论文部分内容阅读
6月21日下午，人力资源社会保障部在青岛组织召开了全国企业技能人才队伍建设经验交流会。8家企业分别从职工培训、职业竞赛、培训基地建设、岗位练兵、技术比武等方面介绍了企业的经验与做法，非常具有借鉴意义。
青岛港（集团）有限公司：
岗位成才 岗位建功
坚持岗位学习
针对改革开放初期职工素质普遍不高的实际，我们以职工的全面发展为目标，建立了集团为中心、公司为基地、队为阵地、班组为园地的全员岗位培养体系，持续开展岗位“五学”活动。
技能是广大职工的立身之本。坚持“干什么、学什么，缺什么、补什么”，打好学习培训持久战，年年投入上亿元开展全员脱产大培训，月月组织“211”岗位带薪学习，天天通过交班会学习新知识、研究新技能。同时，坚持“走出去”、“请进来”，用最新理论、最新技术武装职工。青岛港多渠道、分层次、有重点地开展了岗位技能培训，对初级工重点加强操作技能、答疑释惑培训，对中级工、高级工重点加强设备维修、专业技能培训，对技师、高级技师重点加强新工艺、新技术、新设备等岗位创新培训。
经过20多年坚持不懈的岗位培训，青岛港已由过去77%的职工、12000多人只有初中以下学历，发展到现在的以6000多名专业技术人员和8000多名技术工人为主体的高素质职工队伍，80%以上的技术工人都成为了高级工、技师和高级技师，远远高于发达国家30%的平均水平。
坚持岗位练兵
鼓励职工“小角色可以有大追求，低学历可以掌握高技能，小岗位可以成就大事业”，构建起以岗位为基础、以9个实训基地为支撑的岗位练兵体系。连续23年开展面向全员的三级技术大比武。
鼓励职工人人创新、岗岗创新、零距离创新，长年开展群众性的科技攻关、工属具革新和软件开发活动，立足岗位攻难关、破难题。两年来，连续举办了7次“转型升级、创新成果”万人现场推进会，职工的创新才能竞相迸发，创新智慧充分涌流。
坚持岗位成才
在青岛港，坚持以能力论英雄、用事业聚人才，坚持“五不唯”的用人观。
大力推进人才强港战略，为广大职工打造了“三大目标”（学习培训目标、队伍建设目标和创新创效目标），构建了“五大体系”（人才成长体系、岗位培训体系、创新创效体系、考核激励体系和成果推广体系）。
建立职业生涯发展机制，人人都有职务晋升、技术等级、岗位聘任等发展通道。特别是9000多名农民工，与正式工同工同酬同权，一个单子发钱，一个食堂吃饭，一样评职称、拿奖金，一样当干部、受重用，3000多人有了各类职称和技术等级。建立优秀人才奖励机制和优秀人才评价机制，从“政治思想、五个平安、工作绩效、学习培训、创新创效”五个方面制定积分考核标准和实施办法，按月考核，作为技能人才评价选拔的重要依据。
港口的发展实践让我们深刻体会到，工人伟大、劳动光荣，职工永远是推动企业发展的根本力量。只有打造一支规模宏大、德才兼备、又红又专、真才实学的高技能职工队伍，才能实现企业的科学发展、长盛不衰。
中国航天科技集团公司：
注重工程实践 强化能力锻炼
航天产品具有技术要求高，工艺复杂，加工难度大的特点，对技能人才的职业素质和技能水平要求很高。中国航天科技集团公司以近百项航天型号工程任务，为技能人才的成长搭建了平台。
集团公司在国家原有技术等级基础上，建立了特级技师制度，鼓励高技能人才向更高层次发展；加强技能专家体系建设，积极推选高技能人才参与国家级奖项评选，建立航天技能大奖和航天技术能手选拔制度；在基层单位设立技能大师工作室；建立首席技师制度。
同时，集团公司积极实施技能提升计划，加大技能人才培养力度。一是高技能人才绝技绝招代际传承计划。实施“名师带徒”制，组织实践经验丰富、掌握绝技绝招、技能水平过硬的高技能人才招收徒弟，进行一对一“传帮带”，同时按工种、分批次为年轻技能人才举办绝技绝招培训。二是高技能人才知识能力提升计划。组织航天数控加工等专业的技能人才本科、专科学历提升班，帮助技能人才强化理论基础、提升职业素质。举办航天技师职业技能特训班，结合技能鉴定和技能大赛，组织专题培训，帮助技能人才拓宽技术思路、提升技能水平。三是高技能人才境外培训计划。近年来，共选派近400名技能骨干赴国外学习培训。
