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【摘 要】当前，全球经济步入颓势，市场需求不振，持续低迷，企业如何生存、发展，就成了当务之急。在企业开源受到影响的情况下，节流就成了唯一选择。本文就市场低迷形勢下如何有效降低企业营运成本，做了一些探讨、分析。
【关键词】降低；企业；成本；方法
一、削减人力资源成本
人力资源成本是企业运营成本的重要组成部分。一般而言，企业人力资源成本在企业运营成本中所占比例为30%～60%，而对于一些知识密集型的咨询服务、软件设计、灵感创意的企业而言，人力资源成本在企业运营成本中所占比例更是高达80%以上。因此，也就不难想象众多跨国企业在经济危机来临之时，裁员往往是压缩企业运营成本的第一选择。当然，裁员只是削减人力资源成本的多种具体措施之一，而且是相对最激进的措施。除了裁员，企业实际运营过程中，还有很多其他具体措施可供组合运营，在确保有效削减人力资源成本的同时，保证企业正常运营不受影响。这些措施包括：一是根据企业短期发展实际需要，冻结或部分冻结人力资源招聘计划；二是通过转岗培训，在企业内部实现人力的合理分流，并能满足某些岗位的实际新增人员需求；三是削减培训计划，暂停短期内非必须的外部技能培训或删减常规培训的项目，以及“以老带新”，挖掘内部自我培训潜力，降低外部培训比重等；四是冻结和部分冻结中高层人员的薪资递增计划以及出国考察计划，推迟企业内部期权的行权时间；五是若企业内部有完善的岗位等级和薪资等级，可在一定时期内通过统一调低薪资等级以压缩薪资成本。
二、降低营销成本
对于很多企业而言，会根据年度营业收入按照一定比例提计营销预算，并在下一财年付诸实施。这样的企业很多，家电企业、IT产品企业就是一个突出的例子。当经济危机来临时，社会消费需求中比较具有弹性的需求将会被部分挤出，剩下一些极具刚性的需求。因此，针对消费者不同性质的消费需求，降低营销成本将是压缩企业运营成本的必然选择之一，同时，也可以通过区分消费需求，形成多种营销组合方案，以最大限度地降低营销成本。例如，对于刚性需求而言，一方面通过基本的营销方式，如城市日报，向消费者传递企业依然在为之提供合格产品和服务的信心和信息；另一方面通过阶段性的市场促销手段，刺激销售，保证自身的市场占有率保持在正常的范围内。而对于弹性需求或极具弹性的需求，新品发布市场推介以及新品发布后的一段时间，是市场营销的重点，其后，除保持正常媒体营销外，在经济繁荣时期所运用的、以刺激消费者情绪性消费的“狂轰滥炸”式的电视广告、楼宇广告、户外媒体广告等则可以尽可能地压缩。毕竟在企业运营成本重压之下，赔本赚吆喝的营销广告理应从市场推广计划中剔除。
三、压缩财务成本
虽然在经济危机之下，宏观经济政策层面一般出台包括降低利率、拓宽融资渠道等一系列的货币政策和财政政策，但是，压缩财务成本仍是很多企业“过冬”所必须修炼的技能之一。企业如何过冬，其实质更多的是考验一个企业财务的稳健性。在企业经营的实际过程中，压缩财务成本的措施很多，具体包括：一是冻结新增投资计划，避免新增融资成本。同时，冻结新增投资计划，还可以避免新增资产负债进而可以保证企业财务的稳健，降低财务风险，避免资产负债状况的恶化；二是考虑到存量资产在投入产出上参差不齐，因此，调整财务结构，降低无效资产与低效资产在存量资产中的比重，也必将成为压缩财务成本重要举措之一，具体方式包括内外资产重组、合理推出以及机构调整等。三是拓宽融资渠道，进行全面融资创新，千方百计降低财务成本。这是比较笼统、近似口号式的措施，但对于某个特定的企业，上市或非上市企业，只要在自身财务状况良好和经营稳健的条件之下，通过拓宽融资渠道、进行融资创新，进而降低企业财务成本将是考验企业CFO或财务总监个人能力的重要方面。
