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摘 要：互联网浪潮使当今社会进入了一个加速变革的新时代，组织面临着全新的机遇和挑战。随着越来越多的组织对于内部人才发展的重视，“高潜人才”成为稀有资源，被寄予厚望。组织希望通过加速培养高潜人才，从而引领业务再次腾飞。 然而，很多企业在实施高潜人才发展项目时存在很多问题，本文针对常见的几个问题提出相应的对策。
关键词：高潜人才 高潜人才发展 问题 对策
高潜人才，即其行为表现明显优于其他同事， 在工作过程中展示出超出期望的业绩，同时拥有过人的学习能力、态度和职业抱负，比其他同事更有可能成為成功的领导者。 每个组织对于高潜人才有其具体的定义，但究其实质基本是一样的。在外部人才竞争激烈的当下，组织更加重视内部人才梯队的建设，尤其是对高潜人才的培养，高潜项目应运而生。然而，高潜项目的结果却不尽人意。探明项目效果不佳背后的原因，对于组织是否继续开展高潜项目，制定相应的解决方案尤为重要。
一、高潜人才识别流于形式
识别高潜人才是高潜人才发展的起点。大多数企业对于“高潜”有明确定义，且定义趋于成熟。但在具体的运用过程中，不少组织的人才识别流于形式：管理者评价时只是为了完成功课，没有参照组织既定的标准，而仅凭印象打分；管理者本身对于人才标准实质性的认知和理解不到位，倾向于以绩效结果，特别是以KPI的达成作为高潜人员甄选的主要纬度，未考虑组织长远发展所需要的能力和人才。此外，由于缺乏公司层面的人才校准机制，管理者往往是独立完成评阅。大家对于人才标准理解的不一致，导致识别出的高潜人才在潜力和能力方面差异较大。人才标准经常性变化和管理者频繁更换也会导致高潜人才识别出现问题。
二、只识别不发展，缺乏沟通与反馈
高潜人才发展应该是一个闭环的过程，包括识别、反馈、发展、评估等环节。其中通过不同的学习活动和多元的培养手段助力高潜人才加速成长。而很多企业往往收集完人才信息，识别出高潜人才就不了了之，对了识别出的人才无所作为，或以识别后升职作为高潜人才发展的唯一结果。
同时，为避免影响非高潜人才员工的士气，很少有企业告知员工其被认定为高潜人才，甚至连优势和需要提升的地方都不与员工反馈，更谈不上帮助高潜人才制定个人发展计划。还有不少企业认为无需过多考虑员工个人的需求和意愿，公司为其发展设计的任何项目或工作安排都是为了他们好，员工一定会欣然接受，所以根本不会与员工进行职业发展方面的沟通。
高潜项目作为企业人才发展的重点工作，立项往往比较宏观，如培养组织未来的领导者。在项目推进过程中，如果对于项目中各个模块的学习目标不做明确说明，高潜人才不知道为什么学，结果仅只是专注于完成被要求任务而失去学习提升的机会。比如被要求去参加跨部门职能的任务，以拓宽自己在某一领域的知识，结果而让团队其他人去负责自己本应学习的领域，自己仍专注于自己的专业领域。
在这样的环境中，高潜人才会因为个人得不到发展，个人意愿不足、或职业发展路径不明确而流失。
三、管理者的人才培养的意识和能力有待提升
一谈到发展人才，管理者还是习惯地想发展人才就是送人去参加培训。同时，不少管理者仍认为人才发展是人力资源部的责任，把高潜人才及其发展需求抛给人力资源部，从此不闻不问。而对于人力资源部推行的相关高潜人才发展项目，有些管理者又以培训浪费时间，转岗是挖自己的墙角等为由，不配合项目落地或按计划实施，导致项目行举步维艰，效果不理想。
很多管理者有意发展人才，但因其本身在这方面的能力不足，而无法支持高潜人才发展。比如，本身不清楚在组织中该如何支持员工的职业发展；在任务繁重的情况下，没有时间发展自己，更谈不上辅导和培养下属等。