评价激励机制是技能人才培养中的另一个重要因素。中国航天科技集团公司已逐步建立起以职业能力为导向，以工作业绩为重点，注重职业道德和职业知识水平的多元化考核评价体系。对中、高级工注重发挥其在完成航天型号生产和民品开发中的主力军作用，对技师、高级技师注重发挥其在解决生产难题、关键工序加工中的中坚作用，对特级技师注重发挥其在人才培养，技术革新、技术改造、生产攻关中的指导作用。对技能人才坚持做到物质激励与精神激励相结合，对取得突出成绩的高技能人才，实施政治待遇、荣誉奖励、举荐专家、培训学习、等级晋升“五优先”。实行了高技能人才津贴，设置特殊工资单元，坚持薪酬向一线的重要技能岗位和技能带头人倾斜；对特级技师和高级技师，比照领导人员和高级专业技术人员，在住房、疗养等福利方面给予同等待遇。
集团公司承担的以载人航天、月球探测、新一代运载火箭和高新武器装备等为代表的近百项航天型号工程任务为技能人才的成长搭建了平台。一大批技能人才在重大型号任务生产中得到了锻炼，提升了技能。
中国华电集团公司：
健全技能竞赛长效机制
教育培训相结合，健全人才开发机制。既重视技能竞赛的决赛组织，更重视赛前培训，使层层选拔决赛选手的过程转变为职工积极主动再培训再提升的学习过程。把赛前专项对口培训扩展为综合素质培训，既组织专业技能操作和理论知识专门培训，又举办拓展训练、防汛演习、事故预案演练等活动，并增加模拟应对危机、竞争合作、自我极限突破等场景，使赛前培训成为了“优中选优”的全员练兵场。
与岗位晋升相结合，健全人才使用机制。推行青年人才“7080”工程，对技能竞赛中的优秀选手，纳入后备人才序列，放在重要岗位上培养锻炼。技能竞赛获奖选手可破格晋升技师或参评高级技师，并在技术、管理岗位招聘和内部竞争上岗的同等条件下优先录用。 与薪酬待遇相结合，健全人才激励机制。对于通过技能竞赛获得各级技术能手称号的职工，每人给予3000～10000元的一次性奖励，并晋升2～3级岗位工资。制定《优秀人才选拔管理办法》，从今年开始开展“百名优才”评选活动，每两年评选一次，每次评选100名技能专家，每人给予2万元奖励。在各类评先推优中，优先推荐技能竞赛获奖选手。
与人力资源优化配置相结合，健全人才流动机制。有意识地在技能竞赛工作中加强新项目所需人员、“上大压小”富余人员转岗培训，优先组织开展公司系统需配置人员多、人才需求量大的专业工种技能竞赛，为新项目、大机组培养、储备、输送合格人才。
把技能竞赛作为系统工程，健全完善职工技能竞赛、职业技能鉴定、职业资格晋升、岗位晋升和薪酬激励联动机制，实现上下联动，左右互促，调动了职工的积极性和创造性。
北方联合电力公司：
创新技能人才培养机制
北方联合电力公司是在老发电企业的基础上发展起来的，存在着员工文化程度低、高技能人才短缺、生产人员技能单一等问题。
在开展培训的过程中，公司不断创新培训方式，提升培训质量。公司根据技能型员工的成长特点，有针对性地制定了长短期相结合的培养计划，确立了“用什么学什么，缺什么补什么”的培训方针。把不同学历和工作经历的员工分成不同的组，采取不同的培训方式。在培训的具体形式上，改变了在教室里上大课的单一方式，采取了模块化培训方式。把大的培训内容分解成小的知识模块，员工可以根据自身的情况有选择地参加小模块培训。同时，全面推行“师徒合同制”，建立起内部培训师队伍。高级技师和技师实行聘任制，每人要带1到2名徒弟，签订《师徒合同》，年底对徒弟进行技能考评，合格则对师傅发放全年技师津贴，不合格则扣减津贴或者以后不再聘任。
为了更好地激励员工技能成才，公司在薪酬、福利、培训等方面向关键岗位的高技能人才倾斜。现在公司各二级单位的机组运行值班员中值长的工资都高于管理部门部长的水平。2004年，公司出台了《首席员工管理办法》，规定每个专业可设定2名首席员工，首席员工通过评审考核产生，实行聘用制，一年一聘。首席员工在聘期内岗位上浮两个岗级，而且优先参加技术培训、交流、参观学习、出国考察。2007年1月，公司出台《技师和高级技师聘任管理办法》，将技师和高级技师津贴提高了一倍，之后又出台了《获奖技能人才奖励办法》，设定最高奖励标准为10万元，这些措施带动了生产一线员工钻研技术、提高技能、立足本职、岗位成才。
