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失败的领导人会给公司带来很多麻烦，应如何改变他们的不良行为，避免偏差的出现呢？
对于董事会、股东、客户和员工来说，招聘领导人是一项冒险之举。许多领导人得遇良机想在头把交椅上一展身手，可最后的成就却令人大失所望，这样的例子屡见不鲜。比如，最近就有雅虎公司的卡罗尔·巴茨和惠普公司的李艾科等领导人，因业绩反复无常而惨遭解雇。甚至连一些曾经大获成功、后被重新聘用的领导人，有时也无法在新岗位上再放异彩，比如第一太阳能公司的罗布·吉列特。
失败领导人造成的麻烦比负面新闻还要多。他们这一走可让公司利润遭了秧。先是要慷慨地付给他们巨额遣散费，然后公司股价开始下跌，继而客户受影响弃之而去，最后的结果就是公司及其股东亏掉一大笔钱。
公司应该想办法留下这些领导人，理由很简单：如果把猎头费、安置费、招聘奖金、客户和员工的损失以及机会成本计算进去，那么撤换最高领导人的成本可能高达他们年薪的10倍。
30年来，我曾与许多有负众望的最高领导人合作。他们的公司设法将他们留下，帮助他们纠正偏差行为，避免为解雇他们付出高昂代价。
四种偏差行为会导致领导人失败
·职能性技巧薄弱。这些领导人运用的战略不得当，分不清任务的轻重缓急，在收购中总是做冤大头。
·一叶障目。有些空降兵领导人照搬在先前文化环境中行之有效的领导技能，结果在新公司却遭遇惨败。马歇尔·戈德史密斯认为，优势被过度发挥就会变成负债。这种行为会导致骨干员工离职，士气低迷不振，公司业绩欠佳。
·判断失误。有些领导人做出的决定有悖于公司价值观、政策和实践。惠普公司前CEO马克·赫德被解职的一个重要原因，就是他遭到了性骚扰指控。不过，尽管有这种行为，他随后仍受聘出任甲骨文公司的总裁。
·道德缺陷。这种偏差很难纠正，在CEO的整个职业生涯中始终是一个擦不掉的污点。
出于多种原因，有些失败的领导人不愿去改正自己的偏差行为，对其负面影响听之任之。就连那些开明的公司可能也会常年容忍领导人的恶劣行为——大声咆哮、口吐脏话、拍桌子、冷嘲热讽等。当我为地位堪忧的高层领导人提供辅导，建议他们改正时，他们的反应是，“我是这种人？”如果领导人孺子不可教，公司应该另想办法来对付他们的反常领导行为。
大多数领导人都愿意改变不良行为，并采取措施避免偏差。不要想当然地以为，只要没收到负面反馈，就表示你达到了期望。一些曾与我合作过的CEO声称自己广开言路，却从未收到过反馈。因为大多数人是不会主动上门，给领导人提意见的！所以，领导人要向自己的团队、董事会成员、可靠的顾问或外部教练征求反馈。
大多数成功的领导人意识到，要满足利益相关人的期望、提升自己的领导绩效，关键是要有充分的自知之明。
四点宝贵启示
1.卓越领导人力求找出自己的盲点。如果领导人自视甚高，甚至高于利益相关人对他们的评价，那么他们的盲点就很难消除。罗伯特·霍根发现，当领导人压力过大或放松警惕时，会出现11种潜在的偏差行为。其中一种是为确保一切顺利而过于兢兢业业。当这种领导人急于求成时，就会独揽大权，事无巨细件件插手，让团队感到束手束脚，无法实现发展。
2.卓越的领导人明白感知即现实。他们知道别人对自己的看法至关重要，因此力求了解利益相关人的期望，以及自己的领导会对追随者产生怎样的影响。尽管现实有时残酷无情，令人难以接受，但卓越的领导人仍勇于直面自己的现实，常常会应用360度反馈，以便能更好地了解他们在利益相关人群体中的形象。
3.卓越的领导人不会等待反馈——当你主动去征求反馈时，大多数人都会愿意帮忙。要建立一个代表利益相关人群体的支持者网络，请他们直接提供反馈和建议，帮助你改进。
4.卓越的领导人不会坐等反馈，因此任何人都可以随时建言献策。选出一个你希望改进的具体领域：你的沟通方式？领导风格？要通过征求反馈确保其成为你例行工作的一部分，以你收到的反馈为依据采取行动，来证明你乐于接受他们的想法，并欢迎大家继续提建议。
