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现代战略采购管理应当打破单一界面、站在企业整体最优和供应链最优的基础上去管理和决策。
随着供应链管理的不断发展，采购供应管理已经成为企业实现柔性化经营，有效应对市场的重要手段。现代战略采购管理只有打破单一界面、站在企业整体最优和供应链最优基础上，在细分管理的基础上，合理制定物流服务决策、实施良好的S&OP（销售及运作规划，具体见下文）以及供应商管理才能真正为企业取得生存发展的空间。
* 解析许辉的遭遇
许辉所遇到的问题不仅仅是处理销售订单的问题，其背后的关键是如何整合整个供应链体系。供应链是一个由供应商、仓库、作业、销售渠道等组成的一个网络，虽然不同的供应链可能因为企业经营性质以及状况不同而有所不同，但是它都是包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节；并且供应链是一个动态系统，整合了不同环节之间持续不断地信息流、商流、产品流和资金流。而许辉遇到的问题是他所在的企业没有能够实现这种四流结合，从而产生了企业管理的各个职能没有能够打破环节之间所存在的业务壁垒和信息壁垒，管理面向的只是职能，而非流程，而这种状况势必会加剧供应管理的难度，产生较高的物流成本。具体讲，许辉的订单需要通过销售部门来获得，只有在获取所有销售部门订单之后，才能以此为依据下达产品采购订单，供应商根据采购订单再下达材料采购订单，以此拉动整个供应链运行，由于其中需要经过顾客及销售部门订货环节、原材料订购环节、产成品生产、物流和库存、配送等多个环节，导致了反映周期慢，订单与需求匹配差的状况。况且由于销售部门的利益取向，往往会产生产品畅销时拼命下单，而产品滞销，甚至平销时拒绝接受任何商品的状况，加剧了供应链运行的牛鞭效应。这种状况无疑增强了企业运行的波动，也使上游的供应部门难以有效地把握需求，从而导致采购供应的混乱，或者较高的产品库存，威胁了供应链绩效的实现。
所以，要解决许辉遇到的问题，不仅仅是许辉自身能够解决的，也非供应采购部门的业务调整所能实现，而是需要整个企业从供应链管理的角度来综合加以解决，亦即需要在供应链流程模式上做相应的调整，增加推动流程的长度，减少拉动流程各环节。这就需要提高许辉所在公司对需求的预测能力，并能根本预测作相应的采购组织等活动，缩短生产供应周期，加快反应速度。
* 何以加快反应速度？
具体讲，要加快反应速度，许辉所在公司首要的解决途径是建立一个良好的S&OP运行机制。S&OP是销售与运作规划的英文缩写，是企业的营销、制造、工程、采购、财务各部门围绕公司目标而开展的一系列的、制度化的、关于企业规划的沟通、修正和更新活动。S&OP流程是一个以月为单位滚动进行、通过将企业最新的需求计划与既定商业目标进行比较分析，从而不断改善企业经营行为的过程。在这个过程中，最新的需求预测被用来指导供应链的运作，而需求和供应的数量被输入到相应的信息系统中，用来计算出最优的生产供应计划。S&OP通过沟通、协调企业内部各职能部门的功能，将企业的销售活动、市场活动、研发活动、运营活动、财务活动等有效地结合起来，使职能部门原先各自独立分散的计划和活动，转变为一个站在企业角度通盘考虑的整体计划和活动，并且通过沟通协调使各职能部门理解企业的整体目标并做出支持承诺，从而给企业创造一个协作和高效的商业运作环境。当然，S&OP的成功实施取决于结构化、流程化的信息交流机制，亦即要实现每月S&OP信息的滚动更新，必须设计一套紧凑的、机制化的时间表；此外，各类信息的有效整合和结构化的交流议程也是成功实施S&OP的关键要素。由于S&OP机制化交流机制建立的目的是各类信息的有效整合和沟通，并以此确立起协调化的作业和决策，因此，全方位、全过程信息的获取和实现是S&OP成功实施的主要输入性要素。在实施S&OP的过程中，根据不同的产品特性，有效地实施基线预测，也是较为关键的因素，只有建立起一体化、可靠性和精确度较高的预测，才能为供应链效益的实现奠定基础，而基线预测则是实现这一目标的手段。在基线预测的基础上，增加预测订单与市场实际需求的匹配度，为此，对于不同的产品和其预测，可以采用差异化的订货和业务模式，比如功能性产品，更加侧重于补货销售，而季节性或敏捷性产品可以适当地增加订货的频次，同时缩短订货周期。另外，在S&OP业务流程中，计划者需要就营销活动、产出率、雇佣水准、库存水准、订货、分包等业务进行决策，所有这些活动可以划分为两大类：一是修正需求以匹配生产约束；二是修正供应以匹配销售计划。因此，能够支持这两类活动的信息技术和系统的建立也是S&OP成功的关键要素。这类技术结构或系统至少包括了三个部分：即需求端规划系统、供应端规划以及S&OP工作平台。
