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【摘要】本文通过对“小业主、大监理”管理模式浅析，为规范监理管理，真正做到“三控、两管、一协调、一履行法定的安全监理职责”，满足工程需求，完成委托合同约定的工作，达到业主满意。
【关键词】小业主 大监理 控制 管理 协调 职责
中图分类号：C93文献标识码： A
2013年四月份去安徽合肥投标，开标期间评标专家问了三个问题，其中一个就是谈谈“小业主、大监理”的管理模式，今天整理出来，同大家共享。
1.“小业主、大监理”的管理模式
“小业主、大监理”的管理模式就是业主、监理、施工单位各司其职, 各负其责, 有机结合的形象说法。
业主主要负责工程建设计划的安排、技术性能指标的确定、外部建设环境及有关各方关系的统筹协调、组织系统调试、工程建成后的竣工验收、生产运行准备等。监理工程师的主要职责集中在“三控、两管、一协调、一履行”等工作上, 即质量控制、进度控制、造价控制，合同管理和信息管理,对工程建设相关方的关系进行协调，履行建设工程安全生产管理的法定职责。在施工过程中, 监理受业主委托代表业主在授权范围内对建设项目管理全权负责, 是业主和施工的合同双方间的第三方, 公平、独立、诚信、科学地开展建设工程监理与相关服务活动。设计、施工、物资设备材料供应都要按合同要求, 在监理工程师的统一组织协调下有序进行。
2.实施“小业主、大监理”管理模式的必要性
一般建设单位的工程管理人员数量有限、配备的专业管理人员不够全面。同时工程建设面临着任务紧、时间短的不利局面，为了保证工程建设的进度、质量要求,并有效地控制工程投资,建设单位就不得不更多地借助监理的能量,充分发挥其专业人员配置齐备、经验丰富等优势，以保证工程建设健康快速高效的完成预定目标，而且从风险转移角度看，也是将风险转移给监理单位，从而选择实施“小业主、大监理”管理模式是一种明智的选择。
3. “小业主、大监理”管理模式实施要点
“小业主、大监理”这种项目管理模式．表面上看是说人数的“多和少”，机构的“大和小”，实质上是一种管理层次和管理职能的重划分。是在业主充分授权的条件下，业主管理职能主动后退，监理管理职能向前延伸的一种高效管理模式。
3.1明确职责权限
“小业主、大监理”的管理模式首先强调的是监理必须维护业主的合法利益，为业主提供专业服务；其次，是在业主与各参建单位之间架起沟通的桥梁，扮演执行公平的角色。业主的工作重心应放在工程的宏观管理上，主导工程建设全局，工作要有超前性；监理则主要负责具体措施的执行和落实，重点在执行力和控制纠偏方面。
3.1.1工期控制
⑴重视工期计划执行的严肃性。
⑵建立工程月报、工程周报和工程协调会制度，及时掌握施工进度信息，并与计划进度的目标进行比较找出偏差。由监理单位负责组织执行，业主应积极关注、支持、配合。
⑶ 分析进度偏差产生的主要原因及对工期目标的影响，监督承包单位尽快采取相应措施调整进度计划，以保证建设工期目标按期完成。
3.1.2投资控制
⑴工程项目投资控制在批准的概算限额以内，实现投资控制总目标。
⑵项目监理部须配备专职的投资控制或造价工程师，在总监的领导下，负责整个工程的投资控制及项目监理部所辖标段的竣工结算审核工作。
⑶监理应认真审核施工单位报送的工程价款结算书，在付款报审表上签署审查意见后，交由业主相关部门审查，以保证投资控制的严肃性。
3.1.3质量控制
⑴ 设计质量控制
工程建设中，由项目监理部组织对工程的设计图纸进行会审和设计交底会，并形成会议纪要，从而使设计质量处于有效的控制之中。
⑵ 认真组织开工审核
