人力资源管理者在选人用人时，总期望对方是一个情绪稳定的“成年人”，甚至是一个不会被情绪所支配的人。为什么会有这样的倾向呢？因为我们觉得，处理员工情绪非常麻烦，情绪化也容易坏事，所以我们希望教会员工情绪管理的方法，希望员工能多经历一些难搞的大事，变得更成熟一些。
　　但是著名产品专家梁宁却告诉我们：情绪才是人的底层操作系统；人的一言一行，根本上都是由七情六欲所支配的。日本高管教练吉田幸弘也说过：带人要同频，管人要共情。
　　真正的人力资源管理高手，从来不会把员工的情绪当成对手，比如员工内在的安全感，就是团队管理中需要被满足的、最重要的情绪之一，也是许多团队问题出现的根源。

这些举动说明缺乏内在安全感

　　在生活中，你是否有过类似的经历：
　　★上学写作业时，只要有家长在旁边盯着，就会特别紧张，更容易出错；
　　★做饭时，只要有人在旁边看着，想插手或想指导，就容易手忙脚乱，不知所措；
　　★找不到方向时，不习惯向陌生人开口求助，不知道怎么开口，更害怕会被对方拒绝；
　　★谈恋爱时，对方经常会莫名其妙地生气，过段时间就来查一次岗，恨不得掌控你的一举一动；
　　★上台发言时，看着台下一双双眼睛，大脑顿时一片空白，磕磕巴巴说不出话来……
　　如果你在生活中也曾有过类似的感觉，可能你和我一样，心里比较缺乏安全感。在职场中，类似的情境也有很多，很多管理者会遇到这样的情形：
　　★员工很少主动前来沟通问题或汇报项目进展情况，每次都需要管理者主动去问，得到的通常是“目前都还好”“没啥特殊情况，就按进度来的”等模糊回答；
　　★向员工下达指令后，问员工：“这样做有困难吗？”员工嘴上说没问题，实际情况却截然不同，靠员工自己根本推不动；
　　★员工自己不敢做任何决定，鸡毛蒜皮的事情都要请示，比如一封邮件的标题行不行，具体发给哪些人，抄送哪些人，都要请管理者做出决定；
　　★管理者想把一项新任务交给员工负责，但沟通时，明显感觉他畏畏缩缩，一百个不情愿，只想待在自己的舒适区里，不敢尝试新的东西；
　　★讨论会上，管理者希望每位员工都能表达看法，但多数人都低着头，一言不发，也不敢看管理者的眼睛，陷入了迷之沉默；
　　★当管理者想要做一些调整和改变时，有些员工会表现出强烈的、无理由的抗拒，坚持过去的做法，绝不动摇。
　　仔细想想，员工这些“异常”行为，背后是一种什么样的情绪在作祟呢？是害怕、是恐惧呀！而这些情绪产生的根源，就是内在安全感没有得到满足。
　　如果你是团队主管，心里一旦少了安全感，管理动作就会变形，不论大事小事，必须自己看过一遍才能放心。但这样的话，员工就会感到厌烦，觉得领导芝麻大点儿的事都要管。

员工管理要重视内在安全感

　　对人的管理，一定要重视内在安全感。为什么这样说呢？
　　●安全需要是人最基本的动机
　　常言道：有压力才有动力。大多数管理者认为，要给员工适度的危机感，才能驱使他们行动，比如把业绩目标定高一些，做不到就要接受爬楼、俯卧撑等处罚，截止时间也不能预留太多，而且还要采取强制排名、末位淘汰等措施。
　　但为什么这些措施不仅没起到激励作用，反而会让员工带着怨气工作，甚至把员工逼走了呢？
　　因为这些措施并没有真正刺激到员工的危机感。鲶鱼效应之所以有效，是因为沙丁鱼真正感受到了危机，如果不拼命游动，就会被鲶鱼吃掉；但一般企业里的员工并不这么想，世界上难道只有你一家企业招人吗？离开了你，我就活不下去了吗？自己回老家开个店，做点小生意，不比在这里受气舒服多了。这就是员工的真实想法。这些管理措施激发的，不是员工的危机感，而是抵触感、厌恶感。
　　其实，危机感本身不是行为的动力，在危机情况下，追求安全感才是。马斯洛的需求层次理论中，安全需要包括了劳动安全、职业安全、生活稳定、免于灾难、未来有保障等等，而且仅比生理需要高出一级。如果安全需要无法满足，什么自我实现、什么尊重、什么社交，都是空谈，这就解释了为什么人们说“宇宙的尽头是公务员”。因为在内卷日益严重的今天，这条路能够最大限度地满足人们内心的安全需要。
　　所以，真正的管理高手非但不会想着给员工制造危机感，而且还要想方设法去满足员工的安全感。如果放在恋爱关系里，前者就是PUA的套路，不断给员工精神折磨，偶尔给点甜蜜满足，直到对方崩溃为止；只有后者才能真正建立稳固的、相互支持的关系。
　　●员工渴望来自上级的积极反馈
　　经常在电视剧里看到这样的场景：A作为部门代表，需要上台发言，即使做了充分准备，也会紧张到双腿发抖，在正式开始讲话之前，A看了坐在台下的B一眼，B坚定地点了点头，仿佛在告诉A，你一定可以的，这时候A馬上就感觉到了能量，心底的恐惧一扫而光。
　　虽然电视剧有夸张的成分，但这还真是有科学依据的。行为心理学家斯金纳提出过著名的“操作性条件反射”和“强化学习”理论：当人的某个行为带来了人们想要的东西，就会受到强化，人就会倾向于不断重复这个行为；反之，如果某个行为带来了人们不想要的东西，下次就再也不会这样做了。
　　近年来，神经学家对多巴胺的研究进一步完善了行为强化的理论：当人们获得想要的东西时，尤其是出乎意料的惊喜时，多巴胺就会大量分泌，记录下这种满足和喜悦的感觉，在类似情境下，也会唤起人对这些感觉的渴望，刺激人做出相同的行为。
　　在团队管理中，上级主管任何一个微小的举动，在员工眼里，都是一个强化刺激的信号。 　　举个例子，员工某天晚上认真写了日报（行为），第二天受到了主管的公开表扬（出乎意料，感到满足），当天晚上员工大概率也会非常认真地写日报（积极强化），心里隐藏的期待是，只要自己这样做了，就能获得主管的表扬；但第二天主管读完日报，没有公开表扬，甚至连点赞、评论的文字夸赞都没有一句（期望未满足，感到失落），员工很可能就会放松写日报的质量（消极强化）。
　　真正会带新人的主管，会在新人进组之初，就有意识地通过积极强化，引导他们建立良好的工作习惯。当这些行为形成习惯后，即使不再积极强化，新人也能一如既往地保持下去。
　　这也能解释上文中我们所列举的员工异常行为表现。比如：当员工在会上积极思考、提出想法时，上级主管的反应是否定，觉得这个想法不成熟，实践起来会有很大问题，这就相当于给了员工一个消极反馈；当员工第一次找上级汇报工作时，坦陈了自己面临的困难和问题，上级主管的反应是质疑和批评：“你怎么搞的，这么简单都干不好吗？”这也是在给员工消极反馈。如果连续几次都是这样，员工就会缺乏内在安全感——因为害怕被否定、被批评，所以干脆就不说话了。

