论文部分内容阅读
人才作为企业的核心资源，为企业发展起到了关键性的作用。人才招聘不仅是为了满足企业发展的现实需要， 也是为了加快发展而进行的人才储备。那么，怎样才能及时招聘到“ 合适”的人才，做到人岗相宜、提高用人部门的满意度和减少新员工的离职率， 是企业在招聘工作中面临的巨大挑战。
现状与问题
在某些企业的招聘中经常出现这样的情况： 招聘来的不少员工不能胜任工作， 不少员工因为和企业文化特征差异大而纷纷离职，同时，有不少合适的员工却被拒之门外。企业和应聘者之间的信息不对称如经常发生，不仅导致企业形成“ 劣币驱逐良币”现象，甚至会造成人才市场的混乱，成为“ 柠檬市场”。
1.“现缺现招” 和标准随意定的现象并存
大多数企业通常采用现缺现招的办法进行人员招聘。其做法是，企业对未来人员的需求和配置无法准确估计，甚至在时间紧迫的情况下，有时会降低录用标准。另外，有的企业在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为， 所定标准要么过宽，要么过严，随意性较大。招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意， 难以发挥各种甄别测评工具的真正效用。
2.人才概念模糊
“ 文职人员要本科化，操作人员要大专化”，有的企业将人才片面理解为高学历、高资历，什么岗位都喜欢招聘学历高且工作经验丰富者，认为这样才能表明企业人员素质高， 在很大程度上是“ 唯高学历是举”，结果用非所学，既增加内耗，提高了管理成本，又浪费了人才。
3.只重招聘前期工作，忽视后期录用审查和跟踪
完整的招聘流程应包括甄选、录用审查、签订劳动合同、试用期、转正等环节。而有的企业则误认为录用名单一确认， 招聘工作就基本结束了，新录用人员可以直接到岗。实则不然， 录用审查是一个不可忽视的重要环节， 在此环节主要是做好背景调查工作、安排录用人员体检、发放录用通知，而每一项工作都需要把细节做
好，才能防患于未然。
4.以内部招聘为主，导致B 级的人做A 级的事
企业对人员的招聘以内部招聘为主还是以外部招聘为主， 很大程度上应取决于企业员工的整体素质。有的企业员工整体素质偏低，却仍坚持以内部推荐为主， 必然降格以求， 就会造成B 级的人做A 级的事。这种倒置必然会带来另一种倒置，即A 级的人没有提拔机会，或者因为个人的某些疏忽或失误未得到领导的信任， 因此A 级的人只能做B 级的事。这不仅仅是人才的浪费，还会给企业无形资产和有形资产的管理带来不利影响， 更重要的是会产生恶性循环：B级的人做不好A 级的事，A 级的人被迫离开企业。
问题成因分析
缺乏中长期人才战略规划
大部分企业很难估计自己未来发展对人员的需求状况， 往往出现盲目招人、急招人、变相裁员等适需性招聘现象，其实质正是“ 缺乏人才战略规划”。而适需性的招聘方法无疑既缺乏战略眼光，也缺乏为实现企业的愿景而进行的人才方面的准备。
2. 人力资源管理机构和人员设置不到位
目前部分企业在部门设置时没有单独设置人力资源部，而由综合管理部、办公室或企管部等部门兼任。企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够，忽略了人力资源部门是现代企业架构中不可或缺的重要组成部分。
3. 不重视人力资源管理的基础性工作
岗位说明书的制定作为招聘基础性工作是非常必要和必须的。企业招聘员工必须以岗位说明书为依据， 员工应聘时必须清晰了解所应聘岗位的工作职责、工作任务、工作的软硬件环境和胜任该岗位工作所需的知识和经验。企业缺少岗位说明书， 就会使应聘者难以准确判断自己与岗位的适应度， 也会使招聘方无法准确地因岗选才。就会出现临时确定招聘标准， 所定标准也比较宽泛。招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来主观性强，随意性大， 难以发挥各种甄选测评工具的效用。招聘人员对应聘者的取舍不是取决于岗位所需， 而常常是取决于招聘者对应聘者的感觉和印象，甚至招聘者个人的某些好恶。
4.招聘渠道利用不合理
人才招聘的渠道有很多种：现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选拔、熟人推荐等等，每种招聘方式都有其特定的优缺点以及人才储备的倾向性。例如，技术工人和一般办事人员可以到劳动力市场进行招聘， 专业技术人员可以进行校园招聘相关专业的毕业生， 中高级专业人才则可通过网络或委托猎头公司进行物色。据调查，部分企业仍多采用参加现场招聘会、到劳动力市场招聘、熟人推荐等传统的招聘方式， 没有充分利用不同的招聘渠道，无形中减少了人才选择的范围，造成了一定的局限性。
