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【摘 要】绩效考核体系不仅体现了商业银行的发展理念和经营思路，也直接影响着员工的切身利益。本文通过绩效考核在商业银行经营管理中的理论意义分析，结合绩效管理在商业银行实际经营管理中遇到的问题，分析产生理论与实践差异的问题关键所在。
【关键词】绩效考核体系；考核方法；管理
绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。商业银行作为企业组织也越来越重视绩效考核体系在银行中的重要作用，同时在经营中也都引进了绩效管理。
一、绩效考核的目的及意义
通过绩效考核的定义可以明确绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：（1）通过绩效管理实现全行目标。绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如第一季度A行要完成新增500万储蓄存款任务，该行共有员工10人。如果决定每人都要承担新增存款任务，那么每人需在三个月内营销新增存款50万。如果无法完成个人的营销指标，那么企业目标也就无法实现。因此考核个人营销指标的完成与否，与企业营销指的完成情况标密切相关，从而建立起个体行为与企业目标之间的联系。（2）通过绩效管理改善全行整体运营管理。对于银行整体而言，绩效管理可以作为银行整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现全行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。（3）通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，绩效管理可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中选拔、轮岗、晋升的参考依据。（4）通过绩效管理实现“共赢”。绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，银行赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。（5）通过绩效管理为下一期的绩效指标完成做准备。绩效管理的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为一个绩效考核体系的真正成功同时需要在实施过程中不断改进，绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。
二、商业银行常用的绩效考核的方法
绩效考核的办法有很多，商业银行常用的有以下几种：（1）财务指标评价方法。财务指标分析法是指设置一系列的财务指标，包括税后净利润、资产收益率、权益收益率、成本利润率等，通过单一指标或多项指标的综合对比，对商业银行的绩效进行评价。（2）经济增加值法。“经济增加值”（Economic Value
Added，EVA），是美国斯腾斯特咨询公司在1982年提出。企业的经济增加值等于税后净运营利润（Net Operation Profit After Tax，NOPAT）减去所占用经济资本的机会成本，也就是说只有当账面利润高于经济资本成本，企业才真正地为股东创造了价值。（3）效率评价方法。效率评价方法是将商业银行的经营管理视为一个投入产出过程，通过投入和产出与生产前沿函数的对比得出不同商业银行之间或同一商业银行不同时期的效率值，从而进行对比和评价。（4）平衡计分卡评价方法。由于商业银行的战略目标和评价主体具有多元性，商业银行绩效评价往往将银行视同一个综合性的、多层次的系统，选取一系列的指标对其进行评价。平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），是基于商业银行股东和管理者视角的重要评价工具。
三、商业银行绩效考核存在的问题
无论是财力还是物力雄厚的商业银行通过各种形式的学习培训，对绩效考核的理论知识的掌握是非常熟悉到位的，并且也都运用不同的方法建立了自己绩效考核体系，但在实际的实行和操作中还存在一些问题。（1）商业银行制定的绩效考核体系不够精准到位。商业银行不惜重金聘请权威的管理公司协助制定绩效考核体系，不惜重金请管理公司来给人力资源部甚至各部主管进行绩效考核体系培训。商业银行对绩效考核的理论知识是非常丰富的。但是在实际执行中只是粗线条的对任务目标按部门、逐级分解，对不同的人如总经理、主管、一线员工等设立不同的贡献系数，更粗线条的设置一个非财务目标的分值。并没有真正做到逐级充分沟通，各级之间把所有考虑到的问题、情况、各个方面因素均涉及到绩效考核体系中，最后两个级别之间通过沟通达成一份计划期内不变的绩效考核方案，最后落实到纸质契约签字确定不会改变。正是由于绩效考核体系制定不够精准到位，导致在一个计划期内绩效分配常常没有一定的说法，经常会随着经营中遇到的情况临时调整，从而使员工感觉没有安全感丧失工作积极性，大大减弱绩效考核机制的激励效果。（2）绩效考核中侧重财务目标，忽视非财务目标。