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中国民营企业进入慈善时代
5.18《爱的奉献》晚会上,一大批民营企业纷纷慷慨解囊:加多宝,荣程钢铁,沙钢,日照,国美,苏宁……他们在为灾民捐献的同时,也让我们看到了民营企业对于社会的一份责任。
对于企业来讲,社会责任感不是企业与生俱来的,也没有诸如纳税这样的法律硬性规定,它是一种自发的道德行为。从企业的发展来讲,应该分为两个阶段,第一个阶段是企业的初步发展阶段,第二个阶段即企业在逐步壮大的基础上,让员工在企业的平台上有更多的发展,实现个人的自身价值。同时在企业发展过程中为社会创造更多的财富,为国家创造更多的税收,为社会解决更多的就业问题,为行业培养更多的人才,这些都是非常具体的社会责任。中国的企业家,尤其是民营企业家的社会责任感一般都经历了由弱到强的过程。而民营企业在此次地震行动中的种种“善举”,则充分体现了民营企业家社会责任感的快速成长。
所以,我们为民营企业家鼓掌!为他们的善举,为他们社会责任感的加强,更为我们这个时代的进步!
近日,多家媒体报道,加多宝集团出品的王老吉红色罐状饮料出现断货,究其原因,商家们给出了出乎人们意外的答案:王老吉向地震灾区捐款1亿元人民币,创下国内单笔最高捐款额度。这一善举,让消费者看到了一个负责任企业的形象,短时间里得到市场更多关注和追捧,品牌价值不断提升。
5月18日晚,中央电视台举办的“爱的奉献——2008抗震救灾募捐晚会”上,王老吉主管品牌的副总阳爱星先生代表企业捐出1亿元人民币,此番善举赢得掌声雷动。阳先生表示：“此时此刻,加多宝集团、王老吉的每一位员工和我一样,虔诚地为灾区人民祈福,希望他们能早日离苦得乐。”
一时间王老吉成为各大媒体竞相报道的对象。然而这家靠卖王老吉罐装凉茶饮料企业的董事长陈鸿道行事极为低调,几乎没有任何公开的资料。笔者曾多次连线王老吉香港总公司以及东莞,浙江和上海的分公司,希望可以采访到陈董或者其他管理高层,均遭到拒绝,据其内部人员宣称公司领导已下达命令不会接受任何媒体任何形式的采访。当记者问其原因时,一崔姓经理称这与加多宝的企业文化是相违背的。
低调的加多宝集团所做的慈善事业又何止一次两次:加多宝集团在“圆今日学子梦,造未来栋梁材”的爱心理念支持下,连续八年实施“王老吉学子情”爱心助学活动,旨在帮助有理想、有追求,成绩优异、品行端正,却因生活贫困而无法上学的学生,帮助他们实现上学理想。1998年,捐资10万元筹建温州洞头希望小学;2001年,出资奖励温州高考文理科状元,并资助11名特困生;2002年,出资72000元,资助温州11个县市区24名特困生上大学;2003年,资助温州、台州、丽水50名特困大学生;2004年,出资捐助12名高考特困生, 每人2000元。
2008年,加多宝集团将继续扩大活动范围,辐射全国,重点覆盖广东、福建、浙江、海南、湖南、湖北、广西、江西,河南,安徽,四川,重庆,云南,江苏等14个省区,53个城市。
言归正传，回到这次一亿捐款事件。加多宝集团有关人士曾这样表示:“‘济世为怀’是180多年前凉茶始祖王老吉确立的祖训。集团捐献一个亿善款,是本自佛家大慈大悲的情怀,尽一个企业公民应尽的社会责任,发自内心地希望能够帮助受灾的人。”
怕上火,喝王老吉
加多宝集团是一家大型专业饮料生产及销售企业。1995年与广州药业推出第一罐红色罐装王老吉,1997年,加多宝向广药集团租用了其罐装饮料的商标使用权,由香港王氏后人提供配方,独家经营红色罐装王老吉凉茶,租期20年。
