预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，目前我国有不少大型企业已经实施全面预算管理。如何将西方企业的全面预算管理为我国企业所用，形成适合我国国情、体现我国企业管理特色的全面预算管理理论及模式，已经成为我国企业适应市场经济发展需要、提高企业管理效率的紧迫任务。
　　一、全面预算管理概述
　　全面预算管理，是围绕公司发展战略，运用现代网络与信息技术，融业务预算、资本预算和财务预算于一体的综合管理系统，是对公司生产经营活动、投资活动、财务活动的总体安排和量化表述，主要内容包括预算目标的确定、预算草案的编制、预算的审批、预算的执行、控制、调整、分析、考評等，是融公司所有关键问题于一体的，一整套全方位、全过程和全员参与的计划、管理和控制活动。
　　1.全面预算管理是全方位的管理行为。全面预算管理的出发点是公司的生产经营计划，其具体内容不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。
　　2.全面预算管理是全流程的闭环管理。全流程是指全面预算管理流程的全程化，即全面预算管理不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，而是一个闭环系统，覆盖战略规划、年度目标、业务计划和预算管理的各个环节，并在各个环节以不同的行动计划和方案，支撑全面预算管理的全过程。
　　3.全面预算管理是全员参与的管理过程。“全员”是指全面预算管理过程的全员参与。包括两层含义，一层是指预算目标的层层分解，人人肩上有责任，人人心中有预算。另一层含义是指预算需要通过全员协作，实现资源在各部门之间的协调和科学的配置。其中，预算编制，预算控制和预算考核，是全员参与的典型环节。
　　二、预算管理中存在的主要问题
　　全面预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算管理过程中，仍然存在很多问题：
　　1.预算管理对公司战略的保障度不高。公司一般根据当年的经营目标和损益情况来编制相关预算，没有充分有效地结合公司发展战略目标。很多部门及人员认为预算只是单一财务部的事情，缺乏将全面预算管理与公司战略及公司组织架构进行联系。因此，可能出现过于追求预算对象的短期目标而忽视公司整体的长期目标和发展战略。公司编制的各个年度、季度和月度的预算方案之间由于缺乏战略的长期指导容易导致短期预算执行与长期目标相背离的现象发生。
　　2.预算管理有重编制轻执行的现象。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。
　　3.预算管理不能只注重费用的降低。在许多人的眼里，预算就是费用的控制，有的单位可能还设置了费用节约奖之类，而忽略了开展企业经营所必要的活动。也造成部门在做费用预算时夸大费用开支预算，保留过多费用截留。这样导致有些管理部门为了节约费用，削减了一些必要的活动，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。
　　4.预算管理的激励机制不健全。全面预算是把企业全部经济活动的过程与结果，用数量和表格的形势表现出来的一系列文件，也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。企业预算完成对企业高层来说是业绩，但对员工来讲，意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出要有更多的回报，只有这样员工的付出才会长久，员工的行为才会得到正面强化，这样的管理才有效。然而部分单位在实施预算时没有建立健全相应的激励机制，员工工作的好与坏，结果都一样，不利于调动员工的工作积极性。员工的激励应建立多样化的手段，不仅是物质激励，精神激励也是很重要的。
　　5.预算管理缺乏信息系统支持，预算管理静态化。目前公司一般应用EXCEL或者财务软件来编制预算，虽然在一定程度上利用了电算化，但各项数据仍然散落在各个业务部门，公司缺少一个统一的数据共享信息平台。由于公司的部门比较多，预算编制过程中需要协调的工作量比较大，这就导致预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐的工作中，工作效率较低。这些非增值的低级劳动浪费了预算人员的大量精力，而没有时间去完成有增值意义的预算分析和决策支持工作。
　　三、加强全面预算管理的建议和对策
　　1.树立战略导向的全面预算管理观念。科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算及中长期预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。
　　2.强化预算的执行与控制。预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需经营者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各单位、部门还要将预算责任逐级延伸，要将责任分解落实到车间、班组及岗位。建立严格的授权批准制度，明确企业各部门负责人、各级主管审批的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须控制在预算管理的范围内，并按规定的制度流程会签，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。
　　3.按照投入产出原则，考虑费用的控制。公司应当根据实施有利于公司战略的管理活动，按照投入产出原则，分项制定和审查其费用预算的合理性；进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才是真正的节约。而不能凡事一刀切，将节省费用开支作为预算管理的目的，让下级管理者和业务部门对预算心生恐惧和排斥，导致预算管理执行不畅。
　　4.建立预算考核机制，实现业绩与职务的互动。只有通过科学的考核，严明奖惩，才能确保全面预算管理落到实处，预算考核要具有全面性，对全员进行考核，将预算编制的准确性、预算执行的能动性、预算结果都要纳入考核体系，做到适时评价，及时奖励，对敷衍了事的部门和个人要严肃处理，突出预算的权威性和指导作用，从而激发各部门、各层次的员工共同为实现预算目标而努力的情绪。
　　5.实现全面预算管理的信息化支持。要建设全面预算管理的信息化系统，连接各管理层级、实现业务财务一体化，满足全面预算管理庞大的数据需求，促进中长期战略的分解和落地。通过信息化手段固化管理模型和管理流程，提高预算编制的科学性和执行的有效性。建立预算管理信息系统在线监测功能，及时跟踪分析预算执行情况，实现预算的事前、事中、事后全过程监控，辅助经营决策。同时，根据不同的数据交互需求，通过接口确保预算管理模块与财务管理系统其他模块，以及相关业务管理系统的有效整合衔接。
　　总之，全面预算管理是一种集系统化、战略化、并反映经营者管理思路，高度凝聚战略、战术及操作为一体化的现代企业管理模式。预算管理的实施应当“全程、全额、全员”，而不应流于形式；应当实事求是，而不应一刀切；应当把握固定和弹性，必然性与偶然性； 将预算管理的理念灌输到每位员工心中，才能发挥预算管理应有的作用。