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航空工业发展早期，民机产业曾是高度纵向一体化的产业，供应商仅限于提供原材料，主要的科研生产活动几乎都集中在飞机制造商内部。例如，早期的波音公司不仅自己设计飞机、生产原材料、发动机，甚至提供民用航空服务（包括邮政服务）。
随着民机技术的快速发展，这种传统生产模式如今已被彻底颠覆，主制造商越来越多地将业务外包，逐渐形成了“全球供应链”模式。其中，供应商选择与评估作为供应链管理的重要一环，是对主制造商能力的重大考验。
选择之惑
中国航空工业经过60多年的发展，已经初步建立了较为完善的供应商选择与管理体系，但由于起步较晚、工业基础薄弱，与西方发达国家相比，仍存在着不小的差距。
首先，供应商战略决策研究不足。研发一款飞机一般需要较长的时间和较大的投资，面临的风险也较大。一般而言，在正式启动项目之前，主制造商就应着手进行供应链战略决策分析和战略设计研究。其中，最重要的环节之一就是“自主研发或外包”的选择。这一阶段亟需解决的问题是：如何在保障产品国产率的同时，提高市场竞争力。
其次，对供应商采购成本估算能力不足。实际采购成本偏高，将直接影响主制造商承诺的民机经济性指标。同时，我们采购的机载系统都是当时最先进的，但由于初始采购数量有限，导致成本普遍偏高。
再次，主制造商的系统集成能力不足。经过几十年发展，中国航空工业虽然已经初步建立了比较健全的设计研发和生产制造体系，成功研制了ARJ21-700等民用支线飞机，并正在研制C919大型客机，但相对国际先进水平，我们还存在着较大差距，在提出飞机的某些主要技术参数时存在知识储备不足、经验不够等问题，某些参数需要通过咨询供应商才能提供，失去了对供应商产品提出更高要求的机会。
造成这一问题的最主要原因是主制造商的经验和综合实力不足，对前沿技术的掌握不够。目前，现有民机的主要系统均来自国外，国内还没有符合国际适航规章要求的产品可以选用。同时，国内主制造商与国内供应商的联动自主研发体系尚未真正建立，创新动力和能力不足。
第四，确定潜在供应商群目标与现实有差距。在国内大型民机供应商评估和选择过程中，我们或多或少地提出了技术转让或在中国建立合资企业的要求，以带动国内供应商队伍的成长。但实际上，市场不一定能换来技术，有时反而束缚了自己的手脚。
另一方面，国内满足适航要求的供应商少之又少，相比波音、空客动辄几千家供应商，我们的选择范围很小。这导致可选的潜在供应商数量有限，主制造商有时很难争取到最大利益。
破解之道
民机供应链战略决策中最重要的是“自主研制还是外包”的选择。别的国家也曾经遇到过类似的问题。以空客为例，刚开始时，其配套产品主要从公司的股东国家采购，之后为了竞争需要，空客开始慢慢在美国、日本和中国等国家寻找战略合作伙伴，采购性价比最高的产品。
空客这么强大的公司，为了生存与发展，大量采购非欧盟国家的产品，这在以前是不可想象的，但这个决策为空客A350XWB打开了市场，为确保项目成功发挥了重要的作用。
与美国和英、法等欧洲国家相比，巴西和加拿大的综合国力存在较大差距，且没有完善的民机产业链，单靠一己之力很难完成一个项目的研制。因此，两国在研制民机时就充分借助外力。
例如，在研发E系列飞机和C系列飞机时，巴西和加拿大就充分利用了美国、一些欧洲国家甚至中国的资源。其中，庞巴迪C系列飞机在欧洲生产机翼，在中国生产机身。巴航工业E系列则大量采用了美国和欧洲的机载系统和设备。为了开发市场，巴航工业甚至将E-145的生产线搬到了中国，并力争再新增一条E-190生产线。
中国民机制造商应该吸取他人的成功经验，在正式启动民用飞机项目之前，就开始进行供应链战略决策分析和战略设计研究，建立供应商战略研究团队，确定最优战略选择。
在我国，民机的研制目前主要由政府主导，国产民机成本估算研究还停留在理论阶段。在实际民机型号研制中，成本深入基层不够，估算结果可能误差较大。
为了改变这种现状，民机制造商前期宜先调研国内外采购成本研究现状，收集国内外资料，形成采购成本估算模型，建立采购成本信息库。经过多次迭代分析，编制相应的采购成本估算软件，提高采购成本估算研究方法的实用性和估算精度，为新项目开展提供有效支持和帮助。
为了解决主制造商系统集成能力不足的问题，可从以下几个方面着手：
第一，大力开展预研工作。国外成功经验表明，在新的民机型号启动之前，主制造商往往已经开展了多年的技术预研，60%～70%的关键技术已经成熟，应用到新型号的技术基本上达到了6级或以上的技术成熟度。
第二，加强基础技术研究，重视新材料、新技术、新工艺及其工程应用研究。目前，我国民机型号使用的一些先进合金材料大都从国外进口。未来，需要以型号为指引，带动基础工业发展，共同开展民机预研。
第三，创新管理体制机制，鼓励人才引进。企业需要改变人才的培养和使用思路，提升技术人才的话语权，吸引优秀人才从事技术工作。