红罐王老吉在上市之初并没有取得很好的销售业绩,经营状态一直不温不火。有行业观察家指出:企业要想发展壮大,就必须做到一点:让消费者在众多品牌中选择你的产品,那么其中就涉及到如何让自己的品牌脱颖而出这个问题。剖析当时的王老吉,在广东和浙南这两个重点销售区域的品牌定位潜藏风险。广东区域,“凉茶始祖”王老吉的品牌使得红罐王老吉在广为人知的同时也受品牌名声所累,广东人多把其当成药而不能顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料,销量因此有限。而在温州、台州、丽水等浙南地区,消费者将红罐王老吉与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论,没有不适合长期饮用的禁忌,却忽视了其药性。而且该地区强调消费潮流,消费者对红罐王老吉的市场忠诚度不高。
要解决这个问题,红罐王老吉就必须在“凉茶”和“饮料”之间作一个抉择。定位做凉茶,王老吉有新品类区隔的优势,可是产品适应面相对太窄,无法保证其可持续发展。定位做饮料,虽然产品适应范围更广,但是以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料,以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料强敌如林,想突围而出也非易事。
此后,加多宝通过专家访谈等市场研究了解到,中国几千年的中医概念“清热祛火”已经在全国各地深入人心。这恰恰可以帮助加多宝进军全国市场。经过多次会议研讨分析,加多宝最终敲定红罐王老吉东方功能饮料的定位,如此一来,难题都迎刃而解。这一定位既指出了红罐王老吉“预防上火”这一特殊功效,又将其和可乐、茶、水、果汁等纯饮料竞争对手明确地区分开来,回避了与强大竞争对手的正面冲突。
因为新定位“怕上火,喝王老吉”着眼于开拓全国市场,加多宝选择央视作为媒介投放的主要平台便在情理之中。
2003年加多宝从原先1000万元的广告投入猛增到4000万元。强化王老吉凉茶的保健作用和茶概念,将原先诉求的具治疗作用的药茶向预防上火的功能饮料概念扩张,挖掘省外消费市场。而2004年更加码到1亿元,并在广告招标中突围而出,拿下央视黄金时段广告位。
2003年,一场SARS风波对加多宝来说是因祸得福,凉茶流行全国,“王老吉”这一广东地方医药品牌,也借势在全国范围内拥有了相当的知名度。
加多宝采取了空陆两手攻势,不仅在空军(电视广告)上不惜炸弹,在步兵(销售渠道)的装备上也非常精良和昂贵。在王老吉的渠道和终端地面推广上,除了传统的POP广告外,加多宝还开辟了餐饮新渠道,与湘菜和川菜馆、火锅店合作,并投入资金与他们共同进行促销活动。
随着红色王老吉的快速发展和消费者对王老吉降火功能的认可,王老吉药业也借势宣传推广王老吉其他产品。2004年8月,广东地区的王老吉凉茶进入了善于创新和本土化的肯德基的点餐牌。肯德基的食品容易上火,而王老吉凉茶正好具备去火的功效,在功能互补上刚好吻合。虽然目前只是在广东范围内的200家肯德基推出,但王老吉看重的是肯德基把它推向全国的计划,这和加多宝“市场北伐”,推动凉茶全国销售的营销思路是相一致的。
1+1+1>3
“怕上火,喝王老吉”这种简洁明了的定位,非常直观地给消费者传达了王老吉的产品特性,填补了消费者在心智中对降火性饮料需求的缺位,树立了降火饮料第一品牌的概念,一定程度上防止了市场上对红罐王老吉这种东方功能饮料的概念抄袭。红罐王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场,使人们通过它了解和接受了这种新饮料,最终红罐王老吉就成为了预防上火的饮料的代表,在时间的推移下,自然而然就拥有了最大的收益，同时也加速了王老吉品牌的推广。
