“除了快速及时处理销售部的订单外，我还能做点什么？”
　　
　　在外人看来，刚刚来到罗福公司任职的许辉，可真谓春风得意。年纪轻轻的他，几年间就能有机会进入这家外资工业品分销企业做采购部经理，真是名利双收，前途不可限量。当然，对于许辉来说，他并不否认自身成长的快速，来到这家企业之前，他曾是一家生产型企业销售部的骨干，几年里身在企业销售最前线的他，从客户谈判到内部协调再到对市场高度的洞察能力，样样都比别人出色，工作如鱼得水，机会自然就不知不觉地垂青于他了。所以，当他来到这家企业任职的时候，心里很是兴奋，因为这也意味着自己的工作有了更大的自由度和施展的空间，在这个行业丰富的市场经验使他深信，自己能把采购工作做得更好。
　　可是，工作了一段时间以后，原来那个雄心壮志的许辉，虽然依然忙碌于日常的工作，却似乎少了很多之前的热情。其实，不是他没有了热情，原来，几个月忙碌的工作体会，正进一步激发着他脑中那永不停歇的思考的神经，而在他的脑袋里，每一种想法都与现实的环境里不停地博弈……
　　“许经理，这有一个老客户的紧急订单，急需B型号的C产品1000个，请在10号之前，务必到货……”一个充满急躁声音的电话打断了许辉的思考，来不及想太多，他迅速落实工作，“小刘，赶快去查查B型号的C产品还有多少库存？”系统中显示B型号的C产品所剩不足，只能马上向供应商订货。“这么大的需求量，时间又紧张，我们很困难啊！”供应商对许经理抱怨说，“我们也是临时有个老客户的紧急订单,请您多多帮忙，真得很抱歉……” ，许经理只能连连说好话。好在，事情最终还是如愿解决，许辉深深地呼了一口气。像这样的紧急采购，每个月总是会有一两次。当然，如果仅仅如此，事情似乎还好办一些，可有的时候却会发生这边采购部门刚刚采购了成品，那边客户的订单却又临时取消了的状况，于是多余的库存又成了许辉的心头之痛。
　　“我想，无论是对于分销型的经销商企业，还是一般的生产型企业，对于销售部门来说，总是希望能够拥有更多地产成品库存，保证客户的需求能在最短的时间里得到满足；可是，对于采购部门来说，总是希望能够将库存数量降到最低，加快企业的现金流转，当然，这也是老总们的心愿。”也许，许辉需要静下心来一点点分析才是：
　　首先看看前端，供应商。“在与供应商打交道的过程中，因为我们是众多产品的代理商，而产品本身多存在供不应求的现象，不像超市等快速消费品行业那么多样和复杂。所以，从价格来看，我们难以有太多讨价还价的能力。我们根据销售订单下采购订单，前提是产品的价格货期都能满足客户时，才有可能有订单，所以订单的产生受供应商的影响，而我们无太多主控权，只有合理的备库，才能请来订单。库存管理很重要，管理也有难度。”
　　其次，再看看后端，销售部门。“在企业内部来说，销售部门应该说是我们的核心部门。我们所做的一切工作都是围绕销售部门展开。所以，从目前来看，我们部门的工作就只是在应对销售的需求，处理询价、订单、跟催货期、付款和提货等流程式的应对工作。销售部门时刻考虑的是前端需求的拓展，却常常忽视了后端的供给能力。”
　　现在公司里有自己的系统软件来管理进销存，在销售系统上也有一套软件在进行管理。但是，许辉感觉，像经销商这类的企业不是很好管理。例如，一个产品的询盘，起点是客户，传递线路是：用户-公司销售-销售支持-采购员-供应商；然后，再逆回到客户，这条信息链只有快速准确才能最大的赢得客户。作为公司的采购员要支持和服务与销售，要维护好这个链条有难度。不像生产型企业的订单管理员接到销售的催货，还可以跑到车间看看进度催催工人，甚至实在不行就帮着干干。而经销商的采购员有时候鞭长莫及，因此销售和采购似乎就永远有矛盾。
　　“我想，控制库存最好的方法，就是按照客户需求采购，对于想给客户备库的，要经过严格的审批。可是，该为哪个客户备留多少库存呢？对于客户的需求信息还是要靠前端的销售人员来判断，我们无从所知，最好有一种什么神奇的工具能够计算库存用量，由采购直接通过这个工具就能按时补货……”
　　夜幕渐渐降临，可是许辉却丝毫没有从冥思中脱离出来。其实，库存的问题，只是许经理在与销售部门的“博弈”中所遭遇的一个比较典型的问题。在销售一线做了几年骨干的他，能够深刻地理解销售部门的苦衷。可是，从自身角度来说，他却不愿意周而复始的重复这种执行式的工作。
　　“如何做出更为精准的库存决策？”
　　“除了快速及时处理销售部的订单外，它还能做点什么？”
　　“我能成为一名推动公司发展、由主控权的采购部经理吗？”
　　“在这种经销商性质的企业里，单独设置一个采购部门又是否合理呢？也许，还应该有更优化的管理结构吧！”
　　……
　　更多地时候，他希望能够突破目前的工作状况， 寻找目前工作本身之外的价值。