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【摘 要】 本文从马斯洛需求理论出发，提出了并购人员整合过程中，应及时掌握员工变动的需求，采取有效激励，促进人员整合。
【关键词】 马斯洛需求层次理论 并购 人员整合
1. 马斯洛需求层次理论
马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）把人的各种需求分为五个层次，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。它有两个基本出发点，一是人人都有需求，某层需求获得满足后，另一层需求才出现；二是在多种需求未获满足前，首先满足迫切需求；该需求满足后，后面的需求才显示出其激励作用。 一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需求就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需求就不再是一股激励力量。人在同一个时期，可能有多重需求，但每一个时期总有一种需求占支配地位，对其工作或创新起决定性作用。任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。各层次的需求是相互依赖重叠和动态发展的，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在。只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用。当环境发生变化，需求被满足的状况不同时，人员需求也可能随之发生变化。
2. 并购中人员整合存在的问题
整合一直是并购的重要问题，是实现并购后"1+1>2"的关键。对于现代企业来说，人员整合则更是关键中的关键。然而，在实际操作中，很多企业的管理层往往注重于并购带来的市场、法律、财务以及企业运作方面的问题， 却很少考虑人力资本方面的问题。在进行尽职调查时，派到目标企业的工作组往往由财务、法律、投资或者第三方评估机构人员组成，很少有公司的HR介入。很多尽职调查清单中内容最少的也是关于人力资源问题，只是简单了解一下人员结构或者薪酬标准。他们没有认识到：资本的整合，仅仅是开始的第一步，而资产、技术、市场和客户的整合，都需要人力资源去执行。人员整合不好，会导致并购出现重大问题，对于知识密集型企业，甚至有可能出现“人去楼空”，并购失败的严重后果。企业如果照本宣科，机械的执行并购步骤，没有切实去关注人员需求，实行有效的整合措施，不考虑双方的薪酬福利等各种人事政策差异和文化差异，这样的整合，只会导致"1+1<2"，原先希望的整合后的优势都将消失殆尽。
本文从马斯洛需求层次理论入手，希望能有针对性的解决人员整合中较常见的几个问题：
2.1沟通不畅
由于并购过程中发生的变革较大、速度较快，带来的未知因素较多，会产生大量的不确定性。如果没有有效的沟通，员工会产生焦虑心理。如果并购方只是关起门来忙于推进并购，或者偶尔开个门缝，给大家透露些看似宏伟壮阔但虚无缥缈的蓝图；如果并购方不能实时告知员工们并购的进程，不能明确且有针对性的告知员工那些薪酬福利、劳资关系、团队调整等与他们切身利益相关的问题。这将使员工内心对并购产生排斥，或者他们会被动的接受现实，但同时也对管理层失去信赖，对公司丧失归属感；或者他们会主动采取一些行为，比如提出加薪、怠工、散布流言、拒绝配合等来抵制并购，更有甚者会组织集体跳槽，给企业带来重大损失。
2.2缺乏激励或者激励无效
并购的过程，对于被并购企业的员工来说，着实是一个漫长的，惶惶不安的等待宣判的难熬阶段。如果没有采取适当有效的激励方式，不要说能获得并购成功后的协同效应，就连维持企业正常运作都有可能面临困难。很多企业一般会选择物质激励，它在某些时机是很有效的。但仅仅依靠物质激励却不是一个长期有效的办法。因为物质不是人们追求的唯一目标 ，单凭它是无法满足人们的需求。如果企业无视员工的感情需求，而忽视了对员工的精神激励与情感激励 ，则无法使职工真正关心企业的利益和发展前途 ， 无法产生集体荣誉感，形成企业发展所需要的团队合力。