“王老吉”字号先后为广州王老吉药业股份有限公司(原广州羊城药业有限公司)、香港加多宝(广东)股份有限公司、香港王老吉国际有限公司使用,形成了穗港两地同时拥有“王老吉”品牌的特殊情况。与少林一脉出现南、北两支的情况一样,老王的三个儿子显然都非庸手。
曾经有专家指出:品牌的被割据、分裂、包围正成为中国许多百年老字号萎缩、消亡的“头号杀手”。事实上,这些担心对“王老吉”是多余的。某种意义上来说,广州王老吉和香港加多宝(东莞)公司是父子或母子关系。中国有句俗话“打虎亲兄弟,上阵父子兵”,实际上,加多宝和广州药业尽管存在着“重名”的尴尬,但在市场上,它们都大度地抛弃了“门户”、“宗派”之见,一门心思地共同将“王老吉”做大、做强,俨然成了一对肝胆相照、互相扶掖的亲兄弟。
2004年,广州王老吉药业开始推出利乐包的绿罐包装,全年销售收入达到8000万元。对于大多数消费者来说,310毫升装红色易拉罐与250毫升装绿色利乐包的“王老吉”并无本质区别,一样的商标,一样的口感。比较二者的广告语,“红罐”——“怕上火喝王老吉”;“绿包”——“王老吉还有盒装”——显然两家企业并没有想互相竞争扳倒对方的意思。
在维护同一个品牌的前提下,王老吉与加多宝在销售渠道和销售终端上展开了差异化的竞争。为了避开“红罐”占优的大卖场和饭店,“绿包”选择进入社区便利店。在定价方面,310毫升装“红罐”单价3.5元左右,而250毫升装“绿包”单价2元左右,价格相对低廉。
有压力,有竞争才会有真正的进步。没有压力就没有动力。一个企业的长远发展只能在市场和竞争对手的压力下得到推动。如果一个品牌没有对手,没有参照物是没有真正“生命力”的。同样地,品类在竞争扩大后,各个品牌都能得到好处。就此而言,所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友,都站在同一阵营,共同抢夺着消费者对其他品类的注意。正是这种协同效应能够将整个品类打造成众所周知的主流产品,所以加多宝不排斥竞争。
为了可以共同发展，广药王老吉和加多宝现在已开始广告时间上的互相配合,产品定位也有区别:红罐是高档市场,主要针对饭店等餐饮市场;绿罐则定位中低档市场,主要针对中小城市以及腹地更广的农村地区。两者完全可以做到“井水不犯河水”。
编后语
王老吉,一个“180余年中药专家”,完全有望为中国企业创建一个世界级品牌,成为饮料界的可口可乐。三家公司在市场的联袂出击,已经为“王老吉”成功塑造了诚信、仁爱、进取的良好品牌形象。“王老吉”,正成为中国饮料界的“可口可乐”。
5.18《爱的奉献》晚会上,一大批民营企业纷纷慷慨解囊:加多宝,荣程钢铁,沙钢,日照,国美,苏宁……他们在为灾民捐献的同时,也让我们看到了民营企业对于社会的一份责任。
对于企业来讲,社会责任感不是企业与生俱来的,也没有诸如纳税这样的法律硬性规定,它是一种自发的道德行为。从企业的发展来讲,应该分为两个阶段,第一个阶段是企业的初步发展阶段,第二个阶段即企业在逐步壮大的基础上,让员工在企业的平台上有更多的发展,实现个人的自身价值。同时在企业发展过程中为社会创造更多的财富,为国家创造更多的税收,为社会解决更多的就业问题,为行业培养更多的人才,这些都是非常具体的社会责任。中国的企业家,尤其是民营企业家的社会责任感一般都经历了由弱到强的过程。而民营企业在此次地震行动中的种种“善举”,则充分体现了民营企业家社会责任感的快速成长。
所以,我们为民营企业家鼓掌!为他们的善举,为他们社会责任感的加强,更为我们这个时代的进步!