此外，人力资源部在设计高潜项目的过程中，没有得到公司高级管理层的支持，未对利益相关人，特别是直线经理的角色和担当做明确说明。这些都会影响到直线经理在高潜人才发展项目中的参与度，最终影响项目结果。
四、缺乏对于高潜人才的持续关注
高潜项目常以学员完成所有学习任务，参加完毕业典礼告终。事实上，项目结束后学习成果是否得到全面的应用，整体学习转化的程度，他人对于其学习前后的反馈等，才是检验高潜人才是否为未来做好准备的依据。同时持续跟进高潜人才的晋升或转岗，对于组织保留高潜人才也至关重要。
五、高潜人才发展项目存在问题的解决对策
1.赢得高级管理层的支持，建立并推行人才管理机制。人才管理的理念传播应是一个至上而下的过程。赢得高级管理层的支持，由他们发起高潜项目，有利于推动项目落地。然而一个高潜项目落地并不是高潜人才发展项目的终点。成功复制的前提是建立并推行人才管理机制，由组织最高领导亲自参与，在日常工作中不断倡导和践行人才管理的理念，在组织所有层级中实施相同的人才识别、培养、任用等标准和流程， 鼓励打破部门墙，倡导和推行人才共享的文化。
2.统一管理者对于人才标准的认知，提升直线经理人才管理的能力。通过开展人才管理工作坊和评阅会议上的校准，统一管理者对于人才标准的认知。避免管理者个人的主观评价，以统一的标准公平、公正、公开地识别和培养正确的人才，灵活运用70/20/10的学习法则发展人才。直线经理对于高潜项目的重视和参与度对于项目的成功也至关重要。人力资源部需要扮演人才发展顾问的角色，尽可能减少管理者的文案工作，让他们有更多的时间关注人才发展；利用现有的业务问题，把培养方案、工作任务和企业成功联系在一起；通过定期与管理者沟通、讨论其在人才管理和发展方面的实践和挑战，使其更加深刻地理解直线经理的角色和担当；提供相应的人才管理工具和发展资源，帮助直线经理进行有效的对话，为高潜人才以及整个团队提供指导、资源和鼓励。这里需要一提的是，管理者对于人才标准、校准机制和人才管理的理解和应用，需要一定的时间。作为人力资源从业者而说，应给予管理者持续的支持和辅导。
3.通过沟通和反馈促发展。鼓励管理者将发展对话放入日常的绩效沟通和反馈环中，提供清晰的职业发展路径，就其优势和发展机会点做及时的反馈，了解并尊重其需求，结合个人特点、职业兴趣以及组织期望，帮助其制定个性化的发展计划；让高潜人才了解发展（如参加培训、 参与项目或调动岗位等）的目的，与其一起讨论高潜项目的学习目标并提供所需支持和帮助；通过定期回顾，阶段性追踪项目效果，适时调整发展计划等。
4.确保对于高潜人才的持续跟进。在高潜项目设计之初，应与公司高级管理层以及直线经理就项目的成果达成共识。在项目推进过程中，依照项目的学习目标以及高潜人才的个人发展计划跟进执行，记录他们的成长历程；学习任务结束后，与高潜人才和直线经理保持定期沟通，促进学习转化。同时要密切关注高潜人才的动向：是否有晋升、转岗等安排？进展如何？高潜人才的工作状态如何？发现问题，需及时与其沟通，以避免流失。此外，可以让高潜人才肩负起组织人才发展和梯队建设的重任，将所学分享给更多的员工，让高潜项目价值最大化的同时，也让高潜人才在教学相长的过程中得到满足感，提高其敬业度。
六、结语
高潜项目的成功，依托组织标准的人才管理机制和人才培养的文化，需要组织的高级管理层和每一位管理者的支持和全程参与。这个过程中，需要对高潜人才做及时的沟通与反馈，更需要对其持续的关注。
参考文献：
[1]智享会《第二届中国高潜力员工发展项目调研报告》.
