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【摘要】 我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的,多任务的活动视为项目,并按项目的专业化技术和方法进行管理,从而比常规方法能更好更快地实现目标的管理,它是一个涉及到跨部门,跨专业的团队的组织活动。企业项目管理除了具有项目管理中的特点如:独特性,目标明确性,组织的临时性和扁平化,生命周期性,手段和方法的开放性及先进性,后果的不可挽回性等特点外还具有本身的特性。企业项目管理正常实施方式会分为项目的需求分析,可行性研究,规划和设计阶段,控制阶段及项目结案五大步骤, 本文对企业项目管理的特性和实施浅议下观点。
【关键词】企业 项目管理 特性 实施
我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的,多任务的活动视为项目,并按项目的专业化技术和方法进行管理,从而比常规方法能更好更快地实现目标的管理,它是一个涉及到跨部门,跨专业的团队的组织活动。企业项目管理除了具有项目管理中的特点如:独特性,目标明确性,组织的临时性和扁平化,生命周期性,手段和方法的开放性及先进性,后果的不可挽回性等特点外还具有本身的特性。企业项目管理正常实施方式会分为项目的需求分析,可行性研究,规划和设计阶段,控制阶段及项目结案五大步骤, 下面对企业项目管理的特性和实施浅议下观点。
一、企业项目管理的特性
1项目组织的弱项目性
企业中的项目在实施中,多是由多个部门临时抽调人员组成的项目组,共同组成的项目团队,而往往项目组成员都在本部门中担任重要职位,且有较多日常工作,除此外项目的项目经理也有多个项目,这就对企业型项目的推动带来了相当大的难度。另外一个方面就是项目结束后项目团队成员基本都是返回原来岗位,并从事原来工作。如何将项目所学加以应用,如何对项目组成员进行激励,这些都是制造型项目管理中不得不考量的因素。对项目成员而言,有一个以上的上司双重责任和权力、权力平衡和不良沟通系统会给公司带来混乱。职能部门经理不大可能将他们的最好的资源给项目,当很多项目同时执行时,分享稀缺资源可能会带来部门间的问题。
2重复性
项目管理中一般来讲,项目具有一次性,不可重复性,但在企业应用项目管理的过程中确存在重复性的特点,一个项目若应用得成功,则可考量在公司内的其他事业部进行推广,同时,也将该项目作为企业智慧资产,并在以后作为进一步的应用。还要指出的是在企业营运过程中,本来就存在这样的情况,某些项目在每年的这些时刻都会进行推动,进行应用,不同的是,项目小组成员,项目面临的情况有一定的变化。企业还有可能建立在原来的项目基础上进升级,发展新的项目,从而项目管理就成了一种重复性,可延展性的企业管理手段。
3低成本和急迫性
在推动项目的过程中,常见的项目类型为:某产品的效率提升,产品质量的改进,客诉的解决,流程的改进,企业某问题的解决等,这一些活动都可以用项目的推动手法来解决,在实施中都具有低成本的特性,且尽量做到不需要成本就将问题解决,就将项目完成,除此外,在项目推动中,低成本的项目更能得到相关方的支持,特别是最高的支持,毕竟,项目管理是为了创造效益,而不是带来问题。另外在企业运作中,许多出现的状况,有突发性,偶然性,不确定性,而往往这些事件都是企业型项目管理中的范围,且会对企业的运作产生重大影响,这种范围管理的特性就对项目管理提出苛刻的时间要求,这就使制造型的项目管理具有急迫性的特点。
二、企业项目管理实施
1需求分析
企业运营活动中总会出现各式各样的问题,如产品开发,质量下降,效率下降,气势低落,人员流失,客户投诉等,这些都是项目产生源泉。项目提出有三种方式,第一,问题当事人自己提出项目,然后组建跨部门的团队,展开项目活动;第二就是领导分配下来的项目,这类型项目,大多数都有工作方向与大致的目标,且有明确时间要求;第三就是上一级单位对本单位的跨事业单位的项目,这类项目多是事先规划好,而需要本事业单位承接,然后在内部进行展开,组建临时团队,完成项目目标。此阶段项目的目标一般不是很为明确需要进一步确认,但具有大体的工作方向。