商业银行能够对财务指标务按部门、逐级分解，对不同的人如总经理、主管、一线员工等设立不同的贡献系数，绩效考核体系专注薪酬体系的规划设计，忽视了绩效考核的其他作用，如前面提到的：通过绩效管理改善公司整体运营管理；通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划；通过绩效管理实现“共赢”；对非务目标只是简单设计一个百分比，然后一个笼统的打分。并没有细化非财务因素在绩效考核中的考核。如员工的考勤情况、工作成绩、自主学习情况、工作提升情况、团队合作等等之类。（3）缺乏反馈评价机制。绩效考核体系建立后，考核信息的传达多为自上而下，自下而上的反馈沟通很少。比如一个计划期结束后，各级单位的下级对绩效考核的公正性、合理性、对实际工作的引导性、在实际工作中的可操作性等等的建议，没有既定的程序或者平台来反馈并与上一级进行沟通，或者可以说一些反馈和沟通只是大目标方面取得的最终效果和绩效考核制定的初期目标的比对分析。绩效考核的反馈评价应该包括从大到小的全部细节，因为大目标出现偏差的原因往往正是因为小目标这样的细节上出了问题，最终导致整个战略目标的走偏。
四、关于绩效考核体系问题的分析
由于以上问题的存在导致绩效考核在商业银行经营管理中的作用不能充分发挥。这些问题的症结在哪里呢？在于缺少绩效考核领域有实际操作力的实力派人才。由于这种人才的缺乏首先导致绩效考核体系的最终引导目标不能与商业银行的战略目标吻合，最后使得绩效考核体系流于形式，最终为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核。由于人才的缺乏商业银行的绩效考核体系是不健全的。考核体系制定太过于粗放，没有沟通到细节；而且缺乏最终的反馈评价机制，就像做了一张试卷，核对答案后，并没有寻求考试中错题的正确答案，更没有对考试进行分析点评从中吸取经验教训一样。由于人才的缺乏使商业银行的绩效考核体系疲软无力，看不到其巨大的指导效果。从而使领导、员工忽视他的存在，形成了恶性循环。使绩效考核体系限于不能提升的死角。
综上所述，以上问题不仅存在于我国商业银行中，很多企业也面临着同样的问题。从客观角度讲，这些问题也与我国引进绩效管理体系时间较短，在这面还没有成熟的经验有关。其次，完善的绩效考核体系建立也不是一朝一夕之功，我国的商业银行也在摸索中前进。相信有一天我国的商业银行一定会建立起完善的绩效考核体系。
参 考 文 献
[1]李建军.我国商业银行企业性绩效评价体系的设计和比较[J].金融论坛.2004（1）
[2]卢国锋.我国商业银行绩效评价体系研究[J].暨南大学硕士论文.2006
[3]韩增虎.价值链下企业绩效考评[J].企业导报.2009（9）
[4]王聪.中国商业银行的效率与竞争力[J].中国金融出版社，2009
[5]张泽跃等.高绩效工作体系与提高商业银行竞争态势[J].金融论坛.2002（6）
【关键词】绩效考核体系；考核方法；管理
绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。商业银行作为企业组织也越来越重视绩效考核体系在银行中的重要作用，同时在经营中也都引进了绩效管理。
一、绩效考核的目的及意义
通过绩效考核的定义可以明确绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：（1）通过绩效管理实现全行目标。绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如第一季度A行要完成新增500万储蓄存款任务，该行共有员工10人。如果决定每人都要承担新增存款任务，那么每人需在三个月内营销新增存款50万。如果无法完成个人的营销指标，那么企业目标也就无法实现。因此考核个人营销指标的完成与否，与企业营销指的完成情况标密切相关，从而建立起个体行为与企业目标之间的联系。（2）通过绩效管理改善全行整体运营管理。对于银行整体而言，绩效管理可以作为银行整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现全行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。（3）通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，绩效管理可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中选拔、轮岗、晋升的参考依据。（4）通过绩效管理实现“共赢”。绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，银行赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。（5）通过绩效管理为下一期的绩效指标完成做准备。绩效管理的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为一个绩效考核体系的真正成功同时需要在实施过程中不断改进，绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。
二、商业银行常用的绩效考核的方法