2.3不同企业的文化差异
企业文化是企业在其长期经营活动中沉淀下来，影响员工思维和行为的一种管理模式，是企业员工共同的价值观和行为规范。不同企业的文化差异则是并购企业所必需面对的较大挑战，如果涉及到跨国并购或者中外合资，则还有可能包括民族文化的差异。有些企业低估了企业文化整合的重要性， 忽略了员工因企业文化不同而产生的抵触心理，造成的优越感与自卑感以及期望与失望的冲突，这样往往会使得企业员工整体绩效降低，甚至造成人力资源流失 ，影响并购后的企业发展，导致并购的最终失败。
本文希望借助马斯洛需求层次理论，通过了解、分析并购过程中员工的需求，以改进人力资源整合的各种措施，促进并购的有效整合。
3. 从马斯洛需求层次理论分析并购中的员工需求
马斯洛需求层次理论在许多领域里进行了应用，其中，在对企业管理方面的研究表明：需求的满足，一般会由于个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。
高层管理人员因其工作的复杂性和挑战性，相比普通员工而言，更能够满足其较高层次的需求，在工作中实现自我；而普通员工因大多从事常规的工作，满足较高层需求就相对困难一些；年青员工和年长员工相比，则在尊重和自我实现的方面的需求较强烈；小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易在高层次需求方面获得满足。随着员工在组织中的晋升、发展，安全需求会逐渐减弱，而社交、尊重和自我实现的需求则相应增强。 当员工面临并购整合时，除了经济利益的考虑外，还会考虑工作的物理环境工作的变化以及同事之间的关系、 上下级之间的关系、整合后公司为其所展示的发展前景等等问题，并且对于这些问题的重视会因并购的不同阶段而不同，即不同的需求会因并购的不同阶段而产生。下表对被并购过程中不同人员可能产生的需求进行了整理。
并购初期阶段，大部分员工会觉得茫然，知道公司会发生变革，但不知道这变革有多大对自己有多大影响，什么时候会变。他们迫切需要了解并购的情况，他们不希望自己时刻悬着心，等着另一只靴子的落下。而对于高层管理人员，他们可能掌握并购的情况或者参与到这个工作中，但他更关注自己在并购过程中的位置，是否享有并购方的尊重，是否有话语权，是否能真正参与到并购整合的指导中；当并购进一步发展到谈判阶段时，普通员工就会关注自己的薪资待遇是否有保障？中层骨干还会关心自己的位置是否会被调整？如果调整后是否有发展空间？而高管在明确自己地位后，就会关心自己所带的团队的发展前景，会去考虑尽可能维护他想稳定的下属或同事的利益；当并购进行到执行、巩固阶段，原有熟悉的环境和氛围被改变了，当各种差异产生的冲突和矛盾逐渐显现出来时，大家就會觉得，合作良好的默契被破坏了，自己不知道要按什么要求、什么规则来工作，自己没有旧的团队可以依靠，也找不到新的团队可以归属。中层管理者会发现，新的队伍不好带了，还要适应新的领导。高管则可能面临着不同企业文化冲突的选择或对自己事业挑战性的考虑。 4. 基于马斯洛需求层次理论分析的人员整合
从以上分析我们了解到，员工的各种需求分别在并购的不同阶段占据着主导地位，薪资待遇等低层次需求满足了后，就会产生发展空间，团队归属等较高层次的需求；而满足了的较低层次需求就无法作为有效的员工激励因素，追求较高层次的需求则成为驱动员工行为的动力。虽然由于不同职位、不同背景的人员对于并购不同阶段的需求会与上述分析有些差异，但我们仍可以以此分析来考虑采取何种有效的人员整合措施，促进并购成功，产生协同效应。
4.1实施开放而坦率的沟通，