第四，加强与国际供应商的联动与沟通，建立伙伴型供应商关系。供应商与采购方在早期的密切合作将大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。此外，主制造商还必须将一级供应商队伍纳入自己的监控与管理目标，不断加强对国际一流供应商的管控。
随着民机技术的快速发展，这种传统生产模式如今已被彻底颠覆，主制造商越来越多地将业务外包，逐渐形成了“全球供应链”模式。其中，供应商选择与评估作为供应链管理的重要一环，是对主制造商能力的重大考验。
选择之惑
中国航空工业经过60多年的发展，已经初步建立了较为完善的供应商选择与管理体系，但由于起步较晚、工业基础薄弱，与西方发达国家相比，仍存在着不小的差距。
首先，供应商战略决策研究不足。研发一款飞机一般需要较长的时间和较大的投资，面临的风险也较大。一般而言，在正式启动项目之前，主制造商就应着手进行供应链战略决策分析和战略设计研究。其中，最重要的环节之一就是“自主研发或外包”的选择。这一阶段亟需解决的问题是：如何在保障产品国产率的同时，提高市场竞争力。
其次，对供应商采购成本估算能力不足。实际采购成本偏高，将直接影响主制造商承诺的民机经济性指标。同时，我们采购的机载系统都是当时最先进的，但由于初始采购数量有限，导致成本普遍偏高。
再次，主制造商的系统集成能力不足。经过几十年发展，中国航空工业虽然已经初步建立了比较健全的设计研发和生产制造体系，成功研制了ARJ21-700等民用支线飞机，并正在研制C919大型客机，但相对国际先进水平，我们还存在着较大差距，在提出飞机的某些主要技术参数时存在知识储备不足、经验不够等问题，某些参数需要通过咨询供应商才能提供，失去了对供应商产品提出更高要求的机会。
造成这一问题的最主要原因是主制造商的经验和综合实力不足，对前沿技术的掌握不够。目前，现有民机的主要系统均来自国外，国内还没有符合国际适航规章要求的产品可以选用。同时，国内主制造商与国内供应商的联动自主研发体系尚未真正建立，创新动力和能力不足。
第四，确定潜在供应商群目标与现实有差距。在国内大型民机供应商评估和选择过程中，我们或多或少地提出了技术转让或在中国建立合资企业的要求，以带动国内供应商队伍的成长。但实际上，市场不一定能换来技术，有时反而束缚了自己的手脚。
另一方面，国内满足适航要求的供应商少之又少，相比波音、空客动辄几千家供应商，我们的选择范围很小。这导致可选的潜在供应商数量有限，主制造商有时很难争取到最大利益。
破解之道
民机供应链战略决策中最重要的是“自主研制还是外包”的选择。别的国家也曾经遇到过类似的问题。以空客为例，刚开始时，其配套产品主要从公司的股东国家采购，之后为了竞争需要，空客开始慢慢在美国、日本和中国等国家寻找战略合作伙伴，采购性价比最高的产品。
空客这么强大的公司，为了生存与发展，大量采购非欧盟国家的产品，这在以前是不可想象的，但这个决策为空客A350XWB打开了市场，为确保项目成功发挥了重要的作用。
与美国和英、法等欧洲国家相比，巴西和加拿大的综合国力存在较大差距，且没有完善的民机产业链，单靠一己之力很难完成一个项目的研制。因此，两国在研制民机时就充分借助外力。
例如，在研发E系列飞机和C系列飞机时，巴西和加拿大就充分利用了美国、一些欧洲国家甚至中国的资源。其中，庞巴迪C系列飞机在欧洲生产机翼，在中国生产机身。巴航工业E系列则大量采用了美国和欧洲的机载系统和设备。为了开发市场，巴航工业甚至将E-145的生产线搬到了中国，并力争再新增一条E-190生产线。
中国民机制造商应该吸取他人的成功经验，在正式启动民用飞机项目之前，就开始进行供应链战略决策分析和战略设计研究，建立供应商战略研究团队，确定最优战略选择。
在我国，民机的研制目前主要由政府主导，国产民机成本估算研究还停留在理论阶段。在实际民机型号研制中，成本深入基层不够，估算结果可能误差较大。
为了改变这种现状，民机制造商前期宜先调研国内外采购成本研究现状，收集国内外资料，形成采购成本估算模型，建立采购成本信息库。经过多次迭代分析，编制相应的采购成本估算软件，提高采购成本估算研究方法的实用性和估算精度，为新项目开展提供有效支持和帮助。
为了解决主制造商系统集成能力不足的问题，可从以下几个方面着手：
第一，大力开展预研工作。国外成功经验表明，在新的民机型号启动之前，主制造商往往已经开展了多年的技术预研，60%～70%的关键技术已经成熟，应用到新型号的技术基本上达到了6级或以上的技术成熟度。
第二，加强基础技术研究，重视新材料、新技术、新工艺及其工程应用研究。目前，我国民机型号使用的一些先进合金材料大都从国外进口。未来，需要以型号为指引，带动基础工业发展，共同开展民机预研。
第三，创新管理体制机制，鼓励人才引进。企业需要改变人才的培养和使用思路，提升技术人才的话语权，吸引优秀人才从事技术工作。
第四，加强与国际供应商的联动与沟通，建立伙伴型供应商关系。供应商与采购方在早期的密切合作将大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。此外，主制造商还必须将一级供应商队伍纳入自己的监控与管理目标，不断加强对国际一流供应商的管控。