2现状调查及可行性研究
对于项目管理来说,这一阶段要根据产品的特点和市场需求,重点评估项目的经济效益。还需要评估项目在运作模式和技术上的先进性。因为,落后的制造模式和装备带来的必然是制造的低效率和低质量,最终不利于企业的竞争能力和长期发展战略。当然,过多地采用先进制造模式和制造装备又会使得投资巨大,增加企业的风险。因此,这一阶段要结合企业的实际情况,在竞争、风险、收益间搞好平衡。对大多数企业来说,可以考虑逐步采用先进制造模式和技术。在这一阶段需针对项目的情况,展开项目推动的调查,为后续项目的推进做好准备,调查内容包括,项目发起者的要求,项目可能涉及的单位,现有作业流程,现有运行方式以及相关数据收集等。常用的调查方法访谈法,问卷调查法,历史数据分析法等。
3项目的设计和规划
在项目管理推动的过程中,应包括项目背景,项目目标,推动策略(方向,时机及程度),项目组织及分工表,工作计划,项目KPI指标,进度监控及沟通方式等七大内容,在规划完稿后为了得到团队成员的支持,首先需要得到团队成员的支持,召开规划制作说明会,结束后以联络单的形式签核至相关部门及主管,只有在这样的支持下项目才有可行的组织保证。项目规划若在签核中有不同意见,项目经理还得进行说明,然后根据项目利益相关方的建议进行修正。项目进行签核后,需召开启动说明会,最好能将团队成员的主管邀请到场,这样会对以后項目的推动得到他们的支持。在做项目计划时,主要运用网络计划方法,结合现代制造模式中并行工程、敏捷制造等理念和方法,对各项任务进行周密合理的安排,同时,也可利用相关制造过程系统优化方法,比如制造业的ERP、工业工程的程序分析,对项目过程进行优化分析,同时,在网络平台上对可能涉及不同地区的任务进行统一安排,最终保证项目在时间、资源上的合理性。
4项目的控制阶段
在召开项目启动说明会后,项目进入实质性的推动阶段,这有两种方式,一个是主动推动项目方式,另外一个是被动推动方式,在企业型项目管理中,项目经理作用主要是主动推动作用。需要说明的是,这阶段最为关键的是项目团队的管理,项目经理会花大部分精力在进度控制,推动辅导,协调沟通,信息掌控及资源分配中。而团队成员由于在本部门都有相关职责活动,因此他们多数情况都是处于被推动状态,这就要求团队成员按照决议要求或者项目经理的要求保质保量地展开项目活动在本部门的推进,期间出现了什么问题需及时反馈给项目经理,只有这样才能保证项目在实施阶段按照项目计划进行。制造业项目控制的重点同样主要是时间、资源、质量三个方面。对于制造业项目来说,可以采用很多控制方法和手段。除了传统的项目控制方法,还可利用相关制造过程的优化分析方法,比如时间研究、动作研究、人机分析等,对项目实施过程和方法进行优化。
5项目结案
项目作为一种以目的为导向,以成本,时间,绩效及范围为主体的管理手段,必须在规定时间内,规定成本内达到项目发起者的要求。而在企业推行项目管理中,为了积累项目经验,总结项目成果,总结项目得失,项目结案将是必经之路,这将是衡量项目推动状况,项目团队成长的重要手段。项目总结中,常包含如下内容:项目背景,项目目标达成状况,项目主要推动工作,项目绩效,团队成长,项目得失及可推广性分析等,这些内容是作为企业型项目最为常见的内容。另外一个方面,项目结案也是为了让项目利益相关方了解项目成绩的主要手段,常用的项目结案方式有项目总结大会,项目总结报告书,需要注意的是,要顺利有效地展开项目结案,在项目总结中必须让所有利益相关方及项目团队成员的充分参与,只有这样才能确保项目的成绩得到充分肯定,项目的缺失得到有效地改进。
参考文献
[1]骆珣,等.项目管理[M].北京:机械工业出版社,2003.