在并购实施的整个过程中，员工的主导需求会随着并购进展的阶段不同而发生变化，因此管理者要尽可能的充分沟通，即时掌握员工需求动态，才能有针对性采取相应措施，满足员工不同阶段的主导需求。尽可能的充分沟通，并非完全放开，放任信息的无序、失真的传递，而是要有策略的选择沟通渠道、沟通方式，沟通内容。对于员工群体而言，并购伊始，可以通过开大会形式，发布并购工作开始的消息，提出并购后企业发展的新目标；同时，选择合适的人选（HR、直接上级或工会人员等）参与管理层（最好包括被并购企业的管理层人员）对单个员工的逐一沟通。定期发布信息，并建立可信赖的信息反馈渠道，让员工的意见和情感有处可倾诉。即使沟通者掌握的信息不全，也要秉着诚恳而负责的态度去沟通，避免一些套话的说辞，如“不用担心，一切和原来相同”、“改变只有更好，没有更坏”，否则影响以后的沟通和变革。
4.2及时跟踪需求，有效激励，尽可能满足核心员工的需求
随着并购工作的推进，员工的需求也会发生变化，因此需要保持沟通的畅通与延续，及时跟踪需求，尤其是核心员工的需求。这个阶段，员工们关心的问题主要集中在薪酬待遇的保证上，因此，薪酬待遇等物质激励的方案要尽早讨论、确定并公布。对于核心员工，还要关注其特别的需求，如发展空间、工作挑战性、上下级关系、学习培训机会等。同时，还要帮助员工树立信心，建立短期的、可实现的目标，以激发员工士气，明确工作目标和方向。
4.3关注员工精神需求，引导文化融合
并购实施、巩固阶段，员工们会开始感觉到文化的差异，会对自己的团队归属感到困惑。如果企业忽视员工这方面的问题，就很有可能在并购实施甚至整合完成后多年，还会发现员工明显的抱团行为。被并购公司和并购公司员工尽管在一起工作，但在正式场合或非正式场合，都能明显的感觉到两方的“泾渭分明”。因此，企业不可生硬的坚持选择各自原有的文化，而应该主动关注双方员工的思想、行为差异，有针对性的组织相应的活动，消除差异，不求最佳，但求融合。联想并购IBM时就通过启动“文化鸡尾酒行动”，利用网络论坛、文化讲座、沙龙等形式帮助大家对中西文化差异的认识和理解，从而促进新联想多元文化的融合。
结束语：
简而言之，并购中的人員整合应时时关注人员的需求，努力引导员工需求，使其与公司发展需要相符合，有效激励员工，以切实达到人员整合的目的。
参考文献：
[1] 张小平.七年·七步·再联想[J].人力资源开发与管理，2012，（5）.
[2] 陈丽金.基于马斯洛需要层次理论的员工激励与沟通[J].中国商贸，2010，（8）.
（作者单位：瑞科际再生能源股份有限公司）
【关键词】 马斯洛需求层次理论 并购 人员整合
1. 马斯洛需求层次理论
马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）把人的各种需求分为五个层次，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。它有两个基本出发点，一是人人都有需求，某层需求获得满足后，另一层需求才出现；二是在多种需求未获满足前，首先满足迫切需求；该需求满足后，后面的需求才显示出其激励作用。 一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需求就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需求就不再是一股激励力量。人在同一个时期，可能有多重需求，但每一个时期总有一种需求占支配地位，对其工作或创新起决定性作用。任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。各层次的需求是相互依赖重叠和动态发展的，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在。只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用。当环境发生变化，需求被满足的状况不同时，人员需求也可能随之发生变化。
2. 并购中人员整合存在的问题
