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摘要：在三级建筑供应链中，业主把工发包给总包房，总包方则将某一部分分项工程发包给分包商。工程的质量、成本、安全与总包方在三级建筑供应链中的管理紧密相关。本文重点探讨了总包方在三级建筑供应链中的管理措施。
关键词：总包方；三级建筑供应链；管理
一、工程总承包企业供应链
从建筑产品形成的过程看，工程总包方、设计院、分包商、材料设备供应商、施工企业等构成了建筑产品供应链的节点企业，通过集成化管理，实现供应链整体效率最高。由于建筑业是开放式的生产组织体制，生产要素是在特定的项目上进行配置与组合。因此，建筑生产组织链与建筑产品供应链，都是随项目的产生而形成，随项目的终结而消失，以工程项目为载体，由总包方对供应链各节点企业进行管理。
建筑产品供应链具有以下特点：
（一）结构性特点
建筑产品供应链是以工程项目为核心。既有内部供应链，也有外部供应链的网状结构。建筑产品供应链既有施工企业内部的投标管理、合同管理、现场管理等整个供应链在企业内部构成部分，同时，也体现了与勘察、设计、供应商等伙伴关系的外部供应链的构成部分，建筑业的产出是一个工程项目的完成。相对于普通商品来说，产品具有投资额大，生产周期长，一次性，单件性等特点，产品生產的各方，不论是设计、还是勘察、施工、供应等，始终都是围绕着工程项目进行，工程建设项目是联系各方的纽带，是建筑产品供应链的载体。
（二）动态性特点
建筑供应链合作伙伴的节点企业不固定。建筑业产品的生产是在不同时间，不是地点，不同建设条件和要求下的工程项目建设，对供应链的节点企业的要求不同，所以建筑业供应链不同于制造业的供应链，其节点企业之间更多的不是构建最优资源的战略伙伴关系，而是项目伙伴关系。节点企业之间关系是基于项目目标的通力合作，并不是一成不变的。因此，一条固定的建筑业供应链则存在着若干个临时性的供应链。
二、总包方在三级建筑供应链中的管理
（一）信息平台的构建
现代信息技术的发展日新月异，电子商务的应用也日趋广泛，为实现三级建筑供应模式下的链节点企业之间的信息共享提供技术。对于建筑业供应链来说，信息平台要具有以下特点：首先，能够跨越组织边界将供应链中各相关的企业联结起来，建筑经济并协调各企业之间的关系和运作，使企业之间的协调能够直接通过实施信息交换进行，减少人工干预。第二，信息平台要能够按需提供信息，为管理人员提高管理水平和决策质量提供方便。第三，信息平台要能够适应建筑业供应链的临时性特点，将合作关系扩大到外部组织之间，并能实现对合作企业的分离及时做出反应，某些企业退出供应链并不对整个项目造成重大影响。第四，能够在集中控制的同时，将决策能力分散到各合作企业，允许各企业互相了解他们决策后产生的相互影响。最后，信息平台对信息流的控制应采用综合协调控制，有机结合分散控制和集中控制的优点，实现供应链管理的群体决策优势，保证正确的人在正确的时间和地点以正确的方式获得所需的物资和信息。
总包方要加强供应链上的企业沟通就必须构建满足上述功能的信息平台。
（二）处理好与上级链-业主的关系
毋庸置疑，总包方与业主从工程一开始就迅速建立起良好、相互信任、相互支持的工作关系，并在整个工程的施工过程中始终保持这样的工作关系，对于保证工程顺利进行是至关重要的。总包方处理好与上级链-业主的关系要做到：
诚信、诚意为业主解决工程中的实际困难和问题，主动把自己看成是业主的一份子，真正为业主所想，为工程出谋划策。这是最基本的态度问题，是通过以项目经理本人以及整个项目团队体现出来的，项目经理一定要亲力亲为，使业主能够深刻的感受到。
与业主建立起有效的沟通机制。仅有上述的认识还不够，施工过程是动态的，情况随时都会有变化，提前预测可能出现的问题以及及时处理已经发生的问题对于保证工期、控制造价、保证质量非常重要，与业主建立起有效的沟通机制可以及时统一思想，步调一致，使问题得以迅速解决。
三最重要的一点是，总包方必须真正具有基于对工程全面而深刻的理解所表现出来的对于工程的总体策划以及对所有专业或工种的综合协调能力。
（三）做好下级链-分包单位的选择
分包单位的选择是做好一个项目的关键前提，选择的条件：一是工程项目的类别、结构形式和工程技术含量；二是分包单位的资质、社会信誉、服务态度以及施工业绩等进行综合考核选用。根据工程招投标的进展，有目的地选择两三家进行考察、筛选，有些项目可以让分包单位介入到投标活动中来，协助施工单位疏通关系，解决投标费用及保证金问题。