四、降低采购成本
采购作为企业经营管理中的重要环节，在企业运营中，成本比重高、资金投入大、管理环节多。采购环节每降低1%，企业利润将增加5%～10%。激烈竞争的环境迫使采购必须在调整自身角色的同时超越现有的价值水平，必须在加强和规范采购管理上下足工夫。采购阶段是生产经营活动的起点，采购物品质量的高低将直接影响到产品的质量，采购物品价格的高低直接影响到产品成本，进而影响企业的盈利水平。首先，加强对采购环节的管理，可由主要领导直接分管采购部门，并对采购部门的人员进行优选，把那些时刻“以降低采购成本为己任”的人员充实到采购部门，把原来靠裙带关系或私心较重的人坚决清出采购部门。必要时也可采用全员选聘的方式。其次，对所有供应商进行重新考评，留下那些产品价格低、质量好、交货及时、信用程度较高、能理解企业苦衷的厂家，作为本企业产品的供应商。第三，加大采购计划的审核力度，通过审核程序筛选掉不必要的采购。第四，坚持比价原则，可在采购部门之外设立比价专员，对拟采购物品价格进行市场调查，并与采购部门提供的价格进行对比。对一定额度以上的采购可采用公开招标方式。
五、压缩日常管理成本
企业削减成本，不能只将眼睛盯住那些立竿见影的大笔开支，同时也要注意日常支出中的“跑冒滴漏”。首先，减少会议数量，压缩会议规模、时间。会议作为传达上级指令、听取下级反馈的最直接方式，是许多单位、领导所乐于采用的重要工作形式。各类销售、生产、质量、财务、行政等专项会议；每周、月度、季度、年度会议；班组会、部门会、分公司会、总公司会；信息通报会、任务部署会、检查落实会、协调会；总结会、庆祝会、表彰会、纪念会；定期会、不定期会等，名目繁多，让人疲于应付。如此多的会议不但浪费时间，而且浪费人力、物力，很多企业每年支出的会议成本相当惊人。因此，对可开可不开的会坚决不开，对可单独开也可合并开的会议坚决合并开。同时要严格控制会议的规模，规模能小就小，尽量压缩会议时间，能站着开不坐着开，能在办公室开不在会议室开，能在单位开不在外面开，能在本地开不去外地开。也可以通过召开电话会议、网络视频会议等，降低非开不可的会议的成本。其次，尽量少打印、复印，减少纸质文件的传递。在用纸方面，日常工作用纸要做到双面使用，草稿尽量使用已单面印刷的纸张，不得随意废弃。充分利用电子邮件和互联网来进行企业内部信息的发布和传递，实现无纸化办公，减少办公耗材开支和设备维护费用。第三，注重对生产、生活用水、用电的节能降耗。可引入合同能源管理模式，通过专业的节能服务公司实施先进的节能控制系统；可降低能源消耗；可分享节能效益。第四，减少车辆开支。一些大企业，货车、面包车、轿车一应俱全，而且高级轿车也不少。在企业的日常开支中，车辆使用成本占很大的比例。一是定点加油，消灭油耗子；二是减少车辆使用率，外出办事尽量多乘用公共交通工具，严格限制使用公务车的人员范围。三是严格审批车辆购置配件和修理手续，减少车辆维修支出。四是对一些老旧车辆可及时变卖，以减少维修成本及降低油耗浪费。五是控制车辆数量，特别是高档车的数量，高档车购置、维护成本都很高，应尽量减少购买。对商务活动所必须的高档车，可采取租赁等方式解决。第五，控制招待费、差旅费。减少不必要的公务外出及业务招待，对确需支出的，严格控制参与人员、规模、级别及档次。杜绝公司内部的吃请现象。
总之，非常时期，通过采取以上非常措施，可最大限度地挖掘企业降低营运成本的潜力，使企业能够维持生存，顺利过冬，进而在危机过后谋求更大的发展。
参 考 文 献
[1]于天鹏.全面降低成本的34个细节[M].北京：中国纺织出版社，