[2]Doris Sims， SPHR， The Talent Review Meeting Faclitator’s Guide （Tools， Templates， Examples and Checklists for Talent and Succession Planning Meetings） .
作者简介：孙璟璟（1981—）女。民族：汉。河南人。研究生在读。研究方向：人才管理、领导力。
关键词：高潜人才 高潜人才发展 问题 对策
高潜人才，即其行为表现明显优于其他同事， 在工作过程中展示出超出期望的业绩，同时拥有过人的学习能力、态度和职业抱负，比其他同事更有可能成為成功的领导者。 每个组织对于高潜人才有其具体的定义，但究其实质基本是一样的。在外部人才竞争激烈的当下，组织更加重视内部人才梯队的建设，尤其是对高潜人才的培养，高潜项目应运而生。然而，高潜项目的结果却不尽人意。探明项目效果不佳背后的原因，对于组织是否继续开展高潜项目，制定相应的解决方案尤为重要。
一、高潜人才识别流于形式
识别高潜人才是高潜人才发展的起点。大多数企业对于“高潜”有明确定义，且定义趋于成熟。但在具体的运用过程中，不少组织的人才识别流于形式：管理者评价时只是为了完成功课，没有参照组织既定的标准，而仅凭印象打分；管理者本身对于人才标准实质性的认知和理解不到位，倾向于以绩效结果，特别是以KPI的达成作为高潜人员甄选的主要纬度，未考虑组织长远发展所需要的能力和人才。此外，由于缺乏公司层面的人才校准机制，管理者往往是独立完成评阅。大家对于人才标准理解的不一致，导致识别出的高潜人才在潜力和能力方面差异较大。人才标准经常性变化和管理者频繁更换也会导致高潜人才识别出现问题。
二、只识别不发展，缺乏沟通与反馈
高潜人才发展应该是一个闭环的过程，包括识别、反馈、发展、评估等环节。其中通过不同的学习活动和多元的培养手段助力高潜人才加速成长。而很多企业往往收集完人才信息，识别出高潜人才就不了了之，对了识别出的人才无所作为，或以识别后升职作为高潜人才发展的唯一结果。
同时，为避免影响非高潜人才员工的士气，很少有企业告知员工其被认定为高潜人才，甚至连优势和需要提升的地方都不与员工反馈，更谈不上帮助高潜人才制定个人发展计划。还有不少企业认为无需过多考虑员工个人的需求和意愿，公司为其发展设计的任何项目或工作安排都是为了他们好，员工一定会欣然接受，所以根本不会与员工进行职业发展方面的沟通。
高潜项目作为企业人才发展的重点工作，立项往往比较宏观，如培养组织未来的领导者。在项目推进过程中，如果对于项目中各个模块的学习目标不做明确说明，高潜人才不知道为什么学，结果仅只是专注于完成被要求任务而失去学习提升的机会。比如被要求去参加跨部门职能的任务，以拓宽自己在某一领域的知识，结果而让团队其他人去负责自己本应学习的领域，自己仍专注于自己的专业领域。
在这样的环境中，高潜人才会因为个人得不到发展，个人意愿不足、或职业发展路径不明确而流失。
三、管理者的人才培养的意识和能力有待提升
一谈到发展人才，管理者还是习惯地想发展人才就是送人去参加培训。同时，不少管理者仍认为人才发展是人力资源部的责任，把高潜人才及其发展需求抛给人力资源部，从此不闻不问。而对于人力资源部推行的相关高潜人才发展项目，有些管理者又以培训浪费时间，转岗是挖自己的墙角等为由，不配合项目落地或按计划实施，导致项目行举步维艰，效果不理想。
很多管理者有意发展人才，但因其本身在这方面的能力不足，而无法支持高潜人才发展。比如，本身不清楚在组织中该如何支持员工的职业发展；在任务繁重的情况下，没有时间发展自己，更谈不上辅导和培养下属等。
此外，人力资源部在设计高潜项目的过程中，没有得到公司高级管理层的支持，未对利益相关人，特别是直线经理的角色和担当做明确说明。这些都会影响到直线经理在高潜人才发展项目中的参与度，最终影响项目结果。