总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文件。首先，分包单位必须全部承认总承包单位与业主签订的合同的责任、义务等所有条款：其次，工期、质量、安全等条款必须在主合同标准的基础上要有所提前和提高。为保证主要目标的实现，可以要求分包单位抵押一定数量的保证金：第三是合同中要明确总分包结算办法、材料供管方式，要明确应有分包单位承担的各项费用，包括非总承包方义务提供的各类措施费用；第四是各种技术资料必须由总包整理保管、分包单位协助并承担所发生的费用；第五是分包单位对总承包单位负责，未经许可分包单位不得同业主、监理、建管部门发生任何联系、避免管理失控。
（四）做好进度计划管理与控制
1、做好进度计划的编制
总承包项目经理部编排合理的总进度计划，对生产诸要素及各工种进行计划安排，确定主要施工节点控制，提出节点考核的方案并组织实施。各分包单位在编制分部、分项工程的安排必须服从施工总进度的要求和规定，以确保施工总目标的实现。施工进度计划要体现可行性、合理性，便于实施及检查。
2、做好过程控制
在计划的落实控制中，找出实际完成情况与计划控制的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，确保完成施工进度计划要求。
总包单位定期召开进度计划会议，定期进行进度分析，掌握完成情况是否影响总目标。劳动力和机械设备的投入是否满足施工进度的要求，通过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制定措施、确保进度计划的顺利进行。积极参与并督促、帮助业主及时解决涉及、物资供应等问题，确保总进度计划的实施。
（五）加强技术管理
成立技术管理组织结构（业主、监理、总包及各分包专业技术人员组成），进一步明确责任，明确工程质量的要求和标准，对各专业管理实行分段配齐、动态调控。
做好技术资料的管理和施工组织设计、专项技术方案的编制（各分包编制）与审批工作。
组织好图纸会审和技术交底工作，重点解决涉及中各专业交叉作业问题（总包协同各分包一同解决）。
处理好现场技术质量问题，及时做好技术复核工作（分包涉及到的技术质量问题，应及时以书面形式与总包联系，总包单位协同分包单位一同找相应部门协调处理）。
结束语
供应链管理要从处理好个连接点上的关系和具体的进度、质量、安全等等方面来考虑，加强以总包方为核心所形成的虚拟组织的管理，使组织内的成员实现信息、资金、人力和物质资源等方面的协调与合作，优化生产过程和组织目标，使建筑供应链的整体绩效持续提升。
参考文献
[1]曹亚梅.总包方项目管理应注意的几个问题[J].煤炭工程， 2007年11期.
[2]杨建华.浅谈建筑工程总承包方对专业分包商的服务和管理[J].科技信息，2011年24期.
关键词：总包方；三级建筑供应链；管理
一、工程总承包企业供应链
从建筑产品形成的过程看，工程总包方、设计院、分包商、材料设备供应商、施工企业等构成了建筑产品供应链的节点企业，通过集成化管理，实现供应链整体效率最高。由于建筑业是开放式的生产组织体制，生产要素是在特定的项目上进行配置与组合。因此，建筑生产组织链与建筑产品供应链，都是随项目的产生而形成，随项目的终结而消失，以工程项目为载体，由总包方对供应链各节点企业进行管理。
建筑产品供应链具有以下特点：
（一）结构性特点
建筑产品供应链是以工程项目为核心。既有内部供应链，也有外部供应链的网状结构。建筑产品供应链既有施工企业内部的投标管理、合同管理、现场管理等整个供应链在企业内部构成部分，同时，也体现了与勘察、设计、供应商等伙伴关系的外部供应链的构成部分，建筑业的产出是一个工程项目的完成。相对于普通商品来说，产品具有投资额大，生产周期长，一次性，单件性等特点，产品生產的各方，不论是设计、还是勘察、施工、供应等，始终都是围绕着工程项目进行，工程建设项目是联系各方的纽带，是建筑产品供应链的载体。
（二）动态性特点
建筑供应链合作伙伴的节点企业不固定。建筑业产品的生产是在不同时间，不是地点，不同建设条件和要求下的工程项目建设，对供应链的节点企业的要求不同，所以建筑业供应链不同于制造业的供应链，其节点企业之间更多的不是构建最优资源的战略伙伴关系，而是项目伙伴关系。节点企业之间关系是基于项目目标的通力合作，并不是一成不变的。因此，一条固定的建筑业供应链则存在着若干个临时性的供应链。
二、总包方在三级建筑供应链中的管理
（一）信息平台的构建
现代信息技术的发展日新月异，电子商务的应用也日趋广泛，为实现三级建筑供应模式下的链节点企业之间的信息共享提供技术。对于建筑业供应链来说，信息平台要具有以下特点：首先，能够跨越组织边界将供应链中各相关的企业联结起来，建筑经济并协调各企业之间的关系和运作，使企业之间的协调能够直接通过实施信息交换进行，减少人工干预。第二，信息平台要能够按需提供信息，为管理人员提高管理水平和决策质量提供方便。第三，信息平台要能够适应建筑业供应链的临时性特点，将合作关系扩大到外部组织之间，并能实现对合作企业的分离及时做出反应，某些企业退出供应链并不对整个项目造成重大影响。第四，能够在集中控制的同时，将决策能力分散到各合作企业，允许各企业互相了解他们决策后产生的相互影响。最后，信息平台对信息流的控制应采用综合协调控制，有机结合分散控制和集中控制的优点，实现供应链管理的群体决策优势，保证正确的人在正确的时间和地点以正确的方式获得所需的物资和信息。
