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摘 要：商业银行网点劳动组合优化的根本目的是为加快推进网点转型，通过压内增外等措施，在保证高效运营服务和有效风险防控前提下，通过劳动组合的优化，提升网点的综合营销职能。近年来，商业银行网点努力开展劳动组合优化，进一步压降高柜人员，但一段时间实施下来，网点普遍反映厅堂压力大，客户体验度不佳，投诉增多，困难重重。本文以对农业银行南京某一级支行为调研对象，对该支行全辖人员、劳动组合做了全面摸排，分析存在的问题，并提出优化改革方案和措施。
關键词：商业银行;银行网点;劳动组合优化
中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.09.049
1 农业银行南京某一级支行机构和人员情况
该支行现有12个网点，其中：全功能网点11个、智能轻型化网点1个，无农村网点。
网点人员情况：二级支行行长12人，副行长7人、试岗制行长助理4人，内勤行长12人，客户经理11人、大堂经理及副理15人，超柜引导员14人，柜员59人（其中：长病休和产病假7人）。此外，另有支行中层干部转岗6人，常驻外单位办事处2人。
从表1可知，该支行网点员工（不含行长、副行长、内勤行长）的整体情况。从年龄结构看，35岁（含）以下58人，占比54.7%;36岁至50岁（含）17人，占比16%;50岁以上31人，占比29.2%。从学历结构看，研究生学历10人，占比9.4%;大学本科41人，占比38.7%，大专以下学历的55人，占比51.9%。总体来看，和城区其他兄弟行相比，我行网点一线员工年龄较大，中坚力量缺乏，柜面压力较大。
2 该支行劳动组合现状及存在的问题
2.1 网点业务量分析
近两年，该支行网点到客量呈现下降趋势，柜面业务饱和度总体上略有减少;但和其他一级支行比，该支行总体业务量在全市占比仍然较高。由于该支行网点大多地处城郊结合部，客户群体复杂，个人客户中养老金、低保户多，低效业务占比高，有很多业务难以分流至自助渠道;此外，对公客户也存在中低档客户多的情况，开户销户、账户信息变更等复杂操作的业务多，且办理时间长;再加上区财政集中支付业务还未真正实现电子化，区本级及下属街道的大部分客户还是习惯到柜面办理业务，不仅对主办网点的柜面力量形成严重挤占，还影响到周边其他几个经办网点，大量柜面资源被消耗。通过调取某月全市业务量数据，该支行点均业务量达到5318笔，在全市11家一级支行中排名第一，较点均业务量最低的支行高出近2200笔，但可分流业务占比却相对较低，柜面资源占用高。
2.2 网点劳动组合及柜台设置情况
内勤劳动组合：全行共有2个网点设有低柜（其中一个网点2个低柜均处理财政业务，未设在厅堂，另一个为智能轻型化网点），其余网点全部只设一个高柜综合区。根据业务量大小的不同，除支行营业部和两个业务量很大的网点设有5-6个高柜外，大部分网点都开设了2-4个高柜窗口，并根据网点每天实际到店客户数弹性排班。
外勤劳动组合：每个网点均有配备大堂经理、大堂副理及超柜引导员，除2个网点客户经理休假和借用本部部门外，其他网点均有配备客户经理。各网点均配备了网点副行长或行长助理，协助网点当家行长管理对公及对私业务。
2.3 存在问题及优化空间
综上，由于该支行柜面人员结构和业务情况的现状，柜面业务办理的效率不高，网点的大堂经理和客户经理的部分精力，被牵扯在大堂分流及自助功能区，未能很好地发挥外拓营销及厅堂营销的职能。另外，我行的客户投诉量也居高不下（大部分反映的是柜面服务效率问题），网点基础管理及劳动组合优化难度较大。但随着线上银行转型大趋势，网点智能化和财政业务电子化的推进，以及每年新行员加入的补充作用，该支行网点劳动组合优化，还是有一定的提升空间。