公司把技能人才队伍建设摆上首要位置，成立了教育培训委员会，“一把手”任主任，对教育培训的重大问题进行专题研究，把握员工队伍建设的正确方向。建立了公司本部——基层企业——部门（区队）——班组的四级教育培训体系。
浙江吉利控股集团有限公司：
为技能人才量身定做发展之路
浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业，现有员工18000余人，其中高技能人才1800余名。吉利构建了具有自身特色的“集团公司、子公司、厂部、班组”四级培训管理模式，形成了以“职业基础能力、岗位核心能力、综合能力和工作业绩评价”四大内容为核心的具有吉利特色的技能人才培养评价机制，建立了20个岗位族群和68个岗位序列的员工职业生涯发展通道，建立了针对一线技能员工的技能类员工发展通道、高师带徒等激励机制。
同时，吉利还非常注重做好技能人才队伍建设的基础工作。
一是注重培训基地建设。在充分利用职业院校、社会培训机构、优秀企业等外部培训资源的同时，积极打造集团公司高技能人才培养示范基地和实训基地，集团投资千万元建设技能人才培训中心。推行标准化职业技能培训，创立了“技能培训循环学习五步法”，以“三实、三现”为原则，以传递企业文化、提升员工技能为主要任务，实行以学员为中心、小班化教学，做到了新员工入职必须经过技能标准化培训持证上岗。
二是努力建设学习型组织。吉利始终把人力资源开发作为实现人力资本增值的重要条件，并致力于将吉利建设为一个学习型组织。吉利倡导“人人是老师，人人是学生”，通过“知识分享”、“快乐大讲堂”、“导师制”、“传帮带”等不同形式，让员工之间进行充分交流。同时，吉利注重知识管理、技术积累，总结提炼生产制造、工艺管理、技能操作中的经典案例，先后编印了《吉利汽车技术手册》等200多册、1000多万字的教材，组织专家编写了汽车冲压、焊装、涂装、总装、品管五大工艺的技能培训教材和多媒体教学光盘。这些教学资料已经成为吉利的宝贵财富。
三是激活员工潜能。吉利坚持“以人为本”，全面开展“元动力”工程，倡导和鼓励一线员工通过技术革新、合理化建议、问题解决票、金点子工程等多种形式对企业的生产管理、技术质量、销售服务等领域提出建议和意见，并以创新者的名字为其创新改善命名，最大程度焕发员工学习和创新的激情，促进企业竞争力的提升。
吉利建立了20个岗位族群和68个岗位序列的员工职业生涯发展通道，每个岗位序列有10个岗位层级，为每一个吉利人提供了管理、专业、技能发展通道，技能发展通道分为七个星级。员工通过职业培训，可以凭自己的业绩、能力和兴趣，在不同的岗位序列和发展通道中自由穿行。
中国北车股份有限公司：
技能比武为技术工人成长“加油”
中国北车从“四个着力体现”入手，积极搭建立功、比武平台，广泛开展职业技能竞赛，不断推动高技能人才队伍建设。
着力体现职业技能竞赛的实质。突出考核选手分析、解决实际问题的能力，既是职业技能竞赛的实质，也是竞赛应当遵循的首要原则。在组织开展技能竞赛的工作中，始终从企业生产制造的实际需要出发，突出考核选手分析、解决生产现场实际问题的能力，通过职业选择、赛件设计、现场公开赛题等措施，尽可能贴近企业生产现场实际，在全面考核选手的理论和技能操作两个水平的同时，考核其产品设计、工艺设计、设备调整和解决突发问题等4项能力。
着力体现企业技术进步的实际。积极围绕企业生产经营实际、特别是技术进步的需要开展活动，是企业职业技能竞赛应当遵循的主要原则之一，也是竞赛的生命力所在。2011年，中国北车第五届职业技能竞赛所选定的焊工（铝合金）、铁路车辆电气装修工等两个职业，就是当今世界最先进的CRH3型高速动车组制造过程中的两个最核心职业。同时，大赛专门设计制作的竞赛装置还弥补了企业专项技能培训设施的空白，大大提高了技能培训水平，可谓一举多得。 着力体现职业技能竞赛的引导作用。技能竞赛在引导选手树立正确观念、意识方面具有不可忽视的作用，中国北车主要从安全、质量意识以及激励政策两个方面加强引导。实行了企业重点技能竞赛备案制度，对于在集团竞赛和企业重点竞赛中的优秀选手，授予荣誉称号、晋升职业资格、给予适当奖金。
着力体现实干型员工的培养。多年来，中国北车所属企业积极探索新的竞赛形式，注意将培养竞赛型选手转变为培养实干型员工，在常规竞赛、比武的同时，还开展了现场技能演示、“一口清”竞赛、工序对抗赛、质量成本对抗赛等多种练兵比武形式，练兵比武也成为了技术工人职业发展的加油站。