近日,多家媒体报道,加多宝集团出品的王老吉红色罐状饮料出现断货,究其原因,商家们给出了出乎人们意外的答案:王老吉向地震灾区捐款1亿元人民币,创下国内单笔最高捐款额度。这一善举,让消费者看到了一个负责任企业的形象,短时间里得到市场更多关注和追捧,品牌价值不断提升。
5月18日晚,中央电视台举办的“爱的奉献——2008抗震救灾募捐晚会”上,王老吉主管品牌的副总阳爱星先生代表企业捐出1亿元人民币,此番善举赢得掌声雷动。阳先生表示：“此时此刻,加多宝集团、王老吉的每一位员工和我一样,虔诚地为灾区人民祈福,希望他们能早日离苦得乐。”
一时间王老吉成为各大媒体竞相报道的对象。然而这家靠卖王老吉罐装凉茶饮料企业的董事长陈鸿道行事极为低调,几乎没有任何公开的资料。笔者曾多次连线王老吉香港总公司以及东莞,浙江和上海的分公司,希望可以采访到陈董或者其他管理高层,均遭到拒绝,据其内部人员宣称公司领导已下达命令不会接受任何媒体任何形式的采访。当记者问其原因时,一崔姓经理称这与加多宝的企业文化是相违背的。
低调的加多宝集团所做的慈善事业又何止一次两次:加多宝集团在“圆今日学子梦,造未来栋梁材”的爱心理念支持下,连续八年实施“王老吉学子情”爱心助学活动,旨在帮助有理想、有追求,成绩优异、品行端正,却因生活贫困而无法上学的学生,帮助他们实现上学理想。1998年,捐资10万元筹建温州洞头希望小学;2001年,出资奖励温州高考文理科状元,并资助11名特困生;2002年,出资72000元,资助温州11个县市区24名特困生上大学;2003年,资助温州、台州、丽水50名特困大学生;2004年,出资捐助12名高考特困生, 每人2000元。
2008年,加多宝集团将继续扩大活动范围,辐射全国,重点覆盖广东、福建、浙江、海南、湖南、湖北、广西、江西,河南,安徽,四川,重庆,云南,江苏等14个省区,53个城市。
言归正传，回到这次一亿捐款事件。加多宝集团有关人士曾这样表示:“‘济世为怀’是180多年前凉茶始祖王老吉确立的祖训。集团捐献一个亿善款,是本自佛家大慈大悲的情怀,尽一个企业公民应尽的社会责任,发自内心地希望能够帮助受灾的人。”
怕上火,喝王老吉
加多宝集团是一家大型专业饮料生产及销售企业。1995年与广州药业推出第一罐红色罐装王老吉,1997年,加多宝向广药集团租用了其罐装饮料的商标使用权,由香港王氏后人提供配方,独家经营红色罐装王老吉凉茶,租期20年。
红罐王老吉在上市之初并没有取得很好的销售业绩,经营状态一直不温不火。有行业观察家指出:企业要想发展壮大,就必须做到一点:让消费者在众多品牌中选择你的产品,那么其中就涉及到如何让自己的品牌脱颖而出这个问题。剖析当时的王老吉,在广东和浙南这两个重点销售区域的品牌定位潜藏风险。广东区域,“凉茶始祖”王老吉的品牌使得红罐王老吉在广为人知的同时也受品牌名声所累,广东人多把其当成药而不能顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料,销量因此有限。而在温州、台州、丽水等浙南地区,消费者将红罐王老吉与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论,没有不适合长期饮用的禁忌,却忽视了其药性。而且该地区强调消费潮流,消费者对红罐王老吉的市场忠诚度不高。
要解决这个问题,红罐王老吉就必须在“凉茶”和“饮料”之间作一个抉择。定位做凉茶,王老吉有新品类区隔的优势,可是产品适应面相对太窄,无法保证其可持续发展。定位做饮料,虽然产品适应范围更广,但是以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料,以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料强敌如林,想突围而出也非易事。
此后,加多宝通过专家访谈等市场研究了解到,中国几千年的中医概念“清热祛火”已经在全国各地深入人心。这恰恰可以帮助加多宝进军全国市场。经过多次会议研讨分析,加多宝最终敲定红罐王老吉东方功能饮料的定位,如此一来,难题都迎刃而解。这一定位既指出了红罐王老吉“预防上火”这一特殊功效,又将其和可乐、茶、水、果汁等纯饮料竞争对手明确地区分开来,回避了与强大竞争对手的正面冲突。
因为新定位“怕上火,喝王老吉”着眼于开拓全国市场,加多宝选择央视作为媒介投放的主要平台便在情理之中。
