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我们可以根据战略不确定性理解各种用以明确等级层次的职责的时间跨度所起到的作用。战略不确定性在短期内最不时显：市场与技术的深层结构无法快速改变。只有在更长的时间阶段中，战略不确定性才对管理者的决策产生压力。杰奎斯曾证实，努力应对更长时间跨度内的挑战只是高层管理者的权责范围。因此，高层管理者必须面对最显著的战略不确定性。当我们按照等级层次往下看，管理战略不确定性的需要逐渐变弱，因为真正的战略应对措施再也不可能付诸实施。相反，此时的职责转变成履行业已做出的承诺。每个等级层次所具有的职责取决于是否能在管理不确定性与管理承诺之间实现平衡。这些职责并不一定代表更难的决策，但是意味着这些决策的根本不同。 组织设计的困难在于分配有关管理不确定性和履行承诺的各种职责。由于每个层次职责的决定因素在于每个层次必须管理的战略不确定性的程度，我把这种模式称为必然存在的不确定性，同时感谢杰奎斯的奠基性工作。（见表1）
评估战略的四个选择
当管理者制定一项战略时，董事会有必要参与，但不能涉及该项战略的实质内容，例如，是否要通过某项收购，是否要进入新的市场，是否要开发新的产品。参与此类活动可能很有好处，成功的实践表明管理层应该尽可能利用董事会。但是，董事会也无法对正确的承诺做出权威的观察和判断。相反，董事会有必要决策是否所有相关的战略不确定性因素都已经被识别，确保各种管理不确定性的方法已被建立，并且确保管理不确定性的相关费用已列入预算。 因此，董事会在评估管理层制定的战略时有四种选择： 1. 可以得出以下结论：管理层需要追求更多的不确定性，以创造其他更多的机会。管理层可能已经建立了一种倾向于本行业战略空间中段的战略，通过牺牲收益以换取更大的生存机会。由于董事会的一部分信托责任属于股东，为股东服务常常意味着创造更高的经济收益，因此董事会有充分的理由敦促管理层追求一项风险更大的战略。 2. 可以接受管理层的战略所产生的风险：并非所有风险都可以降低，并非所有机会可以追求。在信息准确的基础上对风险的接受是一个有效的商业决策。 3. 可以选择对冲某种不确定性。例如，进入某个特定的市场可能提供巨大的机会，但也会产生同样程度的战略风险。如果董事会认为风险程度太高，以可承受的费用不能管理风险，那么它就可以指示不要进入该市场。这个决策不应该以对这项战略本身适合性的评估为基础，也就是说，管理层可能已设计了进入该特定市场的最佳可行方法，这项战略也有望产生可观的收益，问题只在于追求这些收益所产生的风险。 4. 最后也是最权威的一种决策，董事会可以坚持认为管理层应该管理不确定性。换而言之，董事会可以要求管理层找到一种降低战略风险的方法，同时仍保留开拓相关战略机会的能力。
用上述一种或（更有可能）几种选择（追求、接受、对冲或管理）的组合体对战略不确定性作出回应，董事会可以决定公司暴露在战略风险和机会面前的程度。由此，管理层的任务就是创造董事会认为适当的暴露程度。 这个区别至关重要。人们总是期望“管理层懂得更多”，因此尽管董事会可以提供建议，但如果董事会推翻管理层的战略选择，那是不明智的。同样，董事会可能不如管理层那么了解公司所面临的战略不确定性情况以及应对这些不确定性的最佳方法。但是，这里的问题不在于知识，而是信托责任。每种薪酬制度都有它的缺陷，股权薪酬扭曲了高层管理者的风险选择偏好。如果管理者按照基于股票或股票期权（stock option）的极为诱人的激励机制经营，公司各利益相关者（股东、员工等）和管理层所面临的风险将存在不对称性。管理层将比其他人更青睐于风险大得多的投资项目，这不是出于恶意或自满，而是由于薪酬机制常常奖励这样的行为。另一方面，长期的职业经理人对维护其任期稳定性和个人权力更感兴趣，所以需要努力使公司获得更有希望的机会。无论是哪种情况，管理层都需要一种外力来抵消由于结构所产生的偏好作用，因为标准化代理的缘由，这种外力必须独立于CEO，并且优于CEO，那只能是董事会。 董事会不能决策公司应该采用什么战略。然而，只有董事会才有资格决策公司应该如何面对风险和机会。也就是说，董事会可以决策公司的风险/收益结构。这与协助管理层制定更好的战略完全不同。恰恰相反，必然存在的不确定性要求董事会限定风险与机会参数，而管理层必须在这些参数范围内经营。
如何评估CEO的业绩
董事会评估CEO业绩表现的方法受到这个原则的深刻影响。在过去十多年间，CEO任期在持续稳步缩短，同时，企业渐渐开始到“外部”寻找新的CEO，似乎期待新鲜的血液能快速改善公司业绩。CEO负责管理长期的不确定性，但CEO的任期只有五年，对这种实际情况我们应该如何认识呢？ CEO对短期经营业绩产生积极影响的能力当然非常有限。