工程项目开工前还应认真进行施工组织设计审查和开工报告的审查。工程开工前，项目监理对施工单位从人员的组织、资质、设备配置、原材料、混凝土配合比的试验报告等进行全面审核，以此认定施工单位是否具备了开工条件，并报送业主审查备案。
⑶ 监督检查施工单位组织的工程技术交底
每个分部分项工程在开工前，均需施工单位组织详尽的技术交底，讲技术、讲质量、讲安全，监理部均须严格检查。
⑷原材料、半成品质量检查制度
项目监理部应加强对原材料、半成品质量的检查,除监督施工单位严格按照规范要求取样、检测试验外，自身还应按照要求展开见证、平行检测等工作。
⑸ 明确工程质量验收评定程序
一般单项工程的检查，由施工单位专职质管部门组织进行，并报监理工程师签证确认。重要隐蔽工程、关键部位和重要工序的检查验收签证，由监理负责组织业主、设计、监理、勘察和施工单位五方联合检查验收（勘察单位主要是地基与基础阶段及竣工验收阶段参加）。
⑹严格现场旁站巡查制度
监理工程师应坚持经常到现场进行跟踪和巡视检查，项目监理部也应有重点地深入到施工现场检查指导。关键部位和重要工序要采取监理旁站的措施。
3.1.4安全监理
⑴ 加强对工程安全的组织和管理
⑵ 完善安全制度和措施
⑶督促做好外用工的安全监督管理
3.1.5合同管理
⑴ 通过学习，深刻理解，提高认识。
⑵把施工管理和监理工作纳入到合同管理轨道，在业主授权范围内代表业主执行施工合同，进行合同管理，协调有关各方的关系。
3.1.6信息管理
⑴ 项目监理部应与各参建方实现计算机网络管理，从而使项目监理部与工程各参建方的工程信息传递清晰、迅速、及时。
⑵ 监理每周、月或不定期组织召开施工协调会并编发相应的简报、纪要等文件，确保工程管理规范、沟通信息有效。
⑶ 业主及各参建方应对工程文件、资料管理规范化，分类进行管理，以便检索方便，并且实现计算机辅助管理。
3.1.7组织协调
定期由监理组织相关方召开例会及根据需要组织召开专题会议，对建设期内的进度、质量、安全、投资等情况总结分析，找出管理过程中的亮点或不足，对亮点要推广，对不足要确定改正措施，总结经验形成纪要。
在日常的管理中, 要本着依靠监理、信任监理、充分授权、委托监理管理合同履行过程的基本思路, 给监理铺设工作舞台, 充分发挥监理作用。在平时施工过程中, 适当给监理进行纠偏授权, 充分尊重监理的正确指令, 以提高监理人员的威信。
4.“小业主、大监理”的管理模式落实的关键因素
在工程建设期间业主领导和工程管理人員，需积极深入到工程现场，了解工程情况，检查、指导工作，及时解决所反映的问题，充分调动监理工作人员积极性，使监理工作力度加大，同时也提高了监理权威。
实施“小业主、大监理”的监理模式，它扩大了监理范围，承担了大量的工程管理职能，对监理的工程建设综合管理能力提出了更高的要求，就需要监理配备足够数量的高素质监理人员。我们强调业主要小，但更强调“小而精”，监理要大，但更强调“大而实”。
正确处理好业主与监理代表的关系，是能否顺利实施“小业主、大监理”管理模式的关键。业主对工程的安全、质量、进度及投资等方面负总责，是工程实施过程的组织者和总协调单位，在工程建设中起核心作用。监理单位按照监理合同、施工合同要求，将业主的意见贯彻到具体项目管理，督促施工单位落实，确保施工顺利进展，是业主项目管理的延伸和必要补充。在工程建设的全过程中，把握好具体的管理尺度，加强沟通，建立互相信任的友好氛围，是做好工程管理工作的关键。
参考文献
[1]王岗;建设工程施工安全监理研究[D];华中科技大学;2006年
[2]吴锡桐:新编建设工程监理实用操作手册[M].上海：同济大学出版社，2004