2010
[2]宋鲁禹.砍掉成本中的魔鬼细节[M].北京：中国纺织出版社，2010
[3]张易.节流：企业成本的削减[M].北京：中华工商联合出版社，
2005
【关键词】降低；企业；成本；方法
一、削减人力资源成本
人力资源成本是企业运营成本的重要组成部分。一般而言，企业人力资源成本在企业运营成本中所占比例为30%～60%，而对于一些知识密集型的咨询服务、软件设计、灵感创意的企业而言，人力资源成本在企业运营成本中所占比例更是高达80%以上。因此，也就不难想象众多跨国企业在经济危机来临之时，裁员往往是压缩企业运营成本的第一选择。当然，裁员只是削减人力资源成本的多种具体措施之一，而且是相对最激进的措施。除了裁员，企业实际运营过程中，还有很多其他具体措施可供组合运营，在确保有效削减人力资源成本的同时，保证企业正常运营不受影响。这些措施包括：一是根据企业短期发展实际需要，冻结或部分冻结人力资源招聘计划；二是通过转岗培训，在企业内部实现人力的合理分流，并能满足某些岗位的实际新增人员需求；三是削减培训计划，暂停短期内非必须的外部技能培训或删减常规培训的项目，以及“以老带新”，挖掘内部自我培训潜力，降低外部培训比重等；四是冻结和部分冻结中高层人员的薪资递增计划以及出国考察计划，推迟企业内部期权的行权时间；五是若企业内部有完善的岗位等级和薪资等级，可在一定时期内通过统一调低薪资等级以压缩薪资成本。
二、降低营销成本
对于很多企业而言，会根据年度营业收入按照一定比例提计营销预算，并在下一财年付诸实施。这样的企业很多，家电企业、IT产品企业就是一个突出的例子。当经济危机来临时，社会消费需求中比较具有弹性的需求将会被部分挤出，剩下一些极具刚性的需求。因此，针对消费者不同性质的消费需求，降低营销成本将是压缩企业运营成本的必然选择之一，同时，也可以通过区分消费需求，形成多种营销组合方案，以最大限度地降低营销成本。例如，对于刚性需求而言，一方面通过基本的营销方式，如城市日报，向消费者传递企业依然在为之提供合格产品和服务的信心和信息；另一方面通过阶段性的市场促销手段，刺激销售，保证自身的市场占有率保持在正常的范围内。而对于弹性需求或极具弹性的需求，新品发布市场推介以及新品发布后的一段时间，是市场营销的重点，其后，除保持正常媒体营销外，在经济繁荣时期所运用的、以刺激消费者情绪性消费的“狂轰滥炸”式的电视广告、楼宇广告、户外媒体广告等则可以尽可能地压缩。毕竟在企业运营成本重压之下，赔本赚吆喝的营销广告理应从市场推广计划中剔除。
三、压缩财务成本
虽然在经济危机之下，宏观经济政策层面一般出台包括降低利率、拓宽融资渠道等一系列的货币政策和财政政策，但是，压缩财务成本仍是很多企业“过冬”所必须修炼的技能之一。企业如何过冬，其实质更多的是考验一个企业财务的稳健性。在企业经营的实际过程中，压缩财务成本的措施很多，具体包括：一是冻结新增投资计划，避免新增融资成本。同时，冻结新增投资计划，还可以避免新增资产负债进而可以保证企业财务的稳健，降低财务风险，避免资产负债状况的恶化；二是考虑到存量资产在投入产出上参差不齐，因此，调整财务结构，降低无效资产与低效资产在存量资产中的比重，也必将成为压缩财务成本重要举措之一，具体方式包括内外资产重组、合理推出以及机构调整等。三是拓宽融资渠道，进行全面融资创新，千方百计降低财务成本。这是比较笼统、近似口号式的措施，但对于某个特定的企业，上市或非上市企业，只要在自身财务状况良好和经营稳健的条件之下，通过拓宽融资渠道、进行融资创新，进而降低企业财务成本将是考验企业CFO或财务总监个人能力的重要方面。
四、降低采购成本