对策建议
1. 树立正确的人力资源管理及人才招聘理念
企业人力资源管理为企业发展的战略目标服务，充分调动与发挥人的潜能、积极性、创造性，是人力资源管理工作的主旨。可以将人力资源管理定义为： 通过对企业人力需求的分析，制定人力需求计划；通过选人、用人、育人、留人，把人力资源优化配置到组织中； 通过考评确定报酬； 激励员工的工作积极性和能动性，提高工作绩效；
2. 转变过时的用人制度和观念
松下电器公司创始人松下幸之助说：“‘ 适当’ 这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，70 分的人才有时候反而会更好”。对部分企业来说，70 分的人才容易获得，花费的成本也低，利用的效率更高，更能和企业共同成长。企业如果过分迷信100 分的人才，反而可能会忽略70 分的人才。
3. 认真做好招聘工作的每一个步骤
（1） 进行工作分析，完善招聘计划。通过工作分析，编制适合于岗位需要的职务说明， 应该尽量描述清楚， 避免由于不具体的信息带来的无效招聘，降低企业的招聘成本，减少不必要的浪费。企业在明确了发展目标，制定了战略计划后，应统计出所需要的人员的类别及数量。在现有人员储备的基础上，编制出人力资源需求计划，有的放矢的组织招聘工作。
（2） 选择切实可行的招聘渠道。任何一个确定的招聘方案中， 招聘的渠道和方法的选择都是最重要的组成部分。没有绝对好也没有绝对不好的渠道，关键要看怎么利用，何时利用。好的招聘渠道应该具备以下特征：目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。企业根据所招聘人员层次类型应充分利用好不同招聘渠道， 拓宽人才选择范围。
4.选择合适的招聘人员，组建招聘小组
招聘人员代表着企业的形象，同时其个性特点、个人修养、能力高低往往影响到优秀人员应聘该企业的决心，决定着招聘质量。招聘录用的人员必须满足相关部门的需要，因此仅仅由人力资源部单独完成招聘工作是不现实的。应由人力资源部牵头， 联合各部门相关人员组建招聘小组，将招聘工作各环节进行细分，小组成员各司其职，共同完成此项任务。
现状与问题
在某些企业的招聘中经常出现这样的情况： 招聘来的不少员工不能胜任工作， 不少员工因为和企业文化特征差异大而纷纷离职，同时，有不少合适的员工却被拒之门外。企业和应聘者之间的信息不对称如经常发生，不仅导致企业形成“ 劣币驱逐良币”现象，甚至会造成人才市场的混乱，成为“ 柠檬市场”。
1.“现缺现招” 和标准随意定的现象并存
大多数企业通常采用现缺现招的办法进行人员招聘。其做法是，企业对未来人员的需求和配置无法准确估计，甚至在时间紧迫的情况下，有时会降低录用标准。另外，有的企业在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为， 所定标准要么过宽，要么过严，随意性较大。招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意， 难以发挥各种甄别测评工具的真正效用。
2.人才概念模糊
“ 文职人员要本科化，操作人员要大专化”，有的企业将人才片面理解为高学历、高资历，什么岗位都喜欢招聘学历高且工作经验丰富者，认为这样才能表明企业人员素质高， 在很大程度上是“ 唯高学历是举”，结果用非所学，既增加内耗，提高了管理成本，又浪费了人才。
3.只重招聘前期工作，忽视后期录用审查和跟踪
完整的招聘流程应包括甄选、录用审查、签订劳动合同、试用期、转正等环节。而有的企业则误认为录用名单一确认， 招聘工作就基本结束了，新录用人员可以直接到岗。实则不然， 录用审查是一个不可忽视的重要环节， 在此环节主要是做好背景调查工作、安排录用人员体检、发放录用通知，而每一项工作都需要把细节做
好，才能防患于未然。
4.以内部招聘为主，导致B 级的人做A 级的事
企业对人员的招聘以内部招聘为主还是以外部招聘为主， 很大程度上应取决于企业员工的整体素质。有的企业员工整体素质偏低，却仍坚持以内部推荐为主， 必然降格以求， 就会造成B 级的人做A 级的事。这种倒置必然会带来另一种倒置，即A 级的人没有提拔机会，或者因为个人的某些疏忽或失误未得到领导的信任， 因此A 级的人只能做B 级的事。这不仅仅是人才的浪费，还会给企业无形资产和有形资产的管理带来不利影响， 更重要的是会产生恶性循环：B级的人做不好A 级的事，A 级的人被迫离开企业。