四、缺乏对于高潜人才的持续关注
高潜项目常以学员完成所有学习任务，参加完毕业典礼告终。事实上，项目结束后学习成果是否得到全面的应用，整体学习转化的程度，他人对于其学习前后的反馈等，才是检验高潜人才是否为未来做好准备的依据。同时持续跟进高潜人才的晋升或转岗，对于组织保留高潜人才也至关重要。
五、高潜人才发展项目存在问题的解决对策
1.赢得高级管理层的支持，建立并推行人才管理机制。人才管理的理念传播应是一个至上而下的过程。赢得高级管理层的支持，由他们发起高潜项目，有利于推动项目落地。然而一个高潜项目落地并不是高潜人才发展项目的终点。成功复制的前提是建立并推行人才管理机制，由组织最高领导亲自参与，在日常工作中不断倡导和践行人才管理的理念，在组织所有层级中实施相同的人才识别、培养、任用等标准和流程， 鼓励打破部门墙，倡导和推行人才共享的文化。
2.统一管理者对于人才标准的认知，提升直线经理人才管理的能力。通过开展人才管理工作坊和评阅会议上的校准，统一管理者对于人才标准的认知。避免管理者个人的主观评价，以统一的标准公平、公正、公开地识别和培养正确的人才，灵活运用70/20/10的学习法则发展人才。直线经理对于高潜项目的重视和参与度对于项目的成功也至关重要。人力资源部需要扮演人才发展顾问的角色，尽可能减少管理者的文案工作，让他们有更多的时间关注人才发展；利用现有的业务问题，把培养方案、工作任务和企业成功联系在一起；通过定期与管理者沟通、讨论其在人才管理和发展方面的实践和挑战，使其更加深刻地理解直线经理的角色和担当；提供相应的人才管理工具和发展资源，帮助直线经理进行有效的对话，为高潜人才以及整个团队提供指导、资源和鼓励。这里需要一提的是，管理者对于人才标准、校准机制和人才管理的理解和应用，需要一定的时间。作为人力资源从业者而说，应给予管理者持续的支持和辅导。
3.通过沟通和反馈促发展。鼓励管理者将发展对话放入日常的绩效沟通和反馈环中，提供清晰的职业发展路径，就其优势和发展机会点做及时的反馈，了解并尊重其需求，结合个人特点、职业兴趣以及组织期望，帮助其制定个性化的发展计划；让高潜人才了解发展（如参加培训、 参与项目或调动岗位等）的目的，与其一起讨论高潜项目的学习目标并提供所需支持和帮助；通过定期回顾，阶段性追踪项目效果，适时调整发展计划等。
4.确保对于高潜人才的持续跟进。在高潜项目设计之初，应与公司高级管理层以及直线经理就项目的成果达成共识。在项目推进过程中，依照项目的学习目标以及高潜人才的个人发展计划跟进执行，记录他们的成长历程；学习任务结束后，与高潜人才和直线经理保持定期沟通，促进学习转化。同时要密切关注高潜人才的动向：是否有晋升、转岗等安排？进展如何？高潜人才的工作状态如何？发现问题，需及时与其沟通，以避免流失。此外，可以让高潜人才肩负起组织人才发展和梯队建设的重任，将所学分享给更多的员工，让高潜项目价值最大化的同时，也让高潜人才在教学相长的过程中得到满足感，提高其敬业度。
六、结语
高潜项目的成功，依托组织标准的人才管理机制和人才培养的文化，需要组织的高级管理层和每一位管理者的支持和全程参与。这个过程中，需要对高潜人才做及时的沟通与反馈，更需要对其持续的关注。
参考文献：
[1]智享会《第二届中国高潜力员工发展项目调研报告》.
[2]Doris Sims， SPHR， The Talent Review Meeting Faclitator’s Guide （Tools， Templates， Examples and Checklists for Talent and Succession Planning Meetings） .
作者简介：孙璟璟（1981—）女。民族：汉。河南人。研究生在读。研究方向：人才管理、领导力。