我们经常赞扬或责备CEO的短期业绩，正如政治家由于有幸或不幸恰好在经济扩张或衰退期就职而受到称赞或批评，其实两者同样没有多大意义。当然，CEO做出的决策很重要，如果他们的决策不对，那一定会在极短时间内使公司蒙受许多损失。但是，由于熵（entropy）的存在，创造和破坏不再是对称的两个过程，创造并执行正确的战略一定需要时间。 根据股票价格的变化评估并奖励一位CEO，这与必然存在的不确定性概念相一致。毕竟，股价可以反映未来发展在当前的价值。然而，这里有三个问题。第一个问题是区分信号和噪声。股票市场的变化难以捉摸，将对具体行为的真实反应和无序的波动区分开特别困难。CEO会努力做出各种重大的决策，以此了解市场是否接受正在采取的行动。其次，由于市场事后才产生反应，即在一个决策做出之后评判它的价值，CEO如何才能知道最初应该做什么呢？第三，股东的风险/收益偏好与公司不同，后者也许比前者更重视公司的生存。即使有可能跟随市场的“引导”，这样做的结果就好比放弃董事会对于公司的职责，将董事的决策权移交给工会领导或政府管理者。 因此，董事会评估CEO的业绩，必须主要基于CEO使公司处于了一个多有利的位置去应对未来的不确定性。我们不需要等待十年后再判断CEO做出的决策是否正确，因为现在就可以描述和评价公司在十年时间跨度内的风险/收益情况。不管CEO的任期是十五年还是五年，董事会都能够评判CEO的行为对公司今日应对不确定性产生了怎样的影响，正是这样的不确定性定义着公司的未来。
本文改编自《战略的悖论》，机械工业出版社华章公司出版
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什么人受益？ 有什么益处？
董事会对谁承担信托责任这个问题有时是一个存在争议的问题。争议的焦点主要在于股东和利益相关者之间的利益冲突。股东为公司注入资本，而根据理论家的说法，利益相关者包括员工、供应商、顾客、政府、全社会、环境等其他成员。
“股东理论”认为，公司的“客观功能”就是或者应该是使股东的价值最大化。公司在追求股东价值最大化过程中，必须遵守法律，而且只有通过法律利益相关者才能保障自己的利益。“利益相关者理论”（或称“企业社会责任理论”）却认为，公司应对所有利益相关者承担责任。第三种学派思想常常被人忽视，叫做“自利契约论”，该理论思想认为：公司只是与各种支持者形成契约关系，以获得生存所需的投入。
不管公司首先是为股东、利益相关者还是自己服务，它必须管理不确定性。然而，管理战略不确定性所需的资源将取决于董事会的决策是由哪种理论所推动。股东常常具有高度的多样性和流动性，因此在管理风险时所需的协助比员工相对更少，后者的多样性和流动性必然低得多。一个公司如果首先追求自己的生存，它将为维持生存而管理战略不确定性，但是由于战略改变经常需要重新配置大量资源，不太可能达到员工、社区所希望的程度。
评估战略的四个选择
当管理者制定一项战略时，董事会有必要参与，但不能涉及该项战略的实质内容，例如，是否要通过某项收购，是否要进入新的市场，是否要开发新的产品。参与此类活动可能很有好处，成功的实践表明管理层应该尽可能利用董事会。但是，董事会也无法对正确的承诺做出权威的观察和判断。相反，董事会有必要决策是否所有相关的战略不确定性因素都已经被识别，确保各种管理不确定性的方法已被建立，并且确保管理不确定性的相关费用已列入预算。 因此，董事会在评估管理层制定的战略时有四种选择： 1. 可以得出以下结论：管理层需要追求更多的不确定性，以创造其他更多的机会。管理层可能已经建立了一种倾向于本行业战略空间中段的战略，通过牺牲收益以换取更大的生存机会。由于董事会的一部分信托责任属于股东，为股东服务常常意味着创造更高的经济收益，因此董事会有充分的理由敦促管理层追求一项风险更大的战略。 2. 可以接受管理层的战略所产生的风险：并非所有风险都可以降低，并非所有机会可以追求。在信息准确的基础上对风险的接受是一个有效的商业决策。 3. 可以选择对冲某种不确定性。例如，进入某个特定的市场可能提供巨大的机会，但也会产生同样程度的战略风险。如果董事会认为风险程度太高，以可承受的费用不能管理风险，那么它就可以指示不要进入该市场。这个决策不应该以对这项战略本身适合性的评估为基础，也就是说，管理层可能已设计了进入该特定市场的最佳可行方法，这项战略也有望产生可观的收益，问题只在于追求这些收益所产生的风险。 4. 最后也是最权威的一种决策，董事会可以坚持认为管理层应该管理不确定性。换而言之，董事会可以要求管理层找到一种降低战略风险的方法，同时仍保留开拓相关战略机会的能力。