采购作为企业经营管理中的重要环节，在企业运营中，成本比重高、资金投入大、管理环节多。采购环节每降低1%，企业利润将增加5%～10%。激烈竞争的环境迫使采购必须在调整自身角色的同时超越现有的价值水平，必须在加强和规范采购管理上下足工夫。采购阶段是生产经营活动的起点，采购物品质量的高低将直接影响到产品的质量，采购物品价格的高低直接影响到产品成本，进而影响企业的盈利水平。首先，加强对采购环节的管理，可由主要领导直接分管采购部门，并对采购部门的人员进行优选，把那些时刻“以降低采购成本为己任”的人员充实到采购部门，把原来靠裙带关系或私心较重的人坚决清出采购部门。必要时也可采用全员选聘的方式。其次，对所有供应商进行重新考评，留下那些产品价格低、质量好、交货及时、信用程度较高、能理解企业苦衷的厂家，作为本企业产品的供应商。第三，加大采购计划的审核力度，通过审核程序筛选掉不必要的采购。第四，坚持比价原则，可在采购部门之外设立比价专员，对拟采购物品价格进行市场调查，并与采购部门提供的价格进行对比。对一定额度以上的采购可采用公开招标方式。
五、压缩日常管理成本
企业削减成本，不能只将眼睛盯住那些立竿见影的大笔开支，同时也要注意日常支出中的“跑冒滴漏”。首先，减少会议数量，压缩会议规模、时间。会议作为传达上级指令、听取下级反馈的最直接方式，是许多单位、领导所乐于采用的重要工作形式。各类销售、生产、质量、财务、行政等专项会议；每周、月度、季度、年度会议；班组会、部门会、分公司会、总公司会；信息通报会、任务部署会、检查落实会、协调会；总结会、庆祝会、表彰会、纪念会；定期会、不定期会等，名目繁多，让人疲于应付。如此多的会议不但浪费时间，而且浪费人力、物力，很多企业每年支出的会议成本相当惊人。因此，对可开可不开的会坚决不开，对可单独开也可合并开的会议坚决合并开。同时要严格控制会议的规模，规模能小就小，尽量压缩会议时间，能站着开不坐着开，能在办公室开不在会议室开，能在单位开不在外面开，能在本地开不去外地开。也可以通过召开电话会议、网络视频会议等，降低非开不可的会议的成本。其次，尽量少打印、复印，减少纸质文件的传递。在用纸方面，日常工作用纸要做到双面使用，草稿尽量使用已单面印刷的纸张，不得随意废弃。充分利用电子邮件和互联网来进行企业内部信息的发布和传递，实现无纸化办公，减少办公耗材开支和设备维护费用。第三，注重对生产、生活用水、用电的节能降耗。可引入合同能源管理模式，通过专业的节能服务公司实施先进的节能控制系统；可降低能源消耗；可分享节能效益。第四，减少车辆开支。一些大企业，货车、面包车、轿车一应俱全，而且高级轿车也不少。在企业的日常开支中，车辆使用成本占很大的比例。一是定点加油，消灭油耗子；二是减少车辆使用率，外出办事尽量多乘用公共交通工具，严格限制使用公务车的人员范围。三是严格审批车辆购置配件和修理手续，减少车辆维修支出。四是对一些老旧车辆可及时变卖，以减少维修成本及降低油耗浪费。五是控制车辆数量，特别是高档车的数量，高档车购置、维护成本都很高，应尽量减少购买。对商务活动所必须的高档车，可采取租赁等方式解决。第五，控制招待费、差旅费。减少不必要的公务外出及业务招待，对确需支出的，严格控制参与人员、规模、级别及档次。杜绝公司内部的吃请现象。
总之，非常时期，通过采取以上非常措施，可最大限度地挖掘企业降低营运成本的潜力，使企业能够维持生存，顺利过冬，进而在危机过后谋求更大的发展。
参 考 文 献
[1]于天鹏.全面降低成本的34个细节[M].北京：中国纺织出版社，
2010
[2]宋鲁禹.砍掉成本中的魔鬼细节[M].北京：中国纺织出版社，2010
[3]张易.节流：企业成本的削减[M].北京：中华工商联合出版社，
2005