2003年加多宝从原先1000万元的广告投入猛增到4000万元。强化王老吉凉茶的保健作用和茶概念,将原先诉求的具治疗作用的药茶向预防上火的功能饮料概念扩张,挖掘省外消费市场。而2004年更加码到1亿元,并在广告招标中突围而出,拿下央视黄金时段广告位。
2003年,一场SARS风波对加多宝来说是因祸得福,凉茶流行全国,“王老吉”这一广东地方医药品牌,也借势在全国范围内拥有了相当的知名度。
加多宝采取了空陆两手攻势,不仅在空军(电视广告)上不惜炸弹,在步兵(销售渠道)的装备上也非常精良和昂贵。在王老吉的渠道和终端地面推广上,除了传统的POP广告外,加多宝还开辟了餐饮新渠道,与湘菜和川菜馆、火锅店合作,并投入资金与他们共同进行促销活动。
随着红色王老吉的快速发展和消费者对王老吉降火功能的认可,王老吉药业也借势宣传推广王老吉其他产品。2004年8月,广东地区的王老吉凉茶进入了善于创新和本土化的肯德基的点餐牌。肯德基的食品容易上火,而王老吉凉茶正好具备去火的功效,在功能互补上刚好吻合。虽然目前只是在广东范围内的200家肯德基推出,但王老吉看重的是肯德基把它推向全国的计划,这和加多宝“市场北伐”,推动凉茶全国销售的营销思路是相一致的。
1+1+1>3
“怕上火,喝王老吉”这种简洁明了的定位,非常直观地给消费者传达了王老吉的产品特性,填补了消费者在心智中对降火性饮料需求的缺位,树立了降火饮料第一品牌的概念,一定程度上防止了市场上对红罐王老吉这种东方功能饮料的概念抄袭。红罐王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场,使人们通过它了解和接受了这种新饮料,最终红罐王老吉就成为了预防上火的饮料的代表,在时间的推移下,自然而然就拥有了最大的收益，同时也加速了王老吉品牌的推广。
“王老吉”字号先后为广州王老吉药业股份有限公司(原广州羊城药业有限公司)、香港加多宝(广东)股份有限公司、香港王老吉国际有限公司使用,形成了穗港两地同时拥有“王老吉”品牌的特殊情况。与少林一脉出现南、北两支的情况一样,老王的三个儿子显然都非庸手。
曾经有专家指出:品牌的被割据、分裂、包围正成为中国许多百年老字号萎缩、消亡的“头号杀手”。事实上,这些担心对“王老吉”是多余的。某种意义上来说,广州王老吉和香港加多宝(东莞)公司是父子或母子关系。中国有句俗话“打虎亲兄弟,上阵父子兵”,实际上,加多宝和广州药业尽管存在着“重名”的尴尬,但在市场上,它们都大度地抛弃了“门户”、“宗派”之见,一门心思地共同将“王老吉”做大、做强,俨然成了一对肝胆相照、互相扶掖的亲兄弟。
2004年,广州王老吉药业开始推出利乐包的绿罐包装,全年销售收入达到8000万元。对于大多数消费者来说,310毫升装红色易拉罐与250毫升装绿色利乐包的“王老吉”并无本质区别,一样的商标,一样的口感。比较二者的广告语,“红罐”——“怕上火喝王老吉”;“绿包”——“王老吉还有盒装”——显然两家企业并没有想互相竞争扳倒对方的意思。
在维护同一个品牌的前提下,王老吉与加多宝在销售渠道和销售终端上展开了差异化的竞争。为了避开“红罐”占优的大卖场和饭店,“绿包”选择进入社区便利店。在定价方面,310毫升装“红罐”单价3.5元左右,而250毫升装“绿包”单价2元左右,价格相对低廉。
有压力,有竞争才会有真正的进步。没有压力就没有动力。一个企业的长远发展只能在市场和竞争对手的压力下得到推动。如果一个品牌没有对手,没有参照物是没有真正“生命力”的。同样地,品类在竞争扩大后,各个品牌都能得到好处。就此而言,所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友,都站在同一阵营,共同抢夺着消费者对其他品类的注意。正是这种协同效应能够将整个品类打造成众所周知的主流产品,所以加多宝不排斥竞争。
为了可以共同发展，广药王老吉和加多宝现在已开始广告时间上的互相配合,产品定位也有区别:红罐是高档市场,主要针对饭店等餐饮市场;绿罐则定位中低档市场,主要针对中小城市以及腹地更广的农村地区。两者完全可以做到“井水不犯河水”。
编后语
王老吉,一个“180余年中药专家”,完全有望为中国企业创建一个世界级品牌,成为饮料界的可口可乐。三家公司在市场的联袂出击,已经为“王老吉”成功塑造了诚信、仁爱、进取的良好品牌形象。“王老吉”,正成为中国饮料界的“可口可乐”。