问题成因分析
缺乏中长期人才战略规划
大部分企业很难估计自己未来发展对人员的需求状况， 往往出现盲目招人、急招人、变相裁员等适需性招聘现象，其实质正是“ 缺乏人才战略规划”。而适需性的招聘方法无疑既缺乏战略眼光，也缺乏为实现企业的愿景而进行的人才方面的准备。
2. 人力资源管理机构和人员设置不到位
目前部分企业在部门设置时没有单独设置人力资源部，而由综合管理部、办公室或企管部等部门兼任。企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够，忽略了人力资源部门是现代企业架构中不可或缺的重要组成部分。
3. 不重视人力资源管理的基础性工作
岗位说明书的制定作为招聘基础性工作是非常必要和必须的。企业招聘员工必须以岗位说明书为依据， 员工应聘时必须清晰了解所应聘岗位的工作职责、工作任务、工作的软硬件环境和胜任该岗位工作所需的知识和经验。企业缺少岗位说明书， 就会使应聘者难以准确判断自己与岗位的适应度， 也会使招聘方无法准确地因岗选才。就会出现临时确定招聘标准， 所定标准也比较宽泛。招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来主观性强，随意性大， 难以发挥各种甄选测评工具的效用。招聘人员对应聘者的取舍不是取决于岗位所需， 而常常是取决于招聘者对应聘者的感觉和印象，甚至招聘者个人的某些好恶。
4.招聘渠道利用不合理
人才招聘的渠道有很多种：现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选拔、熟人推荐等等，每种招聘方式都有其特定的优缺点以及人才储备的倾向性。例如，技术工人和一般办事人员可以到劳动力市场进行招聘， 专业技术人员可以进行校园招聘相关专业的毕业生， 中高级专业人才则可通过网络或委托猎头公司进行物色。据调查，部分企业仍多采用参加现场招聘会、到劳动力市场招聘、熟人推荐等传统的招聘方式， 没有充分利用不同的招聘渠道，无形中减少了人才选择的范围，造成了一定的局限性。
对策建议
1. 树立正确的人力资源管理及人才招聘理念
企业人力资源管理为企业发展的战略目标服务，充分调动与发挥人的潜能、积极性、创造性，是人力资源管理工作的主旨。可以将人力资源管理定义为： 通过对企业人力需求的分析，制定人力需求计划；通过选人、用人、育人、留人，把人力资源优化配置到组织中； 通过考评确定报酬； 激励员工的工作积极性和能动性，提高工作绩效；
2. 转变过时的用人制度和观念
松下电器公司创始人松下幸之助说：“‘ 适当’ 这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，70 分的人才有时候反而会更好”。对部分企业来说，70 分的人才容易获得，花费的成本也低，利用的效率更高，更能和企业共同成长。企业如果过分迷信100 分的人才，反而可能会忽略70 分的人才。
3. 认真做好招聘工作的每一个步骤
（1） 进行工作分析，完善招聘计划。通过工作分析，编制适合于岗位需要的职务说明， 应该尽量描述清楚， 避免由于不具体的信息带来的无效招聘，降低企业的招聘成本，减少不必要的浪费。企业在明确了发展目标，制定了战略计划后，应统计出所需要的人员的类别及数量。在现有人员储备的基础上，编制出人力资源需求计划，有的放矢的组织招聘工作。
（2） 选择切实可行的招聘渠道。任何一个确定的招聘方案中， 招聘的渠道和方法的选择都是最重要的组成部分。没有绝对好也没有绝对不好的渠道，关键要看怎么利用，何时利用。好的招聘渠道应该具备以下特征：目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。企业根据所招聘人员层次类型应充分利用好不同招聘渠道， 拓宽人才选择范围。
4.选择合适的招聘人员，组建招聘小组
招聘人员代表着企业的形象，同时其个性特点、个人修养、能力高低往往影响到优秀人员应聘该企业的决心，决定着招聘质量。招聘录用的人员必须满足相关部门的需要，因此仅仅由人力资源部单独完成招聘工作是不现实的。应由人力资源部牵头， 联合各部门相关人员组建招聘小组，将招聘工作各环节进行细分，小组成员各司其职，共同完成此项任务。