绩效考核的办法有很多，商业银行常用的有以下几种：（1）财务指标评价方法。财务指标分析法是指设置一系列的财务指标，包括税后净利润、资产收益率、权益收益率、成本利润率等，通过单一指标或多项指标的综合对比，对商业银行的绩效进行评价。（2）经济增加值法。“经济增加值”（Economic Value
Added，EVA），是美国斯腾斯特咨询公司在1982年提出。企业的经济增加值等于税后净运营利润（Net Operation Profit After Tax，NOPAT）减去所占用经济资本的机会成本，也就是说只有当账面利润高于经济资本成本，企业才真正地为股东创造了价值。（3）效率评价方法。效率评价方法是将商业银行的经营管理视为一个投入产出过程，通过投入和产出与生产前沿函数的对比得出不同商业银行之间或同一商业银行不同时期的效率值，从而进行对比和评价。（4）平衡计分卡评价方法。由于商业银行的战略目标和评价主体具有多元性，商业银行绩效评价往往将银行视同一个综合性的、多层次的系统，选取一系列的指标对其进行评价。平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），是基于商业银行股东和管理者视角的重要评价工具。
三、商业银行绩效考核存在的问题
无论是财力还是物力雄厚的商业银行通过各种形式的学习培训，对绩效考核的理论知识的掌握是非常熟悉到位的，并且也都运用不同的方法建立了自己绩效考核体系，但在实际的实行和操作中还存在一些问题。（1）商业银行制定的绩效考核体系不够精准到位。商业银行不惜重金聘请权威的管理公司协助制定绩效考核体系，不惜重金请管理公司来给人力资源部甚至各部主管进行绩效考核体系培训。商业银行对绩效考核的理论知识是非常丰富的。但是在实际执行中只是粗线条的对任务目标按部门、逐级分解，对不同的人如总经理、主管、一线员工等设立不同的贡献系数，更粗线条的设置一个非财务目标的分值。并没有真正做到逐级充分沟通，各级之间把所有考虑到的问题、情况、各个方面因素均涉及到绩效考核体系中，最后两个级别之间通过沟通达成一份计划期内不变的绩效考核方案，最后落实到纸质契约签字确定不会改变。正是由于绩效考核体系制定不够精准到位，导致在一个计划期内绩效分配常常没有一定的说法，经常会随着经营中遇到的情况临时调整，从而使员工感觉没有安全感丧失工作积极性，大大减弱绩效考核机制的激励效果。（2）绩效考核中侧重财务目标，忽视非财务目标。商业银行能够对财务指标务按部门、逐级分解，对不同的人如总经理、主管、一线员工等设立不同的贡献系数，绩效考核体系专注薪酬体系的规划设计，忽视了绩效考核的其他作用，如前面提到的：通过绩效管理改善公司整体运营管理；通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划；通过绩效管理实现“共赢”；对非务目标只是简单设计一个百分比，然后一个笼统的打分。并没有细化非财务因素在绩效考核中的考核。如员工的考勤情况、工作成绩、自主学习情况、工作提升情况、团队合作等等之类。（3）缺乏反馈评价机制。绩效考核体系建立后，考核信息的传达多为自上而下，自下而上的反馈沟通很少。比如一个计划期结束后，各级单位的下级对绩效考核的公正性、合理性、对实际工作的引导性、在实际工作中的可操作性等等的建议，没有既定的程序或者平台来反馈并与上一级进行沟通，或者可以说一些反馈和沟通只是大目标方面取得的最终效果和绩效考核制定的初期目标的比对分析。绩效考核的反馈评价应该包括从大到小的全部细节，因为大目标出现偏差的原因往往正是因为小目标这样的细节上出了问题，最终导致整个战略目标的走偏。
四、关于绩效考核体系问题的分析
由于以上问题的存在导致绩效考核在商业银行经营管理中的作用不能充分发挥。这些问题的症结在哪里呢？在于缺少绩效考核领域有实际操作力的实力派人才。由于这种人才的缺乏首先导致绩效考核体系的最终引导目标不能与商业银行的战略目标吻合，最后使得绩效考核体系流于形式，最终为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核。由于人才的缺乏商业银行的绩效考核体系是不健全的。考核体系制定太过于粗放，没有沟通到细节；而且缺乏最终的反馈评价机制，就像做了一张试卷，核对答案后，并没有寻求考试中错题的正确答案，更没有对考试进行分析点评从中吸取经验教训一样。由于人才的缺乏使商业银行的绩效考核体系疲软无力，看不到其巨大的指导效果。从而使领导、员工忽视他的存在，形成了恶性循环。使绩效考核体系限于不能提升的死角。
综上所述，以上问题不仅存在于我国商业银行中，很多企业也面临着同样的问题。从客观角度讲，这些问题也与我国引进绩效管理体系时间较短，在这面还没有成熟的经验有关。其次，完善的绩效考核体系建立也不是一朝一夕之功，我国的商业银行也在摸索中前进。相信有一天我国的商业银行一定会建立起完善的绩效考核体系。
参 考 文 献
[1]李建军.我国商业银行企业性绩效评价体系的设计和比较[J].金融论坛.2004（1）
[2]卢国锋.我国商业银行绩效评价体系研究[J].暨南大学硕士论文.2006
[3]韩增虎.价值链下企业绩效考评[J].企业导报.2009（9）
[4]王聪.中国商业银行的效率与竞争力[J].中国金融出版社，2009
[5]张泽跃等.高绩效工作体系与提高商业银行竞争态势[J].金融论坛.2002（6）