3 网点劳动组合优化方案
3.1 优化思路
全面推进业务分流，加强客户沟通，通过科技手段加强线上分流。通过压内增外、弹性排班、科技等手段，全面推进业务分流。将越来越多的高柜柜员充实到大堂经理、客户经理等一系列营销岗位上去。大力培养大堂人员的业务素质，通过与客户的沟通交流，不断培养客户自主使用银行的智能设备、电子渠道等线上渠道的意识，将柜台业务更有效的分流到综合超柜和其他电子渠道上办理。同时，结合网点业务高峰时间段进行柜员的弹性排班，安排高柜人员到厅堂辅助进行超级柜台的引导和大堂的分流工作，不断扩充厅堂力量。
总体上是一个三步走的规划：一是通过微改造调整网点物理布局，减少高柜窗口，合理摆放自助设备，对内外部人员劳动组合进行调整，需要跟客户沟通协调的工作在外部完成，柜面只进行最后的具体业务操作，内外配合，合理分工，调高效率，进一步落实压内增外工作;二是强化柜员的营销职能，对网点个人贵宾客户的包户，结合柜员意愿和自身能力，合理的进行分配，分担网点负责人和客户经理的管户压力;三是对现有营销岗位人员进行再优化，调整部分大堂人员到客户经理岗位上，通过学习、培训加实际操作，提升综合营销能力。
3.2 优化方案及进度
重点对网点内勤劳动组合重新调整。调整后，力争实现内部除个别特殊网点外，大部分网点的内部人员进一步压降，少则1+1，多则1+4模式;对50岁以上老年员工和部分身体状况欠佳的员工，考虑到工作精力等因素，原则上安排在柜面从事简单的储蓄工作;对业务知识熟练、营销技能强的年轻柜员，优先安排到大堂营销或网点外拓营销团队。同时，通过网点升级改造的物理措施，对网点结构布局进行重新合理的布局和规划，对网点柜台进行调整。
4 网点劳动组合优化几点建议
（1）向其他兄弟行学习先进经验。通过和系统内外先进行的沟通与交流，并进行了实地的学习考察，学习如对公业务分流、柜台压缩设置的先进经验，结合支行自身的情况，将学习情况落实到支行实际工作中。
（2）压内增外，改善网点人员结构。推动网点营业间布局和中后台运营改革，减少柜面人工业务办理，降低柜面窗口数，压降柜面人员，最大程度的释放柜员从柜台操作转向厅堂机具指导、业务咨询和产品营销，让网点人员内外流动起来，提升人均效能，释放营销力量，充分发挥网点各个区域的智能，增强超级柜台等智能化区域使用效率。
（3）积极推动进行客户细排，提高对公客户线上分流。进一步推进线上分流工作，主要分两个层次：一是支行层面，加强与相关部门沟通联系，推动大客户的分流工作，如柜面发生量大的客户，陆续上线电子化业务流程;二是网点层面，逐个客户细排，结合低效账户清理工作，认真进行业务梳理，加强外勤人员对客户的培训辅导。多策并举，力争进一步提高业务分流率，降低柜面资源占用，提升服务效率。
（4）不断提升员工的综合业务素质。加强对网点员工的培训教育，调整网点员工的劳动组合结构，提升高柜柜员的业务素质和业务综合能力，使得柜员能够同时适应储蓄、对公岗位的要求，提高业务处理效率和质量。通过高柜的压降，解放更多的内勤人员充斥到营销岗位，以提升网点经营业绩。
网点作为商业银行线下体验的物理场所，承担着宣传银行新产品、新业务、树立银行品牌形象的重任。提高网点效益和效率，是网点转型的目标，必须通过优化网点劳动组合，提升网点的软实力换来客户的认可，深度挖掘网点潜能，提高网点综合贡献度和服务质量，提升商业银行的整体竞争力。
参考文献
[1]南京市农村金融学会调研组.商业银行网点零售业务转型的调查研究与思考——以某国有银行南京一级支行为例[J].现代商贸工业，2020，（03）.