* 确立合理的供应链和物流服务水准
当然，对于许辉所面临的问题，要彻底解决不仅仅包含精确预测（即S&OP机制的实现），还有一个如何确立合理供应链物流服务水准的问题。应当看到的是如果所有的业务和产品都采用相同的服务水准和物流运行模式，必然会产生许辉所遇到的问题。要想提高反应速度，增强整个供应链运作效应，基于业务细分和品类分析基础上的客户服务决策是至关重要的。亦即对于许辉和其合作团队来讲，需要认真分析公司经销产品的效益贡献程度以及客户对于公司的重要程度，在此基础上划分出ABC品类，据此确立相应的物流资源配置和服务政策。根据美国物流学家巴罗的三角理论，一个企业的物流服务目标包含了选址战略（即究竟如何有效地规划物流网点）、库存战略（包括库存可得性和相应的采购生产策略，以及仓储管理方式等）和运输战略（即运输配送的方式和管理），而所有这些都需要许辉连同其他部门一同进行全面细致的品类分析和客户分析。原则上讲，对于重要的客户或者具有较大贡献的产品，其库存可以更加接近客户，产品供应上可以适当采用推动式的方法，客户的服务水准较高；而低贡献的产品和客户则采用完全的订单牵引式生产和供应，相应的服务周期较长，但是与此同时保证供应的可靠性。所以，对不同的业务和产品采用不同的供应链模式是许辉需要认真而慎重考虑的问题。
* 构建差异化的供应管理体系
一个供应链绩效的实现，不仅仅是企业内部打破业务和信息壁垒，实现面向流程的管理，还需要打破企业之间所存在的各种樊篱。即需要许辉在对商品的采购价值分析和供应市场风险分析的基础上，有效合理的整合协调与上游供应商之间的业务和物流活动，从而保障市场信息的及时、预先反馈，提高供应市场的稳定性。换句话讲，就是要在区分业务和产品的基础上，建立起差别化的供应体系和供应商管理机制，针对性的分配产品开发，并下达生产订单和物流管理模式，使产品供应采购和物流成本得到有效的控制。比如对于一般产品可以采用市场交易和竞争性的供应采购方式，而战略产品则需要更好地与供应商协调，甚至采用联盟合作，托管库存等多种形式。只有这种差别化的供应体系的建立和完善，才能确保许辉的采购作业活动真正快速、合理应对市场需求的变化。
总之，许辉面临的问题不是采购管理职能的问题，而是供应链整合管理的问题，这些问题涉及到企业经营管理的方方面面（其实问题的思考不仅仅包括上述讨论，也会涉及到更多的其他要素，诸如生产中的瓶颈管理、延迟生产、合理的物流信息和资源整合等）。所以，供应链中所存在的问题，只能从系统、供应链的角度来思考解决。
随着供应链管理的不断发展，采购供应管理已经成为企业实现柔性化经营，有效应对市场的重要手段。现代战略采购管理只有打破单一界面、站在企业整体最优和供应链最优基础上，在细分管理的基础上，合理制定物流服务决策、实施良好的S&OP（销售及运作规划，具体见下文）以及供应商管理才能真正为企业取得生存发展的空间。
* 解析许辉的遭遇
许辉所遇到的问题不仅仅是处理销售订单的问题，其背后的关键是如何整合整个供应链体系。供应链是一个由供应商、仓库、作业、销售渠道等组成的一个网络，虽然不同的供应链可能因为企业经营性质以及状况不同而有所不同，但是它都是包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节；并且供应链是一个动态系统，整合了不同环节之间持续不断地信息流、商流、产品流和资金流。而许辉遇到的问题是他所在的企业没有能够实现这种四流结合，从而产生了企业管理的各个职能没有能够打破环节之间所存在的业务壁垒和信息壁垒，管理面向的只是职能，而非流程，而这种状况势必会加剧供应管理的难度，产生较高的物流成本。具体讲，许辉的订单需要通过销售部门来获得，只有在获取所有销售部门订单之后，才能以此为依据下达产品采购订单，供应商根据采购订单再下达材料采购订单，以此拉动整个供应链运行，由于其中需要经过顾客及销售部门订货环节、原材料订购环节、产成品生产、物流和库存、配送等多个环节，导致了反映周期慢，订单与需求匹配差的状况。况且由于销售部门的利益取向，往往会产生产品畅销时拼命下单，而产品滞销，甚至平销时拒绝接受任何商品的状况，加剧了供应链运行的牛鞭效应。这种状况无疑增强了企业运行的波动，也使上游的供应部门难以有效地把握需求，从而导致采购供应的混乱，或者较高的产品库存，威胁了供应链绩效的实现。
所以，要解决许辉遇到的问题，不仅仅是许辉自身能够解决的，也非供应采购部门的业务调整所能实现，而是需要整个企业从供应链管理的角度来综合加以解决，亦即需要在供应链流程模式上做相应的调整，增加推动流程的长度，减少拉动流程各环节。这就需要提高许辉所在公司对需求的预测能力，并能根本预测作相应的采购组织等活动，缩短生产供应周期，加快反应速度。
* 何以加快反应速度？