在技能人才培养上，既立足当前，又着眼长远，提出了“三个转变”的要求，即由生产型向生产经营型转变、技术型向技术经济型转变、单一型向复合型转变。
中国葛洲坝集团公司：
构建特色技能人才评价体系
首先，创新培训理念。在技能人才培养上，提出了“三个转变”的要求，即由生产型向生产经营型转变、技术型向技术经济型转变、单一型向复合型转变。并且培训与绩效挂钩，员工参加学习培训而获得的证书记入员工本人素质档案，作为晋升、使用等方面的依据；各单位培训完成情况作为评先的依据，员工个人参与培训的情况作为绩效工资分配的依据。其次，创新培训内容。在培训过程中坚持做到三个注重：注重精选课程，确保学有所用，达到培训目的；注重贴近企业生产经营特点；注重培训的前瞻性。第三，创新培训平台。基本形成了“以职工培训中心培训基地为主体，以八大专业训练基地为支架，以国家重点工程项目为依托，以各子（分）公司职业培训机构为延伸”的网络化职工培训平台，从硬件上满足了各类培训需求。第四，创新培训方式。如实施导师制和师带徒，对新录用的员工，配备导师，签订师带徒协议，并制定一系列奖励措施。集团公司还开办了网络学院，课程内容涵盖了管理和技术等1000多门课程；建立了3个全国“职工书屋”示范点、3个省级“职工书屋”示范点和42个集团公司“职工书屋”示范点。
同时，集团公司在人才评价体系中，建立了完善的组织机构和科学的评价流程，并突出了三个特点。一是弱化了用学历、职称、资历、身份选人的条条框框，对技能精湛，能够解决生产、科研中的高难度技术问题或者在带徒、传授技艺方面成绩突出并取得显著经济、社会效益的技能人才，不论学历高低、资历长短，均可不受名额、比例等限制，破格参加技师、高级技师的考评。二是更加注重评定的全面性。技能人员也要求德才兼备，整个评定为百分制形式，从理论、技能操作、职业道德、业绩等各方面进行科学的评价。三是打破高技能人才终身制。对技师、高级技师每两年考核一次，实行末位淘汰。作为高级技能人才评价系统的一部分，集团还开展了“技能专家”评选活动，两年举办一次，每次评选20人左右。
中国北车从“四个着力体现”入手，积极搭建立功、比武平台，广泛开展职业技能竞赛，不断推动高技能人才队伍建设。
三一集团有限公司：
造就一流人才 帮助员工成功
三一的人才培养具有科学的人才发展流程、多样的培训形式、丰富的岗位竞技活动及完善的制度保证。
科学的人才发展流程。首先，根据三一发展规模及速度，评估三一发展的需要，编制技能人才发展计划，通过招聘、学员训练计划挑选及培训技能人才。其次，辨别必要知识，了解必要技巧，把职务分解为单元项目，辨别重点及理由，设计职责解析表单。第三，转移知识，使学员做好准备，展示操作，尝试执行，后续跟踪。最后，确认学习成功，调整流程，持续努力。
多样的培训形式。开展按需培训，使用技能雷达图。三一以班组为单位，为每个员工制定技能雷达图。该项工作确定提升目标、确定培训需求，并在实施后由责任人对培训效果进行考核与激励。此外，三一采用了OJT教育、案例分析、情景模拟等方式。实施OJT教育是三一提升技工技能的重要手段，开展该项工作必须依据OJT教育的基本定义来实施，每个新员工进行为期3个月现场培训。班组长会为每个学徒确定一名带岗老师，每天实施OJT教育，学徒在老师指导下把握技能的每个关键点及要求。三一每年还会选拔一批优秀技工赴标杆企业进行研修，培训周期一般为7至9个月，结业后，这批员工将作为兼职培训老师，促进研修培训成果的转化。
岗位竞技活动。积极推动技能比武活动的开展。班组建设是三一生产方式（SPS）的基础，培养班组员工自下而上的自主改善意识，是班组建设关键所在。为此，班组内部及班组之间的常态化技能比武活动开展频繁。这种带有“民间”性质的技能比武，承办方以工作中心为单位，以班组的月度绩效奖作为激励费用。活动的开展以突破技术瓶颈为课题。
完善的制度保证。为保障人才培养目标的实现，三一制定了细致而全面的支持性文件和制度。这些文件和制度内容涵盖课程、师资、教材、场地、教具等方面，不仅对课程、师资的开发进行了规划和规范，而且对培训的实施流程、技能等级认证流程做了明确规定。