　　●安全感是建立团队信任的基石
　　如果孩子在成长过程中缺乏来自父母的内在安全感，那么他遇到的很多事情、自己的很多想法，宁愿发在微博上，都不愿意和父母说；如果一对情侣在恋爱过程中缺乏来自对方的内在安全感，整天都会疑神疑鬼，要么搞得对方无语崩溃，要么把自己折磨得心力交瘁，最终，大概率也会吵架分手。
　　相互信任的最重要表现，就是敢大胆地向对方说真话，对方也能坦诚地接受这些真话；而缺乏内在安全感，会让我们不敢无所顾忌地表达真实想法。

这些习惯会损害员工的内在安全感

　　作为管理者或者直接接触一线员工的主管，应该注意平时的言谈举止，避免出现有损员工内在安全感的行为。这些行为包括：
　　●情绪失控，对员工生气发火
　　即便没有针对性，只要主管经常在员工面前生气发火，也会令员工产生畏惧，害怕自己有朝一日也会面临同样的情境。尤其是90后、95后员工已经成为职场主角，他们的自尊心很强，也不像过去几代人，从小就习惯了各种打骂，对生气发火习以为常。
　　情绪管理对主管和员工都是公平的，主管要求员工管理好负面情绪，自己也得起到表率作用，把负面情绪合理地消化、排解掉。
　　●习惯性否定
　　在员工表达了自己的想法之后，主管可能会下意识地说一句“但是……”，本意可能并不是要否定员工的想法，只是从自己的角度觉得这个想法不够成熟完善，进而提出一些想法作为补充。但是“但是”这个词从嘴里一蹦出来，员工心里就凉了一大截。
　　所以，如果你是管理者，即便你觉得一个想法还不够成熟，也可以尝试先复述一遍，看看自己的理解是不是准确的，再肯定员工积极思考、勇于表达的行为，再用商量的态度和员工沟通。这样，在员工眼中，上级是陪伴自己继续往前走的伙伴，而不是拦在自己面前的一堵墙。
　　●给予负面反馈后，没有及时肯定与鼓励
　　在实际工作中，對员工不能只讲好听的话，该反馈的问题必须要反馈，该批评的现象必须要批评。主管有责任对团队成员做出客观、公正、全面的反馈，让员工知道哪些行为是公司提倡的，哪些行为是为我们所唾弃的。
　　虽然反馈的原则是“对事不对人”，但毕竟人有七情六欲，员工在接收到负面反馈后，很可能会将负面情绪放大：领导是不是对我有意见？会不会从此不相信我了？我是不是很没用？俗话说：“打个巴掌，还得揉一揉。”所以我们可以在负面反馈后，给员工注入一些心理能量，比如电视剧《亮剑》中，政委赵刚在批评完班长之后，会顺手给他整理一下帽子、拍拍他的肩膀，传递一些温暖的信号。
　　缺乏内在安全感是许多团队出现问题的真正原因，管理者哪怕再微小的言行，都会通过强化作用，刺激团队成员的行为；真正会管理的高手，从来不会把员工的情绪当成对手，而是主动了解“情绪”这个底层操作系统，从而培养自己更符合人性的管理习惯。