中小企业客户、130亿存款和90亿资产)与JP摩根的公司信托业务进行置换；2007年，出售了合资抵押贷款公司的49％股权。在剥离传统业务的同时，纽约银行在10年间共进行了90多次并购，而且全部并购活动均集中于投资管理和资产服务领域。經过10多年的转型，纽约银行彻底摆脱了传统银行定位，净利息收益从上世纪80年代初的60％下降到2007年的20％。
在上世纪90年代中期，纽约银行的资产服务、零售银行、批发银行三项业务各自贡献了利润总额的1／3，但到2004年，资产和资本市场服务业务已占到利润和资产总额的3／4，传统银行业务仅占1／4；2005年，随着批发银行业务的全面剥离，传统银行业务的比重进一步减少到15％；2006年，由于零售银行业务与JP摩根的公司信托业务进行置换，传统银行业务被彻底剥离。2007年7月，纽约银行又与以投资管理见长的梅隆公司进行了合并，转身为纽约银行梅隆公司。至此，美国最古老的商业银行已完全转型为一家为其他金融机构、企业客户和富裕个人提供资本市场结算、托管和投资绩效分析的金融机构。目前，中间业务收入已占纽约银行总收入的80％。
围绕资本市场和金融机构，纽约银行公司业务演化为两大部门：投资管理和机构服务。其中，投资管理部门又具体分为资产管理和财富管理两项子业务；机构服务部门具体分为资产服务、发行服务、结算服务和现金管理四项子业务，为金融机构、高端客户和企业客户提供投资管理、私人银行、资产托管、证券托管、证券结算、证券經纪、证券化打包、投资绩效分析、第三方抵押、融资融券、现金管理等多项服务。2007年，在纽约银行总收入中，来自于投资管理、结算服务、发行服务、现金管理和投资管理的分别为30％、11％、27％、15％和16％。
目前，纽约银行梅隆公司的托管资产总额为23万亿美元，管理的资产总额为1.1万亿美元，是全球第13大、全美第9大资产管理机构和全美前十大财富管理机构。在资产服务方面，是全美最大的基金托管人和全球最大的基金服务商之一，是全球最大的证券发行托管人、第三方抵押资产管理机构及投资管理人绩效分析公司；是美国最大的国债和存款凭证的融券商、全美第三大捐赠基金托管人和全美最大的基金过户银行之一。纽约银行为美国50％的政府证券提供结算服务，为美国40％的ETF提供交易服务，为英国35％的养老基金提供托管和结算服务，为美国财富500强中的85％和全球500强的70％提供资产服务。
从經营转型以来，纽约银行的总资产回报率(剔除非經常性收益后)曾由0.5％上升到高峰时期的2.3％，目前仍稳定在1％以上，业绩的稳定性持续提升，抵御經济金融波动(如本次全球危机)的能力大大提升，估值水平也达到同业的2~3倍。
(四)經验与启示
基于上述三家国际先进银行成功的转型实践，我们可以得出以下启示： 1.商业银行經营转型必须在理念上摒弃规模速度情结，真正确立起以提升银行市场价值、股东回报和可持续发展能力为核心的經营价值导向。无论是何种經营转型，其根本方向就是彻底摒弃单纯追求规模与数量扩张的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变；彻底摒弃高资本占用、低产出效率的粗放型經营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型經营模式转变。
2.商业银行要正确评估自己的比较优势，谨慎选择业务发展领域，确立自己的核心业务，对非核心业务根据情况进行适当收缩或剥离，通过培育和发展自己的核心业务(零售银行或投资银行或财富管理服务等)，持续提升核心业务竞争力，这是商业银行实现长期可持续发展的根本。即使是转向综合化全能經营的商业银行也不能“大而全”。盲目涉足没有比较优势的业务领域，通常会带来意想不到的經营风险。
3.商业银行应根据资本市场发展的阶段，逐步改变以信贷资产为主体、高度依赖利差收入的經营模式，打造多元、协调的收入增长格局，以降低银行收益的波动性，降低整体經营风险，培育长期可持续发展能力。
4.商业银行經营转型必须以强化和提高风险管理能力为基础，通过有效控制和防范經营风险，保证各项业务活动稳健运行。为此，管理者要有足够的风险管理动力和压力，切实提高风险管理水平。在内部体制上，风险控制部门应独立于各业务部门，并具有有效的风险控制权利；对信贷风险、市场风险进行精细量化的风险管控；设定各项业务的风险上限；建立全面、即时监控风险的计算机管理软件系统。
5.商业银行經营转型成功的关键取决于管理水平的提升，而管理水平的提升要加强人力资源管理：一是对高级管理人员给予足够的激励机制，包括较高的基本工资、福利、与业绩挂钩的奖金和股票期权；二是对人力资源的开发要有长期的战略，比如，高薪聘用最优秀的大学毕业生，并给予充分和高质量的培训；三是对每个员工的业务要设有明确目标，激励机制要与业绩评估密切挂钩。
6.合理并购是增强业务实力，巩固市场地位的有效途径，但并购对象必须与自己的核心业务形成有效互补，能够与自己的企业文化相契合。
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