[2]克利福德格雷,等.项目管理教程[M].北京:人民邮电出版社,2006.
[3]中国(双法)项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系[M].北京:电子工业出版社,2006.
【关键词】企业 项目管理 特性 实施
我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的,多任务的活动视为项目,并按项目的专业化技术和方法进行管理,从而比常规方法能更好更快地实现目标的管理,它是一个涉及到跨部门,跨专业的团队的组织活动。企业项目管理除了具有项目管理中的特点如:独特性,目标明确性,组织的临时性和扁平化,生命周期性,手段和方法的开放性及先进性,后果的不可挽回性等特点外还具有本身的特性。企业项目管理正常实施方式会分为项目的需求分析,可行性研究,规划和设计阶段,控制阶段及项目结案五大步骤, 下面对企业项目管理的特性和实施浅议下观点。
一、企业项目管理的特性
1项目组织的弱项目性
企业中的项目在实施中,多是由多个部门临时抽调人员组成的项目组,共同组成的项目团队,而往往项目组成员都在本部门中担任重要职位,且有较多日常工作,除此外项目的项目经理也有多个项目,这就对企业型项目的推动带来了相当大的难度。另外一个方面就是项目结束后项目团队成员基本都是返回原来岗位,并从事原来工作。如何将项目所学加以应用,如何对项目组成员进行激励,这些都是制造型项目管理中不得不考量的因素。对项目成员而言,有一个以上的上司双重责任和权力、权力平衡和不良沟通系统会给公司带来混乱。职能部门经理不大可能将他们的最好的资源给项目,当很多项目同时执行时,分享稀缺资源可能会带来部门间的问题。
2重复性
项目管理中一般来讲,项目具有一次性,不可重复性,但在企业应用项目管理的过程中确存在重复性的特点,一个项目若应用得成功,则可考量在公司内的其他事业部进行推广,同时,也将该项目作为企业智慧资产,并在以后作为进一步的应用。还要指出的是在企业营运过程中,本来就存在这样的情况,某些项目在每年的这些时刻都会进行推动,进行应用,不同的是,项目小组成员,项目面临的情况有一定的变化。企业还有可能建立在原来的项目基础上进升级,发展新的项目,从而项目管理就成了一种重复性,可延展性的企业管理手段。
3低成本和急迫性
在推动项目的过程中,常见的项目类型为:某产品的效率提升,产品质量的改进,客诉的解决,流程的改进,企业某问题的解决等,这一些活动都可以用项目的推动手法来解决,在实施中都具有低成本的特性,且尽量做到不需要成本就将问题解决,就将项目完成,除此外,在项目推动中,低成本的项目更能得到相关方的支持,特别是最高的支持,毕竟,项目管理是为了创造效益,而不是带来问题。另外在企业运作中,许多出现的状况,有突发性,偶然性,不确定性,而往往这些事件都是企业型项目管理中的范围,且会对企业的运作产生重大影响,这种范围管理的特性就对项目管理提出苛刻的时间要求,这就使制造型的项目管理具有急迫性的特点。
二、企业项目管理实施
1需求分析
企业运营活动中总会出现各式各样的问题,如产品开发,质量下降,效率下降,气势低落,人员流失,客户投诉等,这些都是项目产生源泉。项目提出有三种方式,第一,问题当事人自己提出项目,然后组建跨部门的团队,展开项目活动;第二就是领导分配下来的项目,这类型项目,大多数都有工作方向与大致的目标,且有明确时间要求;第三就是上一级单位对本单位的跨事业单位的项目,这类项目多是事先规划好,而需要本事业单位承接,然后在内部进行展开,组建临时团队,完成项目目标。此阶段项目的目标一般不是很为明确需要进一步确认,但具有大体的工作方向。
2现状调查及可行性研究