对于董事会、股东、客户和员工来说，招聘领导人是一项冒险之举。许多领导人得遇良机想在头把交椅上一展身手，可最后的成就却令人大失所望，这样的例子屡见不鲜。比如，最近就有雅虎公司的卡罗尔·巴茨和惠普公司的李艾科等领导人，因业绩反复无常而惨遭解雇。甚至连一些曾经大获成功、后被重新聘用的领导人，有时也无法在新岗位上再放异彩，比如第一太阳能公司的罗布·吉列特。
失败领导人造成的麻烦比负面新闻还要多。他们这一走可让公司利润遭了秧。先是要慷慨地付给他们巨额遣散费，然后公司股价开始下跌，继而客户受影响弃之而去，最后的结果就是公司及其股东亏掉一大笔钱。
公司应该想办法留下这些领导人，理由很简单：如果把猎头费、安置费、招聘奖金、客户和员工的损失以及机会成本计算进去，那么撤换最高领导人的成本可能高达他们年薪的10倍。
30年来，我曾与许多有负众望的最高领导人合作。他们的公司设法将他们留下，帮助他们纠正偏差行为，避免为解雇他们付出高昂代价。
四种偏差行为会导致领导人失败
·职能性技巧薄弱。这些领导人运用的战略不得当，分不清任务的轻重缓急，在收购中总是做冤大头。
·一叶障目。有些空降兵领导人照搬在先前文化环境中行之有效的领导技能，结果在新公司却遭遇惨败。马歇尔·戈德史密斯认为，优势被过度发挥就会变成负债。这种行为会导致骨干员工离职，士气低迷不振，公司业绩欠佳。
·判断失误。有些领导人做出的决定有悖于公司价值观、政策和实践。惠普公司前CEO马克·赫德被解职的一个重要原因，就是他遭到了性骚扰指控。不过，尽管有这种行为，他随后仍受聘出任甲骨文公司的总裁。
·道德缺陷。这种偏差很难纠正，在CEO的整个职业生涯中始终是一个擦不掉的污点。
出于多种原因，有些失败的领导人不愿去改正自己的偏差行为，对其负面影响听之任之。就连那些开明的公司可能也会常年容忍领导人的恶劣行为——大声咆哮、口吐脏话、拍桌子、冷嘲热讽等。当我为地位堪忧的高层领导人提供辅导，建议他们改正时，他们的反应是，“我是这种人？”如果领导人孺子不可教，公司应该另想办法来对付他们的反常领导行为。
大多数领导人都愿意改变不良行为，并采取措施避免偏差。不要想当然地以为，只要没收到负面反馈，就表示你达到了期望。一些曾与我合作过的CEO声称自己广开言路，却从未收到过反馈。因为大多数人是不会主动上门，给领导人提意见的！所以，领导人要向自己的团队、董事会成员、可靠的顾问或外部教练征求反馈。
大多数成功的领导人意识到，要满足利益相关人的期望、提升自己的领导绩效，关键是要有充分的自知之明。
四点宝贵启示
1.卓越领导人力求找出自己的盲点。如果领导人自视甚高，甚至高于利益相关人对他们的评价，那么他们的盲点就很难消除。罗伯特·霍根发现，当领导人压力过大或放松警惕时，会出现11种潜在的偏差行为。其中一种是为确保一切顺利而过于兢兢业业。当这种领导人急于求成时，就会独揽大权，事无巨细件件插手，让团队感到束手束脚，无法实现发展。
2.卓越的领导人明白感知即现实。他们知道别人对自己的看法至关重要，因此力求了解利益相关人的期望，以及自己的领导会对追随者产生怎样的影响。尽管现实有时残酷无情，令人难以接受，但卓越的领导人仍勇于直面自己的现实，常常会应用360度反馈，以便能更好地了解他们在利益相关人群体中的形象。
3.卓越的领导人不会等待反馈——当你主动去征求反馈时，大多数人都会愿意帮忙。要建立一个代表利益相关人群体的支持者网络，请他们直接提供反馈和建议，帮助你改进。
4.卓越的领导人不会坐等反馈，因此任何人都可以随时建言献策。选出一个你希望改进的具体领域：你的沟通方式？领导风格？要通过征求反馈确保其成为你例行工作的一部分，以你收到的反馈为依据采取行动，来证明你乐于接受他们的想法，并欢迎大家继续提建议。