总包方要加强供应链上的企业沟通就必须构建满足上述功能的信息平台。
（二）处理好与上级链-业主的关系
毋庸置疑，总包方与业主从工程一开始就迅速建立起良好、相互信任、相互支持的工作关系，并在整个工程的施工过程中始终保持这样的工作关系，对于保证工程顺利进行是至关重要的。总包方处理好与上级链-业主的关系要做到：
诚信、诚意为业主解决工程中的实际困难和问题，主动把自己看成是业主的一份子，真正为业主所想，为工程出谋划策。这是最基本的态度问题，是通过以项目经理本人以及整个项目团队体现出来的，项目经理一定要亲力亲为，使业主能够深刻的感受到。
与业主建立起有效的沟通机制。仅有上述的认识还不够，施工过程是动态的，情况随时都会有变化，提前预测可能出现的问题以及及时处理已经发生的问题对于保证工期、控制造价、保证质量非常重要，与业主建立起有效的沟通机制可以及时统一思想，步调一致，使问题得以迅速解决。
三最重要的一点是，总包方必须真正具有基于对工程全面而深刻的理解所表现出来的对于工程的总体策划以及对所有专业或工种的综合协调能力。
（三）做好下级链-分包单位的选择
分包单位的选择是做好一个项目的关键前提，选择的条件：一是工程项目的类别、结构形式和工程技术含量；二是分包单位的资质、社会信誉、服务态度以及施工业绩等进行综合考核选用。根据工程招投标的进展，有目的地选择两三家进行考察、筛选，有些项目可以让分包单位介入到投标活动中来，协助施工单位疏通关系，解决投标费用及保证金问题。
总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文件。首先，分包单位必须全部承认总承包单位与业主签订的合同的责任、义务等所有条款：其次，工期、质量、安全等条款必须在主合同标准的基础上要有所提前和提高。为保证主要目标的实现，可以要求分包单位抵押一定数量的保证金：第三是合同中要明确总分包结算办法、材料供管方式，要明确应有分包单位承担的各项费用，包括非总承包方义务提供的各类措施费用；第四是各种技术资料必须由总包整理保管、分包单位协助并承担所发生的费用；第五是分包单位对总承包单位负责，未经许可分包单位不得同业主、监理、建管部门发生任何联系、避免管理失控。
（四）做好进度计划管理与控制
1、做好进度计划的编制
总承包项目经理部编排合理的总进度计划，对生产诸要素及各工种进行计划安排，确定主要施工节点控制，提出节点考核的方案并组织实施。各分包单位在编制分部、分项工程的安排必须服从施工总进度的要求和规定，以确保施工总目标的实现。施工进度计划要体现可行性、合理性，便于实施及检查。
2、做好过程控制
在计划的落实控制中，找出实际完成情况与计划控制的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，确保完成施工进度计划要求。
总包单位定期召开进度计划会议，定期进行进度分析，掌握完成情况是否影响总目标。劳动力和机械设备的投入是否满足施工进度的要求，通过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制定措施、确保进度计划的顺利进行。积极参与并督促、帮助业主及时解决涉及、物资供应等问题，确保总进度计划的实施。
（五）加强技术管理
成立技术管理组织结构（业主、监理、总包及各分包专业技术人员组成），进一步明确责任，明确工程质量的要求和标准，对各专业管理实行分段配齐、动态调控。
做好技术资料的管理和施工组织设计、专项技术方案的编制（各分包编制）与审批工作。
组织好图纸会审和技术交底工作，重点解决涉及中各专业交叉作业问题（总包协同各分包一同解决）。
处理好现场技术质量问题，及时做好技术复核工作（分包涉及到的技术质量问题，应及时以书面形式与总包联系，总包单位协同分包单位一同找相应部门协调处理）。
结束语
供应链管理要从处理好个连接点上的关系和具体的进度、质量、安全等等方面来考虑，加强以总包方为核心所形成的虚拟组织的管理，使组织内的成员实现信息、资金、人力和物质资源等方面的协调与合作，优化生产过程和组织目标，使建筑供应链的整体绩效持续提升。
参考文献
[1]曹亚梅.总包方项目管理应注意的几个问题[J].煤炭工程， 2007年11期.
[2]杨建华.浅谈建筑工程总承包方对专业分包商的服务和管理[J].科技信息，2011年24期.