具体讲，要加快反应速度，许辉所在公司首要的解决途径是建立一个良好的S&OP运行机制。S&OP是销售与运作规划的英文缩写，是企业的营销、制造、工程、采购、财务各部门围绕公司目标而开展的一系列的、制度化的、关于企业规划的沟通、修正和更新活动。S&OP流程是一个以月为单位滚动进行、通过将企业最新的需求计划与既定商业目标进行比较分析，从而不断改善企业经营行为的过程。在这个过程中，最新的需求预测被用来指导供应链的运作，而需求和供应的数量被输入到相应的信息系统中，用来计算出最优的生产供应计划。S&OP通过沟通、协调企业内部各职能部门的功能，将企业的销售活动、市场活动、研发活动、运营活动、财务活动等有效地结合起来，使职能部门原先各自独立分散的计划和活动，转变为一个站在企业角度通盘考虑的整体计划和活动，并且通过沟通协调使各职能部门理解企业的整体目标并做出支持承诺，从而给企业创造一个协作和高效的商业运作环境。当然，S&OP的成功实施取决于结构化、流程化的信息交流机制，亦即要实现每月S&OP信息的滚动更新，必须设计一套紧凑的、机制化的时间表；此外，各类信息的有效整合和结构化的交流议程也是成功实施S&OP的关键要素。由于S&OP机制化交流机制建立的目的是各类信息的有效整合和沟通，并以此确立起协调化的作业和决策，因此，全方位、全过程信息的获取和实现是S&OP成功实施的主要输入性要素。在实施S&OP的过程中，根据不同的产品特性，有效地实施基线预测，也是较为关键的因素，只有建立起一体化、可靠性和精确度较高的预测，才能为供应链效益的实现奠定基础，而基线预测则是实现这一目标的手段。在基线预测的基础上，增加预测订单与市场实际需求的匹配度，为此，对于不同的产品和其预测，可以采用差异化的订货和业务模式，比如功能性产品，更加侧重于补货销售，而季节性或敏捷性产品可以适当地增加订货的频次，同时缩短订货周期。另外，在S&OP业务流程中，计划者需要就营销活动、产出率、雇佣水准、库存水准、订货、分包等业务进行决策，所有这些活动可以划分为两大类：一是修正需求以匹配生产约束；二是修正供应以匹配销售计划。因此，能够支持这两类活动的信息技术和系统的建立也是S&OP成功的关键要素。这类技术结构或系统至少包括了三个部分：即需求端规划系统、供应端规划以及S&OP工作平台。
* 确立合理的供应链和物流服务水准
当然，对于许辉所面临的问题，要彻底解决不仅仅包含精确预测（即S&OP机制的实现），还有一个如何确立合理供应链物流服务水准的问题。应当看到的是如果所有的业务和产品都采用相同的服务水准和物流运行模式，必然会产生许辉所遇到的问题。要想提高反应速度，增强整个供应链运作效应，基于业务细分和品类分析基础上的客户服务决策是至关重要的。亦即对于许辉和其合作团队来讲，需要认真分析公司经销产品的效益贡献程度以及客户对于公司的重要程度，在此基础上划分出ABC品类，据此确立相应的物流资源配置和服务政策。根据美国物流学家巴罗的三角理论，一个企业的物流服务目标包含了选址战略（即究竟如何有效地规划物流网点）、库存战略（包括库存可得性和相应的采购生产策略，以及仓储管理方式等）和运输战略（即运输配送的方式和管理），而所有这些都需要许辉连同其他部门一同进行全面细致的品类分析和客户分析。原则上讲，对于重要的客户或者具有较大贡献的产品，其库存可以更加接近客户，产品供应上可以适当采用推动式的方法，客户的服务水准较高；而低贡献的产品和客户则采用完全的订单牵引式生产和供应，相应的服务周期较长，但是与此同时保证供应的可靠性。所以，对不同的业务和产品采用不同的供应链模式是许辉需要认真而慎重考虑的问题。
* 构建差异化的供应管理体系
一个供应链绩效的实现，不仅仅是企业内部打破业务和信息壁垒，实现面向流程的管理，还需要打破企业之间所存在的各种樊篱。即需要许辉在对商品的采购价值分析和供应市场风险分析的基础上，有效合理的整合协调与上游供应商之间的业务和物流活动，从而保障市场信息的及时、预先反馈，提高供应市场的稳定性。换句话讲，就是要在区分业务和产品的基础上，建立起差别化的供应体系和供应商管理机制，针对性的分配产品开发，并下达生产订单和物流管理模式，使产品供应采购和物流成本得到有效的控制。比如对于一般产品可以采用市场交易和竞争性的供应采购方式，而战略产品则需要更好地与供应商协调，甚至采用联盟合作，托管库存等多种形式。只有这种差别化的供应体系的建立和完善，才能确保许辉的采购作业活动真正快速、合理应对市场需求的变化。
总之，许辉面临的问题不是采购管理职能的问题，而是供应链整合管理的问题，这些问题涉及到企业经营管理的方方面面（其实问题的思考不仅仅包括上述讨论，也会涉及到更多的其他要素，诸如生产中的瓶颈管理、延迟生产、合理的物流信息和资源整合等）。所以，供应链中所存在的问题，只能从系统、供应链的角度来思考解决。