三一技能人才的培养，着眼于三一产品质量的提高，着眼于三一品牌的进步，着眼于三一的发展。
青岛港（集团）有限公司：
岗位成才 岗位建功
坚持岗位学习
针对改革开放初期职工素质普遍不高的实际，我们以职工的全面发展为目标，建立了集团为中心、公司为基地、队为阵地、班组为园地的全员岗位培养体系，持续开展岗位“五学”活动。
技能是广大职工的立身之本。坚持“干什么、学什么，缺什么、补什么”，打好学习培训持久战，年年投入上亿元开展全员脱产大培训，月月组织“211”岗位带薪学习，天天通过交班会学习新知识、研究新技能。同时，坚持“走出去”、“请进来”，用最新理论、最新技术武装职工。青岛港多渠道、分层次、有重点地开展了岗位技能培训，对初级工重点加强操作技能、答疑释惑培训，对中级工、高级工重点加强设备维修、专业技能培训，对技师、高级技师重点加强新工艺、新技术、新设备等岗位创新培训。
经过20多年坚持不懈的岗位培训，青岛港已由过去77%的职工、12000多人只有初中以下学历，发展到现在的以6000多名专业技术人员和8000多名技术工人为主体的高素质职工队伍，80%以上的技术工人都成为了高级工、技师和高级技师，远远高于发达国家30%的平均水平。
坚持岗位练兵
鼓励职工“小角色可以有大追求，低学历可以掌握高技能，小岗位可以成就大事业”，构建起以岗位为基础、以9个实训基地为支撑的岗位练兵体系。连续23年开展面向全员的三级技术大比武。
鼓励职工人人创新、岗岗创新、零距离创新，长年开展群众性的科技攻关、工属具革新和软件开发活动，立足岗位攻难关、破难题。两年来，连续举办了7次“转型升级、创新成果”万人现场推进会，职工的创新才能竞相迸发，创新智慧充分涌流。
坚持岗位成才
在青岛港，坚持以能力论英雄、用事业聚人才，坚持“五不唯”的用人观。
大力推进人才强港战略，为广大职工打造了“三大目标”（学习培训目标、队伍建设目标和创新创效目标），构建了“五大体系”（人才成长体系、岗位培训体系、创新创效体系、考核激励体系和成果推广体系）。
建立职业生涯发展机制，人人都有职务晋升、技术等级、岗位聘任等发展通道。特别是9000多名农民工，与正式工同工同酬同权，一个单子发钱，一个食堂吃饭，一样评职称、拿奖金，一样当干部、受重用，3000多人有了各类职称和技术等级。建立优秀人才奖励机制和优秀人才评价机制，从“政治思想、五个平安、工作绩效、学习培训、创新创效”五个方面制定积分考核标准和实施办法，按月考核，作为技能人才评价选拔的重要依据。
港口的发展实践让我们深刻体会到，工人伟大、劳动光荣，职工永远是推动企业发展的根本力量。只有打造一支规模宏大、德才兼备、又红又专、真才实学的高技能职工队伍，才能实现企业的科学发展、长盛不衰。
中国航天科技集团公司：
注重工程实践 强化能力锻炼
航天产品具有技术要求高，工艺复杂，加工难度大的特点，对技能人才的职业素质和技能水平要求很高。中国航天科技集团公司以近百项航天型号工程任务，为技能人才的成长搭建了平台。
集团公司在国家原有技术等级基础上，建立了特级技师制度，鼓励高技能人才向更高层次发展；加强技能专家体系建设，积极推选高技能人才参与国家级奖项评选，建立航天技能大奖和航天技术能手选拔制度；在基层单位设立技能大师工作室；建立首席技师制度。
同时，集团公司积极实施技能提升计划，加大技能人才培养力度。一是高技能人才绝技绝招代际传承计划。实施“名师带徒”制，组织实践经验丰富、掌握绝技绝招、技能水平过硬的高技能人才招收徒弟，进行一对一“传帮带”，同时按工种、分批次为年轻技能人才举办绝技绝招培训。二是高技能人才知识能力提升计划。组织航天数控加工等专业的技能人才本科、专科学历提升班，帮助技能人才强化理论基础、提升职业素质。举办航天技师职业技能特训班，结合技能鉴定和技能大赛，组织专题培训，帮助技能人才拓宽技术思路、提升技能水平。三是高技能人才境外培训计划。近年来，共选派近400名技能骨干赴国外学习培训。