[3]刘伊生.GB/T50319－2013建设工程监理规范.[S].北京：中国建筑工业出版社，2013
[4]刘伊生.建设工程监理监理合同（示范文本）应用指南.北京：知识产权出版社，2012
【关键词】小业主 大监理 控制 管理 协调 职责
中图分类号：C93文献标识码： A
2013年四月份去安徽合肥投标，开标期间评标专家问了三个问题，其中一个就是谈谈“小业主、大监理”的管理模式，今天整理出来，同大家共享。
1.“小业主、大监理”的管理模式
“小业主、大监理”的管理模式就是业主、监理、施工单位各司其职, 各负其责, 有机结合的形象说法。
业主主要负责工程建设计划的安排、技术性能指标的确定、外部建设环境及有关各方关系的统筹协调、组织系统调试、工程建成后的竣工验收、生产运行准备等。监理工程师的主要职责集中在“三控、两管、一协调、一履行”等工作上, 即质量控制、进度控制、造价控制，合同管理和信息管理,对工程建设相关方的关系进行协调，履行建设工程安全生产管理的法定职责。在施工过程中, 监理受业主委托代表业主在授权范围内对建设项目管理全权负责, 是业主和施工的合同双方间的第三方, 公平、独立、诚信、科学地开展建设工程监理与相关服务活动。设计、施工、物资设备材料供应都要按合同要求, 在监理工程师的统一组织协调下有序进行。
2.实施“小业主、大监理”管理模式的必要性
一般建设单位的工程管理人员数量有限、配备的专业管理人员不够全面。同时工程建设面临着任务紧、时间短的不利局面，为了保证工程建设的进度、质量要求,并有效地控制工程投资,建设单位就不得不更多地借助监理的能量,充分发挥其专业人员配置齐备、经验丰富等优势，以保证工程建设健康快速高效的完成预定目标，而且从风险转移角度看，也是将风险转移给监理单位，从而选择实施“小业主、大监理”管理模式是一种明智的选择。
3. “小业主、大监理”管理模式实施要点
“小业主、大监理”这种项目管理模式．表面上看是说人数的“多和少”，机构的“大和小”，实质上是一种管理层次和管理职能的重划分。是在业主充分授权的条件下，业主管理职能主动后退，监理管理职能向前延伸的一种高效管理模式。
3.1明确职责权限
“小业主、大监理”的管理模式首先强调的是监理必须维护业主的合法利益，为业主提供专业服务；其次，是在业主与各参建单位之间架起沟通的桥梁，扮演执行公平的角色。业主的工作重心应放在工程的宏观管理上，主导工程建设全局，工作要有超前性；监理则主要负责具体措施的执行和落实，重点在执行力和控制纠偏方面。
3.1.1工期控制
⑴重视工期计划执行的严肃性。
⑵建立工程月报、工程周报和工程协调会制度，及时掌握施工进度信息，并与计划进度的目标进行比较找出偏差。由监理单位负责组织执行，业主应积极关注、支持、配合。
⑶ 分析进度偏差产生的主要原因及对工期目标的影响，监督承包单位尽快采取相应措施调整进度计划，以保证建设工期目标按期完成。
3.1.2投资控制
⑴工程项目投资控制在批准的概算限额以内，实现投资控制总目标。
⑵项目监理部须配备专职的投资控制或造价工程师，在总监的领导下，负责整个工程的投资控制及项目监理部所辖标段的竣工结算审核工作。
⑶监理应认真审核施工单位报送的工程价款结算书，在付款报审表上签署审查意见后，交由业主相关部门审查，以保证投资控制的严肃性。
3.1.3质量控制
⑴ 设计质量控制
工程建设中，由项目监理部组织对工程的设计图纸进行会审和设计交底会，并形成会议纪要，从而使设计质量处于有效的控制之中。
⑵ 认真组织开工审核
工程项目开工前还应认真进行施工组织设计审查和开工报告的审查。工程开工前，项目监理对施工单位从人员的组织、资质、设备配置、原材料、混凝土配合比的试验报告等进行全面审核，以此认定施工单位是否具备了开工条件，并报送业主审查备案。