用上述一种或（更有可能）几种选择（追求、接受、对冲或管理）的组合体对战略不确定性作出回应，董事会可以决定公司暴露在战略风险和机会面前的程度。由此，管理层的任务就是创造董事会认为适当的暴露程度。 这个区别至关重要。人们总是期望“管理层懂得更多”，因此尽管董事会可以提供建议，但如果董事会推翻管理层的战略选择，那是不明智的。同样，董事会可能不如管理层那么了解公司所面临的战略不确定性情况以及应对这些不确定性的最佳方法。但是，这里的问题不在于知识，而是信托责任。每种薪酬制度都有它的缺陷，股权薪酬扭曲了高层管理者的风险选择偏好。如果管理者按照基于股票或股票期权（stock option）的极为诱人的激励机制经营，公司各利益相关者（股东、员工等）和管理层所面临的风险将存在不对称性。管理层将比其他人更青睐于风险大得多的投资项目，这不是出于恶意或自满，而是由于薪酬机制常常奖励这样的行为。另一方面，长期的职业经理人对维护其任期稳定性和个人权力更感兴趣，所以需要努力使公司获得更有希望的机会。无论是哪种情况，管理层都需要一种外力来抵消由于结构所产生的偏好作用，因为标准化代理的缘由，这种外力必须独立于CEO，并且优于CEO，那只能是董事会。 董事会不能决策公司应该采用什么战略。然而，只有董事会才有资格决策公司应该如何面对风险和机会。也就是说，董事会可以决策公司的风险/收益结构。这与协助管理层制定更好的战略完全不同。恰恰相反，必然存在的不确定性要求董事会限定风险与机会参数，而管理层必须在这些参数范围内经营。
如何评估CEO的业绩
董事会评估CEO业绩表现的方法受到这个原则的深刻影响。在过去十多年间，CEO任期在持续稳步缩短，同时，企业渐渐开始到“外部”寻找新的CEO，似乎期待新鲜的血液能快速改善公司业绩。CEO负责管理长期的不确定性，但CEO的任期只有五年，对这种实际情况我们应该如何认识呢？ CEO对短期经营业绩产生积极影响的能力当然非常有限。
我们经常赞扬或责备CEO的短期业绩，正如政治家由于有幸或不幸恰好在经济扩张或衰退期就职而受到称赞或批评，其实两者同样没有多大意义。当然，CEO做出的决策很重要，如果他们的决策不对，那一定会在极短时间内使公司蒙受许多损失。但是，由于熵（entropy）的存在，创造和破坏不再是对称的两个过程，创造并执行正确的战略一定需要时间。 根据股票价格的变化评估并奖励一位CEO，这与必然存在的不确定性概念相一致。毕竟，股价可以反映未来发展在当前的价值。然而，这里有三个问题。第一个问题是区分信号和噪声。股票市场的变化难以捉摸，将对具体行为的真实反应和无序的波动区分开特别困难。CEO会努力做出各种重大的决策，以此了解市场是否接受正在采取的行动。其次，由于市场事后才产生反应，即在一个决策做出之后评判它的价值，CEO如何才能知道最初应该做什么呢？第三，股东的风险/收益偏好与公司不同，后者也许比前者更重视公司的生存。即使有可能跟随市场的“引导”，这样做的结果就好比放弃董事会对于公司的职责，将董事的决策权移交给工会领导或政府管理者。 因此，董事会评估CEO的业绩，必须主要基于CEO使公司处于了一个多有利的位置去应对未来的不确定性。我们不需要等待十年后再判断CEO做出的决策是否正确，因为现在就可以描述和评价公司在十年时间跨度内的风险/收益情况。不管CEO的任期是十五年还是五年，董事会都能够评判CEO的行为对公司今日应对不确定性产生了怎样的影响，正是这样的不确定性定义着公司的未来。
本文改编自《战略的悖论》，机械工业出版社华章公司出版
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什么人受益？ 有什么益处？
董事会对谁承担信托责任这个问题有时是一个存在争议的问题。争议的焦点主要在于股东和利益相关者之间的利益冲突。股东为公司注入资本，而根据理论家的说法，利益相关者包括员工、供应商、顾客、政府、全社会、环境等其他成员。
“股东理论”认为，公司的“客观功能”就是或者应该是使股东的价值最大化。公司在追求股东价值最大化过程中，必须遵守法律，而且只有通过法律利益相关者才能保障自己的利益。“利益相关者理论”（或称“企业社会责任理论”）却认为，公司应对所有利益相关者承担责任。第三种学派思想常常被人忽视，叫做“自利契约论”，该理论思想认为：公司只是与各种支持者形成契约关系，以获得生存所需的投入。
不管公司首先是为股东、利益相关者还是自己服务，它必须管理不确定性。然而，管理战略不确定性所需的资源将取决于董事会的决策是由哪种理论所推动。股东常常具有高度的多样性和流动性，因此在管理风险时所需的协助比员工相对更少，后者的多样性和流动性必然低得多。一个公司如果首先追求自己的生存，它将为维持生存而管理战略不确定性，但是由于战略改变经常需要重新配置大量资源，不太可能达到员工、社区所希望的程度。