评价激励机制是技能人才培养中的另一个重要因素。中国航天科技集团公司已逐步建立起以职业能力为导向，以工作业绩为重点，注重职业道德和职业知识水平的多元化考核评价体系。对中、高级工注重发挥其在完成航天型号生产和民品开发中的主力军作用，对技师、高级技师注重发挥其在解决生产难题、关键工序加工中的中坚作用，对特级技师注重发挥其在人才培养，技术革新、技术改造、生产攻关中的指导作用。对技能人才坚持做到物质激励与精神激励相结合，对取得突出成绩的高技能人才，实施政治待遇、荣誉奖励、举荐专家、培训学习、等级晋升“五优先”。实行了高技能人才津贴，设置特殊工资单元，坚持薪酬向一线的重要技能岗位和技能带头人倾斜；对特级技师和高级技师，比照领导人员和高级专业技术人员，在住房、疗养等福利方面给予同等待遇。
集团公司承担的以载人航天、月球探测、新一代运载火箭和高新武器装备等为代表的近百项航天型号工程任务为技能人才的成长搭建了平台。一大批技能人才在重大型号任务生产中得到了锻炼，提升了技能。
中国华电集团公司：
健全技能竞赛长效机制
教育培训相结合，健全人才开发机制。既重视技能竞赛的决赛组织，更重视赛前培训，使层层选拔决赛选手的过程转变为职工积极主动再培训再提升的学习过程。把赛前专项对口培训扩展为综合素质培训，既组织专业技能操作和理论知识专门培训，又举办拓展训练、防汛演习、事故预案演练等活动，并增加模拟应对危机、竞争合作、自我极限突破等场景，使赛前培训成为了“优中选优”的全员练兵场。
与岗位晋升相结合，健全人才使用机制。推行青年人才“7080”工程，对技能竞赛中的优秀选手，纳入后备人才序列，放在重要岗位上培养锻炼。技能竞赛获奖选手可破格晋升技师或参评高级技师，并在技术、管理岗位招聘和内部竞争上岗的同等条件下优先录用。 与薪酬待遇相结合，健全人才激励机制。对于通过技能竞赛获得各级技术能手称号的职工，每人给予3000～10000元的一次性奖励，并晋升2～3级岗位工资。制定《优秀人才选拔管理办法》，从今年开始开展“百名优才”评选活动，每两年评选一次，每次评选100名技能专家，每人给予2万元奖励。在各类评先推优中，优先推荐技能竞赛获奖选手。
与人力资源优化配置相结合，健全人才流动机制。有意识地在技能竞赛工作中加强新项目所需人员、“上大压小”富余人员转岗培训，优先组织开展公司系统需配置人员多、人才需求量大的专业工种技能竞赛，为新项目、大机组培养、储备、输送合格人才。
把技能竞赛作为系统工程，健全完善职工技能竞赛、职业技能鉴定、职业资格晋升、岗位晋升和薪酬激励联动机制，实现上下联动，左右互促，调动了职工的积极性和创造性。
北方联合电力公司：
创新技能人才培养机制
北方联合电力公司是在老发电企业的基础上发展起来的，存在着员工文化程度低、高技能人才短缺、生产人员技能单一等问题。
在开展培训的过程中，公司不断创新培训方式，提升培训质量。公司根据技能型员工的成长特点，有针对性地制定了长短期相结合的培养计划，确立了“用什么学什么，缺什么补什么”的培训方针。把不同学历和工作经历的员工分成不同的组，采取不同的培训方式。在培训的具体形式上，改变了在教室里上大课的单一方式，采取了模块化培训方式。把大的培训内容分解成小的知识模块，员工可以根据自身的情况有选择地参加小模块培训。同时，全面推行“师徒合同制”，建立起内部培训师队伍。高级技师和技师实行聘任制，每人要带1到2名徒弟，签订《师徒合同》，年底对徒弟进行技能考评，合格则对师傅发放全年技师津贴，不合格则扣减津贴或者以后不再聘任。
为了更好地激励员工技能成才，公司在薪酬、福利、培训等方面向关键岗位的高技能人才倾斜。现在公司各二级单位的机组运行值班员中值长的工资都高于管理部门部长的水平。2004年，公司出台了《首席员工管理办法》，规定每个专业可设定2名首席员工，首席员工通过评审考核产生，实行聘用制，一年一聘。首席员工在聘期内岗位上浮两个岗级，而且优先参加技术培训、交流、参观学习、出国考察。2007年1月，公司出台《技师和高级技师聘任管理办法》，将技师和高级技师津贴提高了一倍，之后又出台了《获奖技能人才奖励办法》，设定最高奖励标准为10万元，这些措施带动了生产一线员工钻研技术、提高技能、立足本职、岗位成才。
公司把技能人才队伍建设摆上首要位置，成立了教育培训委员会，“一把手”任主任，对教育培训的重大问题进行专题研究，把握员工队伍建设的正确方向。建立了公司本部——基层企业——部门（区队）——班组的四级教育培训体系。