对于项目管理来说,这一阶段要根据产品的特点和市场需求,重点评估项目的经济效益。还需要评估项目在运作模式和技术上的先进性。因为,落后的制造模式和装备带来的必然是制造的低效率和低质量,最终不利于企业的竞争能力和长期发展战略。当然,过多地采用先进制造模式和制造装备又会使得投资巨大,增加企业的风险。因此,这一阶段要结合企业的实际情况,在竞争、风险、收益间搞好平衡。对大多数企业来说,可以考虑逐步采用先进制造模式和技术。在这一阶段需针对项目的情况,展开项目推动的调查,为后续项目的推进做好准备,调查内容包括,项目发起者的要求,项目可能涉及的单位,现有作业流程,现有运行方式以及相关数据收集等。常用的调查方法访谈法,问卷调查法,历史数据分析法等。
3项目的设计和规划
在项目管理推动的过程中,应包括项目背景,项目目标,推动策略(方向,时机及程度),项目组织及分工表,工作计划,项目KPI指标,进度监控及沟通方式等七大内容,在规划完稿后为了得到团队成员的支持,首先需要得到团队成员的支持,召开规划制作说明会,结束后以联络单的形式签核至相关部门及主管,只有在这样的支持下项目才有可行的组织保证。项目规划若在签核中有不同意见,项目经理还得进行说明,然后根据项目利益相关方的建议进行修正。项目进行签核后,需召开启动说明会,最好能将团队成员的主管邀请到场,这样会对以后項目的推动得到他们的支持。在做项目计划时,主要运用网络计划方法,结合现代制造模式中并行工程、敏捷制造等理念和方法,对各项任务进行周密合理的安排,同时,也可利用相关制造过程系统优化方法,比如制造业的ERP、工业工程的程序分析,对项目过程进行优化分析,同时,在网络平台上对可能涉及不同地区的任务进行统一安排,最终保证项目在时间、资源上的合理性。
4项目的控制阶段
在召开项目启动说明会后,项目进入实质性的推动阶段,这有两种方式,一个是主动推动项目方式,另外一个是被动推动方式,在企业型项目管理中,项目经理作用主要是主动推动作用。需要说明的是,这阶段最为关键的是项目团队的管理,项目经理会花大部分精力在进度控制,推动辅导,协调沟通,信息掌控及资源分配中。而团队成员由于在本部门都有相关职责活动,因此他们多数情况都是处于被推动状态,这就要求团队成员按照决议要求或者项目经理的要求保质保量地展开项目活动在本部门的推进,期间出现了什么问题需及时反馈给项目经理,只有这样才能保证项目在实施阶段按照项目计划进行。制造业项目控制的重点同样主要是时间、资源、质量三个方面。对于制造业项目来说,可以采用很多控制方法和手段。除了传统的项目控制方法,还可利用相关制造过程的优化分析方法,比如时间研究、动作研究、人机分析等,对项目实施过程和方法进行优化。
5项目结案
项目作为一种以目的为导向,以成本,时间,绩效及范围为主体的管理手段,必须在规定时间内,规定成本内达到项目发起者的要求。而在企业推行项目管理中,为了积累项目经验,总结项目成果,总结项目得失,项目结案将是必经之路,这将是衡量项目推动状况,项目团队成长的重要手段。项目总结中,常包含如下内容:项目背景,项目目标达成状况,项目主要推动工作,项目绩效,团队成长,项目得失及可推广性分析等,这些内容是作为企业型项目最为常见的内容。另外一个方面,项目结案也是为了让项目利益相关方了解项目成绩的主要手段,常用的项目结案方式有项目总结大会,项目总结报告书,需要注意的是,要顺利有效地展开项目结案,在项目总结中必须让所有利益相关方及项目团队成员的充分参与,只有这样才能确保项目的成绩得到充分肯定,项目的缺失得到有效地改进。
参考文献
[1]骆珣,等.项目管理[M].北京:机械工业出版社,2003.
[2]克利福德格雷,等.项目管理教程[M].北京:人民邮电出版社,2006.
[3]中国(双法)项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系[M].北京:电子工业出版社,2006.