[2]冷保卫.商业银行网点优化问题探讨[J].现代商贸工业，2008，（06）.
關键词：商业银行;银行网点;劳动组合优化
中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.09.049
1 农业银行南京某一级支行机构和人员情况
该支行现有12个网点，其中：全功能网点11个、智能轻型化网点1个，无农村网点。
网点人员情况：二级支行行长12人，副行长7人、试岗制行长助理4人，内勤行长12人，客户经理11人、大堂经理及副理15人，超柜引导员14人，柜员59人（其中：长病休和产病假7人）。此外，另有支行中层干部转岗6人，常驻外单位办事处2人。
从表1可知，该支行网点员工（不含行长、副行长、内勤行长）的整体情况。从年龄结构看，35岁（含）以下58人，占比54.7%;36岁至50岁（含）17人，占比16%;50岁以上31人，占比29.2%。从学历结构看，研究生学历10人，占比9.4%;大学本科41人，占比38.7%，大专以下学历的55人，占比51.9%。总体来看，和城区其他兄弟行相比，我行网点一线员工年龄较大，中坚力量缺乏，柜面压力较大。
2 该支行劳动组合现状及存在的问题
2.1 网点业务量分析
近两年，该支行网点到客量呈现下降趋势，柜面业务饱和度总体上略有减少;但和其他一级支行比，该支行总体业务量在全市占比仍然较高。由于该支行网点大多地处城郊结合部，客户群体复杂，个人客户中养老金、低保户多，低效业务占比高，有很多业务难以分流至自助渠道;此外，对公客户也存在中低档客户多的情况，开户销户、账户信息变更等复杂操作的业务多，且办理时间长;再加上区财政集中支付业务还未真正实现电子化，区本级及下属街道的大部分客户还是习惯到柜面办理业务，不仅对主办网点的柜面力量形成严重挤占，还影响到周边其他几个经办网点，大量柜面资源被消耗。通过调取某月全市业务量数据，该支行点均业务量达到5318笔，在全市11家一级支行中排名第一，较点均业务量最低的支行高出近2200笔，但可分流业务占比却相对较低，柜面资源占用高。
2.2 网点劳动组合及柜台设置情况
内勤劳动组合：全行共有2个网点设有低柜（其中一个网点2个低柜均处理财政业务，未设在厅堂，另一个为智能轻型化网点），其余网点全部只设一个高柜综合区。根据业务量大小的不同，除支行营业部和两个业务量很大的网点设有5-6个高柜外，大部分网点都开设了2-4个高柜窗口，并根据网点每天实际到店客户数弹性排班。
外勤劳动组合：每个网点均有配备大堂经理、大堂副理及超柜引导员，除2个网点客户经理休假和借用本部部门外，其他网点均有配备客户经理。各网点均配备了网点副行长或行长助理，协助网点当家行长管理对公及对私业务。
2.3 存在问题及优化空间
综上，由于该支行柜面人员结构和业务情况的现状，柜面业务办理的效率不高，网点的大堂经理和客户经理的部分精力，被牵扯在大堂分流及自助功能区，未能很好地发挥外拓营销及厅堂营销的职能。另外，我行的客户投诉量也居高不下（大部分反映的是柜面服务效率问题），网点基础管理及劳动组合优化难度较大。但随着线上银行转型大趋势，网点智能化和财政业务电子化的推进，以及每年新行员加入的补充作用，该支行网点劳动组合优化，还是有一定的提升空间。
3 网点劳动组合优化方案
3.1 优化思路