浙江吉利控股集团有限公司：
为技能人才量身定做发展之路
浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业，现有员工18000余人，其中高技能人才1800余名。吉利构建了具有自身特色的“集团公司、子公司、厂部、班组”四级培训管理模式，形成了以“职业基础能力、岗位核心能力、综合能力和工作业绩评价”四大内容为核心的具有吉利特色的技能人才培养评价机制，建立了20个岗位族群和68个岗位序列的员工职业生涯发展通道，建立了针对一线技能员工的技能类员工发展通道、高师带徒等激励机制。
同时，吉利还非常注重做好技能人才队伍建设的基础工作。
一是注重培训基地建设。在充分利用职业院校、社会培训机构、优秀企业等外部培训资源的同时，积极打造集团公司高技能人才培养示范基地和实训基地，集团投资千万元建设技能人才培训中心。推行标准化职业技能培训，创立了“技能培训循环学习五步法”，以“三实、三现”为原则，以传递企业文化、提升员工技能为主要任务，实行以学员为中心、小班化教学，做到了新员工入职必须经过技能标准化培训持证上岗。
二是努力建设学习型组织。吉利始终把人力资源开发作为实现人力资本增值的重要条件，并致力于将吉利建设为一个学习型组织。吉利倡导“人人是老师，人人是学生”，通过“知识分享”、“快乐大讲堂”、“导师制”、“传帮带”等不同形式，让员工之间进行充分交流。同时，吉利注重知识管理、技术积累，总结提炼生产制造、工艺管理、技能操作中的经典案例，先后编印了《吉利汽车技术手册》等200多册、1000多万字的教材，组织专家编写了汽车冲压、焊装、涂装、总装、品管五大工艺的技能培训教材和多媒体教学光盘。这些教学资料已经成为吉利的宝贵财富。
三是激活员工潜能。吉利坚持“以人为本”，全面开展“元动力”工程，倡导和鼓励一线员工通过技术革新、合理化建议、问题解决票、金点子工程等多种形式对企业的生产管理、技术质量、销售服务等领域提出建议和意见，并以创新者的名字为其创新改善命名，最大程度焕发员工学习和创新的激情，促进企业竞争力的提升。
吉利建立了20个岗位族群和68个岗位序列的员工职业生涯发展通道，每个岗位序列有10个岗位层级，为每一个吉利人提供了管理、专业、技能发展通道，技能发展通道分为七个星级。员工通过职业培训，可以凭自己的业绩、能力和兴趣，在不同的岗位序列和发展通道中自由穿行。
中国北车股份有限公司：
技能比武为技术工人成长“加油”
中国北车从“四个着力体现”入手，积极搭建立功、比武平台，广泛开展职业技能竞赛，不断推动高技能人才队伍建设。
着力体现职业技能竞赛的实质。突出考核选手分析、解决实际问题的能力，既是职业技能竞赛的实质，也是竞赛应当遵循的首要原则。在组织开展技能竞赛的工作中，始终从企业生产制造的实际需要出发，突出考核选手分析、解决生产现场实际问题的能力，通过职业选择、赛件设计、现场公开赛题等措施，尽可能贴近企业生产现场实际，在全面考核选手的理论和技能操作两个水平的同时，考核其产品设计、工艺设计、设备调整和解决突发问题等4项能力。
着力体现企业技术进步的实际。积极围绕企业生产经营实际、特别是技术进步的需要开展活动，是企业职业技能竞赛应当遵循的主要原则之一，也是竞赛的生命力所在。2011年，中国北车第五届职业技能竞赛所选定的焊工（铝合金）、铁路车辆电气装修工等两个职业，就是当今世界最先进的CRH3型高速动车组制造过程中的两个最核心职业。同时，大赛专门设计制作的竞赛装置还弥补了企业专项技能培训设施的空白，大大提高了技能培训水平，可谓一举多得。 着力体现职业技能竞赛的引导作用。技能竞赛在引导选手树立正确观念、意识方面具有不可忽视的作用，中国北车主要从安全、质量意识以及激励政策两个方面加强引导。实行了企业重点技能竞赛备案制度，对于在集团竞赛和企业重点竞赛中的优秀选手，授予荣誉称号、晋升职业资格、给予适当奖金。
着力体现实干型员工的培养。多年来，中国北车所属企业积极探索新的竞赛形式，注意将培养竞赛型选手转变为培养实干型员工，在常规竞赛、比武的同时，还开展了现场技能演示、“一口清”竞赛、工序对抗赛、质量成本对抗赛等多种练兵比武形式，练兵比武也成为了技术工人职业发展的加油站。