⑶ 监督检查施工单位组织的工程技术交底
每个分部分项工程在开工前，均需施工单位组织详尽的技术交底，讲技术、讲质量、讲安全，监理部均须严格检查。
⑷原材料、半成品质量检查制度
项目监理部应加强对原材料、半成品质量的检查,除监督施工单位严格按照规范要求取样、检测试验外，自身还应按照要求展开见证、平行检测等工作。
⑸ 明确工程质量验收评定程序
一般单项工程的检查，由施工单位专职质管部门组织进行，并报监理工程师签证确认。重要隐蔽工程、关键部位和重要工序的检查验收签证，由监理负责组织业主、设计、监理、勘察和施工单位五方联合检查验收（勘察单位主要是地基与基础阶段及竣工验收阶段参加）。
⑹严格现场旁站巡查制度
监理工程师应坚持经常到现场进行跟踪和巡视检查，项目监理部也应有重点地深入到施工现场检查指导。关键部位和重要工序要采取监理旁站的措施。
3.1.4安全监理
⑴ 加强对工程安全的组织和管理
⑵ 完善安全制度和措施
⑶督促做好外用工的安全监督管理
3.1.5合同管理
⑴ 通过学习，深刻理解，提高认识。
⑵把施工管理和监理工作纳入到合同管理轨道，在业主授权范围内代表业主执行施工合同，进行合同管理，协调有关各方的关系。
3.1.6信息管理
⑴ 项目监理部应与各参建方实现计算机网络管理，从而使项目监理部与工程各参建方的工程信息传递清晰、迅速、及时。
⑵ 监理每周、月或不定期组织召开施工协调会并编发相应的简报、纪要等文件，确保工程管理规范、沟通信息有效。
⑶ 业主及各参建方应对工程文件、资料管理规范化，分类进行管理，以便检索方便，并且实现计算机辅助管理。
3.1.7组织协调
定期由监理组织相关方召开例会及根据需要组织召开专题会议，对建设期内的进度、质量、安全、投资等情况总结分析，找出管理过程中的亮点或不足，对亮点要推广，对不足要确定改正措施，总结经验形成纪要。
在日常的管理中, 要本着依靠监理、信任监理、充分授权、委托监理管理合同履行过程的基本思路, 给监理铺设工作舞台, 充分发挥监理作用。在平时施工过程中, 适当给监理进行纠偏授权, 充分尊重监理的正确指令, 以提高监理人员的威信。
4.“小业主、大监理”的管理模式落实的关键因素
在工程建设期间业主领导和工程管理人員，需积极深入到工程现场，了解工程情况，检查、指导工作，及时解决所反映的问题，充分调动监理工作人员积极性，使监理工作力度加大，同时也提高了监理权威。
实施“小业主、大监理”的监理模式，它扩大了监理范围，承担了大量的工程管理职能，对监理的工程建设综合管理能力提出了更高的要求，就需要监理配备足够数量的高素质监理人员。我们强调业主要小，但更强调“小而精”，监理要大，但更强调“大而实”。
正确处理好业主与监理代表的关系，是能否顺利实施“小业主、大监理”管理模式的关键。业主对工程的安全、质量、进度及投资等方面负总责，是工程实施过程的组织者和总协调单位，在工程建设中起核心作用。监理单位按照监理合同、施工合同要求，将业主的意见贯彻到具体项目管理，督促施工单位落实，确保施工顺利进展，是业主项目管理的延伸和必要补充。在工程建设的全过程中，把握好具体的管理尺度，加强沟通，建立互相信任的友好氛围，是做好工程管理工作的关键。
参考文献
[1]王岗;建设工程施工安全监理研究[D];华中科技大学;2006年
[2]吴锡桐:新编建设工程监理实用操作手册[M].上海：同济大学出版社，2004
[3]刘伊生.GB/T50319－2013建设工程监理规范.[S].北京：中国建筑工业出版社，2013
[4]刘伊生.建设工程监理监理合同（示范文本）应用指南.北京：知识产权出版社，2012