全面推进业务分流，加强客户沟通，通过科技手段加强线上分流。通过压内增外、弹性排班、科技等手段，全面推进业务分流。将越来越多的高柜柜员充实到大堂经理、客户经理等一系列营销岗位上去。大力培养大堂人员的业务素质，通过与客户的沟通交流，不断培养客户自主使用银行的智能设备、电子渠道等线上渠道的意识，将柜台业务更有效的分流到综合超柜和其他电子渠道上办理。同时，结合网点业务高峰时间段进行柜员的弹性排班，安排高柜人员到厅堂辅助进行超级柜台的引导和大堂的分流工作，不断扩充厅堂力量。
总体上是一个三步走的规划：一是通过微改造调整网点物理布局，减少高柜窗口，合理摆放自助设备，对内外部人员劳动组合进行调整，需要跟客户沟通协调的工作在外部完成，柜面只进行最后的具体业务操作，内外配合，合理分工，调高效率，进一步落实压内增外工作;二是强化柜员的营销职能，对网点个人贵宾客户的包户，结合柜员意愿和自身能力，合理的进行分配，分担网点负责人和客户经理的管户压力;三是对现有营销岗位人员进行再优化，调整部分大堂人员到客户经理岗位上，通过学习、培训加实际操作，提升综合营销能力。
3.2 优化方案及进度
重点对网点内勤劳动组合重新调整。调整后，力争实现内部除个别特殊网点外，大部分网点的内部人员进一步压降，少则1+1，多则1+4模式;对50岁以上老年员工和部分身体状况欠佳的员工，考虑到工作精力等因素，原则上安排在柜面从事简单的储蓄工作;对业务知识熟练、营销技能强的年轻柜员，优先安排到大堂营销或网点外拓营销团队。同时，通过网点升级改造的物理措施，对网点结构布局进行重新合理的布局和规划，对网点柜台进行调整。
4 网点劳动组合优化几点建议
（1）向其他兄弟行学习先进经验。通过和系统内外先进行的沟通与交流，并进行了实地的学习考察，学习如对公业务分流、柜台压缩设置的先进经验，结合支行自身的情况，将学习情况落实到支行实际工作中。
（2）压内增外，改善网点人员结构。推动网点营业间布局和中后台运营改革，减少柜面人工业务办理，降低柜面窗口数，压降柜面人员，最大程度的释放柜员从柜台操作转向厅堂机具指导、业务咨询和产品营销，让网点人员内外流动起来，提升人均效能，释放营销力量，充分发挥网点各个区域的智能，增强超级柜台等智能化区域使用效率。
（3）积极推动进行客户细排，提高对公客户线上分流。进一步推进线上分流工作，主要分两个层次：一是支行层面，加强与相关部门沟通联系，推动大客户的分流工作，如柜面发生量大的客户，陆续上线电子化业务流程;二是网点层面，逐个客户细排，结合低效账户清理工作，认真进行业务梳理，加强外勤人员对客户的培训辅导。多策并举，力争进一步提高业务分流率，降低柜面资源占用，提升服务效率。
（4）不断提升员工的综合业务素质。加强对网点员工的培训教育，调整网点员工的劳动组合结构，提升高柜柜员的业务素质和业务综合能力，使得柜员能够同时适应储蓄、对公岗位的要求，提高业务处理效率和质量。通过高柜的压降，解放更多的内勤人员充斥到营销岗位，以提升网点经营业绩。
网点作为商业银行线下体验的物理场所，承担着宣传银行新产品、新业务、树立银行品牌形象的重任。提高网点效益和效率，是网点转型的目标，必须通过优化网点劳动组合，提升网点的软实力换来客户的认可，深度挖掘网点潜能，提高网点综合贡献度和服务质量，提升商业银行的整体竞争力。
参考文献
[1]南京市农村金融学会调研组.商业银行网点零售业务转型的调查研究与思考——以某国有银行南京一级支行为例[J].现代商贸工业，2020，（03）.
[2]冷保卫.商业银行网点优化问题探讨[J].现代商贸工业，2008，（06）.