在技能人才培养上，既立足当前，又着眼长远，提出了“三个转变”的要求，即由生产型向生产经营型转变、技术型向技术经济型转变、单一型向复合型转变。
中国葛洲坝集团公司：
构建特色技能人才评价体系
首先，创新培训理念。在技能人才培养上，提出了“三个转变”的要求，即由生产型向生产经营型转变、技术型向技术经济型转变、单一型向复合型转变。并且培训与绩效挂钩，员工参加学习培训而获得的证书记入员工本人素质档案，作为晋升、使用等方面的依据；各单位培训完成情况作为评先的依据，员工个人参与培训的情况作为绩效工资分配的依据。其次，创新培训内容。在培训过程中坚持做到三个注重：注重精选课程，确保学有所用，达到培训目的；注重贴近企业生产经营特点；注重培训的前瞻性。第三，创新培训平台。基本形成了“以职工培训中心培训基地为主体，以八大专业训练基地为支架，以国家重点工程项目为依托，以各子（分）公司职业培训机构为延伸”的网络化职工培训平台，从硬件上满足了各类培训需求。第四，创新培训方式。如实施导师制和师带徒，对新录用的员工，配备导师，签订师带徒协议，并制定一系列奖励措施。集团公司还开办了网络学院，课程内容涵盖了管理和技术等1000多门课程；建立了3个全国“职工书屋”示范点、3个省级“职工书屋”示范点和42个集团公司“职工书屋”示范点。
同时，集团公司在人才评价体系中，建立了完善的组织机构和科学的评价流程，并突出了三个特点。一是弱化了用学历、职称、资历、身份选人的条条框框，对技能精湛，能够解决生产、科研中的高难度技术问题或者在带徒、传授技艺方面成绩突出并取得显著经济、社会效益的技能人才，不论学历高低、资历长短，均可不受名额、比例等限制，破格参加技师、高级技师的考评。二是更加注重评定的全面性。技能人员也要求德才兼备，整个评定为百分制形式，从理论、技能操作、职业道德、业绩等各方面进行科学的评价。三是打破高技能人才终身制。对技师、高级技师每两年考核一次，实行末位淘汰。作为高级技能人才评价系统的一部分，集团还开展了“技能专家”评选活动，两年举办一次，每次评选20人左右。
中国北车从“四个着力体现”入手，积极搭建立功、比武平台，广泛开展职业技能竞赛，不断推动高技能人才队伍建设。
三一集团有限公司：
造就一流人才 帮助员工成功
三一的人才培养具有科学的人才发展流程、多样的培训形式、丰富的岗位竞技活动及完善的制度保证。
科学的人才发展流程。首先，根据三一发展规模及速度，评估三一发展的需要，编制技能人才发展计划，通过招聘、学员训练计划挑选及培训技能人才。其次，辨别必要知识，了解必要技巧，把职务分解为单元项目，辨别重点及理由，设计职责解析表单。第三，转移知识，使学员做好准备，展示操作，尝试执行，后续跟踪。最后，确认学习成功，调整流程，持续努力。
多样的培训形式。开展按需培训，使用技能雷达图。三一以班组为单位，为每个员工制定技能雷达图。该项工作确定提升目标、确定培训需求，并在实施后由责任人对培训效果进行考核与激励。此外，三一采用了OJT教育、案例分析、情景模拟等方式。实施OJT教育是三一提升技工技能的重要手段，开展该项工作必须依据OJT教育的基本定义来实施，每个新员工进行为期3个月现场培训。班组长会为每个学徒确定一名带岗老师，每天实施OJT教育，学徒在老师指导下把握技能的每个关键点及要求。三一每年还会选拔一批优秀技工赴标杆企业进行研修，培训周期一般为7至9个月，结业后，这批员工将作为兼职培训老师，促进研修培训成果的转化。
岗位竞技活动。积极推动技能比武活动的开展。班组建设是三一生产方式（SPS）的基础，培养班组员工自下而上的自主改善意识，是班组建设关键所在。为此，班组内部及班组之间的常态化技能比武活动开展频繁。这种带有“民间”性质的技能比武，承办方以工作中心为单位，以班组的月度绩效奖作为激励费用。活动的开展以突破技术瓶颈为课题。
完善的制度保证。为保障人才培养目标的实现，三一制定了细致而全面的支持性文件和制度。这些文件和制度内容涵盖课程、师资、教材、场地、教具等方面，不仅对课程、师资的开发进行了规划和规范，而且对培训的实施流程、技能等级认证流程做了明确规定。
三一技能人才的培养，着眼于三一产品质量的提高，着眼于三一品牌的进步，着眼于三一的发展。