整合一直是并购的重要问题，是实现并购后"1+1>2"的关键。对于现代企业来说，人员整合则更是关键中的关键。然而，在实际操作中，很多企业的管理层往往注重于并购带来的市场、法律、财务以及企业运作方面的问题， 却很少考虑人力资本方面的问题。在进行尽职调查时，派到目标企业的工作组往往由财务、法律、投资或者第三方评估机构人员组成，很少有公司的HR介入。很多尽职调查清单中内容最少的也是关于人力资源问题，只是简单了解一下人员结构或者薪酬标准。他们没有认识到：资本的整合，仅仅是开始的第一步，而资产、技术、市场和客户的整合，都需要人力资源去执行。人员整合不好，会导致并购出现重大问题，对于知识密集型企业，甚至有可能出现“人去楼空”，并购失败的严重后果。企业如果照本宣科，机械的执行并购步骤，没有切实去关注人员需求，实行有效的整合措施，不考虑双方的薪酬福利等各种人事政策差异和文化差异，这样的整合，只会导致"1+1<2"，原先希望的整合后的优势都将消失殆尽。
本文从马斯洛需求层次理论入手，希望能有针对性的解决人员整合中较常见的几个问题：
2.1沟通不畅
由于并购过程中发生的变革较大、速度较快，带来的未知因素较多，会产生大量的不确定性。如果没有有效的沟通，员工会产生焦虑心理。如果并购方只是关起门来忙于推进并购，或者偶尔开个门缝，给大家透露些看似宏伟壮阔但虚无缥缈的蓝图；如果并购方不能实时告知员工们并购的进程，不能明确且有针对性的告知员工那些薪酬福利、劳资关系、团队调整等与他们切身利益相关的问题。这将使员工内心对并购产生排斥，或者他们会被动的接受现实，但同时也对管理层失去信赖，对公司丧失归属感；或者他们会主动采取一些行为，比如提出加薪、怠工、散布流言、拒绝配合等来抵制并购，更有甚者会组织集体跳槽，给企业带来重大损失。
2.2缺乏激励或者激励无效
并购的过程，对于被并购企业的员工来说，着实是一个漫长的，惶惶不安的等待宣判的难熬阶段。如果没有采取适当有效的激励方式，不要说能获得并购成功后的协同效应，就连维持企业正常运作都有可能面临困难。很多企业一般会选择物质激励，它在某些时机是很有效的。但仅仅依靠物质激励却不是一个长期有效的办法。因为物质不是人们追求的唯一目标 ，单凭它是无法满足人们的需求。如果企业无视员工的感情需求，而忽视了对员工的精神激励与情感激励 ，则无法使职工真正关心企业的利益和发展前途 ， 无法产生集体荣誉感，形成企业发展所需要的团队合力。
2.3不同企业的文化差异
企业文化是企业在其长期经营活动中沉淀下来，影响员工思维和行为的一种管理模式，是企业员工共同的价值观和行为规范。不同企业的文化差异则是并购企业所必需面对的较大挑战，如果涉及到跨国并购或者中外合资，则还有可能包括民族文化的差异。有些企业低估了企业文化整合的重要性， 忽略了员工因企业文化不同而产生的抵触心理，造成的优越感与自卑感以及期望与失望的冲突，这样往往会使得企业员工整体绩效降低，甚至造成人力资源流失 ，影响并购后的企业发展，导致并购的最终失败。
本文希望借助马斯洛需求层次理论，通过了解、分析并购过程中员工的需求，以改进人力资源整合的各种措施，促进并购的有效整合。
3. 从马斯洛需求层次理论分析并购中的员工需求
马斯洛需求层次理论在许多领域里进行了应用，其中，在对企业管理方面的研究表明：需求的满足，一般会由于个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。
高层管理人员因其工作的复杂性和挑战性，相比普通员工而言，更能够满足其较高层次的需求，在工作中实现自我；而普通员工因大多从事常规的工作，满足较高层需求就相对困难一些；年青员工和年长员工相比，则在尊重和自我实现的方面的需求较强烈；小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易在高层次需求方面获得满足。随着员工在组织中的晋升、发展，安全需求会逐渐减弱，而社交、尊重和自我实现的需求则相应增强。 当员工面临并购整合时，除了经济利益的考虑外，还会考虑工作的物理环境工作的变化以及同事之间的关系、 上下级之间的关系、整合后公司为其所展示的发展前景等等问题，并且对于这些问题的重视会因并购的不同阶段而不同，即不同的需求会因并购的不同阶段而产生。下表对被并购过程中不同人员可能产生的需求进行了整理。
并购初期阶段，大部分员工会觉得茫然，知道公司会发生变革，但不知道这变革有多大对自己有多大影响，什么时候会变。他们迫切需要了解并购的情况，他们不希望自己时刻悬着心，等着另一只靴子的落下。而对于高层管理人员，他们可能掌握并购的情况或者参与到这个工作中，但他更关注自己在并购过程中的位置，是否享有并购方的尊重，是否有话语权，是否能真正参与到并购整合的指导中；当并购进一步发展到谈判阶段时，普通员工就会关注自己的薪资待遇是否有保障？中层骨干还会关心自己的位置是否会被调整？如果调整后是否有发展空间？而高管在明确自己地位后，就会关心自己所带的团队的发展前景，会去考虑尽可能维护他想稳定的下属或同事的利益；当并购进行到执行、巩固阶段，原有熟悉的环境和氛围被改变了，当各种差异产生的冲突和矛盾逐渐显现出来时，大家就會觉得，合作良好的默契被破坏了，自己不知道要按什么要求、什么规则来工作，自己没有旧的团队可以依靠，也找不到新的团队可以归属。中层管理者会发现，新的队伍不好带了，还要适应新的领导。高管则可能面临着不同企业文化冲突的选择或对自己事业挑战性的考虑。 4. 基于马斯洛需求层次理论分析的人员整合
从以上分析我们了解到，员工的各种需求分别在并购的不同阶段占据着主导地位，薪资待遇等低层次需求满足了后，就会产生发展空间，团队归属等较高层次的需求；而满足了的较低层次需求就无法作为有效的员工激励因素，追求较高层次的需求则成为驱动员工行为的动力。虽然由于不同职位、不同背景的人员对于并购不同阶段的需求会与上述分析有些差异，但我们仍可以以此分析来考虑采取何种有效的人员整合措施，促进并购成功，产生协同效应。
4.1实施开放而坦率的沟通，
在并购实施的整个过程中，员工的主导需求会随着并购进展的阶段不同而发生变化，因此管理者要尽可能的充分沟通，即时掌握员工需求动态，才能有针对性采取相应措施，满足员工不同阶段的主导需求。尽可能的充分沟通，并非完全放开，放任信息的无序、失真的传递，而是要有策略的选择沟通渠道、沟通方式，沟通内容。对于员工群体而言，并购伊始，可以通过开大会形式，发布并购工作开始的消息，提出并购后企业发展的新目标；同时，选择合适的人选（HR、直接上级或工会人员等）参与管理层（最好包括被并购企业的管理层人员）对单个员工的逐一沟通。定期发布信息，并建立可信赖的信息反馈渠道，让员工的意见和情感有处可倾诉。即使沟通者掌握的信息不全，也要秉着诚恳而负责的态度去沟通，避免一些套话的说辞，如“不用担心，一切和原来相同”、“改变只有更好，没有更坏”，否则影响以后的沟通和变革。
4.2及时跟踪需求，有效激励，尽可能满足核心员工的需求
随着并购工作的推进，员工的需求也会发生变化，因此需要保持沟通的畅通与延续，及时跟踪需求，尤其是核心员工的需求。这个阶段，员工们关心的问题主要集中在薪酬待遇的保证上，因此，薪酬待遇等物质激励的方案要尽早讨论、确定并公布。对于核心员工，还要关注其特别的需求，如发展空间、工作挑战性、上下级关系、学习培训机会等。同时，还要帮助员工树立信心，建立短期的、可实现的目标，以激发员工士气，明确工作目标和方向。
4.3关注员工精神需求，引导文化融合
并购实施、巩固阶段，员工们会开始感觉到文化的差异，会对自己的团队归属感到困惑。如果企业忽视员工这方面的问题，就很有可能在并购实施甚至整合完成后多年，还会发现员工明显的抱团行为。被并购公司和并购公司员工尽管在一起工作，但在正式场合或非正式场合，都能明显的感觉到两方的“泾渭分明”。因此，企业不可生硬的坚持选择各自原有的文化，而应该主动关注双方员工的思想、行为差异，有针对性的组织相应的活动，消除差异，不求最佳，但求融合。联想并购IBM时就通过启动“文化鸡尾酒行动”，利用网络论坛、文化讲座、沙龙等形式帮助大家对中西文化差异的认识和理解，从而促进新联想多元文化的融合。
结束语：
简而言之，并购中的人員整合应时时关注人员的需求，努力引导员工需求，使其与公司发展需要相符合，有效激励员工，以切实达到人员整合的目的。
参考文献：
[1] 张小平.七年·七步·再联想[J].人力资源开发与管理，2012，（5）.
[2] 陈丽金.基于马斯洛需要层次理论的员工激励与沟通[J].中国商贸，2010，（8）.
（作者单位：瑞科际再生能源股份有限公司）