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市场一夜严冬
A企业是国内乳品界的新锐力量，主要市场在东北。成立之时，为快速切入市场，避开国内乳业巨头的拦截，A采取了极富攻击性的市场操作手法：产品价廉量足，促销力度大、频次多，品牌宣传定位于中低档次，渠道采取密集分销，人员跟进更是兵团作业。
A企业在较短时间内达到了市场的高知名度、高占有率，销量在东北地级城市直逼国内乳业巨头。消费者之所以选择A，渠道各环节之所以乐意协推A，就在于A的产品性价比高，“实惠”。
消费者对低价位高品质产品的高度认可让A企业步入了误区：A企业一直乐此不疲地生产低端产品系列，其低端产品月销量竟达总销量的70％强，低端产品系列利润贡献率却只占利润总额的10％弱。
A的处境无疑是很危险的：植根于竞争极度激烈的低端市场，单凭价格战一把利剑，依靠着被消费者想当然认为的“廉价品牌”，只会在价格战的漩涡中越陷越深。
2007年不期而至的通涨让A企业的危险处境加速暴露了出来：上游产业链价格飙升，最下游消费者对企业的认知早已固化，涨价?A企业想都不敢想。
打惯了价格战，也习惯了掠夺性的市场冲击手段，回头来产品成本一涨，维持原有的战略吧，成本不做主；顺势涨价吧，眼瞅着市场份额在哗哗往下掉，委实心疼。
通涨下企业如何突围，是潜行，还是转身?
A企业感受到了刺骨的寒意。
如何突围似鲠在喉
为了应对时局，A企业想了不少办法：延长上游供货商的应付账款账期，企业内部减员增效，产品组合上提高高端产品的比重，市场推广上减少非重点市场的媒介、促销等投入，渠道布局上暂缓密集分销的执行。
但实际成效不佳：暂缓支付上游钱款并非长久之计，减员增效可以挖潜的空间不大，高端产品比重增大，渠道、消费者并不买账，减少费用投入，下边怨声载道，诸如“A企业不行了”的风言风语在快速扩散，密集分销的暂缓执行直接造成了销量的下滑，不利的销售局面雪上加霜。
经过调查分析，A企业发现，通涨对奢侈品基本没有影响，对定位于高端产品的企业影响不大，对具有良好消费者认知度与美誉度的企业影响也不是很大。
A企业恍然大悟，自己以价廉为卖点，不注重品牌的塑造，不关心产品线的优化与组合是多么短视，而为短视买单的代价确实太重了。
A企业认为，产品策略的偏差是造成应对通涨乏力的主要原因，因为产品策略与企业定位、品牌定位、产品定位乃至消费者对企业的认知定位紧密相关。
次要原因是渠道应对乏力，因为一级省会市场的公司直营制耗时耗力，费用居高不下，二、三级城市市场却因费用缩减在逐步萎缩。
第三个关键点在于，“人祸”甚于“天灾”——“兵团打法”表面上轰轰烈烈，可对原有的组织架构冲击很大，形成了一个市场两个班子，管理层级繁复庞杂，虽然起初应对时局做了些淘汰冗员的工作，但组织架构的基本格式还是以往的老一套。
但舍弃以往的品牌定位、渠道和组织架构，A企业等于重新创业。是延续以往的定位，勒紧裤腰带，渡过通涨这一非常时期。还是借此时机重新规划产品策略组合?A企业陷入了深深的彷徨之中。
“潜行”、“转身”这两个方略，各有利弊。
“潜行”的好处主要有：品牌、企业形象不用推倒重来，消费者对品牌的认知不用再行培育，渠道建设也不会经历一次大地震；
而坏处在于：定位于低档次对现在对将来都没有太大的好处，同时，企业也未必有足够的资本撑过通涨时期。
“转身”的好处主要有：可以扭转企业的不利局面，借机布局好企业的产品线组合，摆脱低端市场“杀敌一千，自损八百”的价格战混乱局面，树立起企业的品牌形象，逐步转型到“蓝海市场”。
坏处是：一切都要重来。
“潜行”，还是“转身”?
“滑行”、“转身”并举
争论了三个多月的“潜行”，还是“转身”，终于落定尘埃。A企业决定：以“转身”为主，辅以“潜行”，即在巩固原有的基础上，对产品、渠道、组织结构进行一次变革，既有改良，也有革命。
1 产品策略：健全、优化产品线。
A企业决心健全“高、中、低”三档产品线，每一档次内要开发“狙击性产品、利润性产品以及形象性产品”，分摊低端产品一统天下的局面，同时将原来低端产品线中的一些“不温不火且利润贡献不大”的产品清理出局。一是降低低端产品唱主角的风险，二是优化产品线，逐步引导消费者对A企业的品牌进行再认识，进而锻造A企业的品牌形象；三是提高系列产品的生存能力。
2 渠道策略：优化渠道，动用社会资源。
A企业一直以来采取的渠道运作模式为：省城分设数个直营配送点，由自己的销售分公司运营；外埠采取“密集分销”，每个县级城市全部设有网点且不止一个。
这种渠道模式为A企业在东北攻城略地立下了汗马功劳，但在通涨的压迫下，此种模式越来越应对乏力，省城因费用庞大而难以为继，外埠因费用缩减而怨声不断，
针对此种情况，A企业采取的措施是：
首先，优化渠道。密集分销最大的弊端是，分销点规模小、抗风险的能力弱、彼此间的窜货也比较严重、较依赖于厂家的大力支持。厂家的资源有限，如果遍撒胡椒面，广发英雄帖，那么市场到处都是蜻蜓点水，打不穿也做不透，在通涨的前提下，以往全赖量大利微的战略会由于成本上涨而失去了支撑庞大市场开支的能力。
为此，A企业整合了大量的小客户，每个县城只设一家客户，经济状况、消费水平较差的县城或是几个县域设立一家代理，或是由地级中心城市供货，原先的小客户转变为公司的二级批发商，其享受的返点等政策由公司与接手者承担(承担比例为6:4)。接手者新增了一块或几块市场，同时A公司的费用也有所缩减，彼此都会因为收益的扩大而喜在心头。
其次，直营部减少企业持股比例，由企业营销人员人股并实际操作。这样做，一是节约了公司的固定费用投入，公司精力也得到了集中，而不用整天在冗杂的事务中焦头烂额；二是提高了一线营销员工的积极性和忠诚度，增强了他们在困难时期与企业同舟共济的信心。
3 调整营销组织机构
首先，在一线基层上，“游击队”让位于“正规军”，以往意在“促进铺促”的游击队，在目的地往往是扰乱了正常的业务开展；其次，整合“正规军”，与渠道整顿匹配合并或重划人员辖区，减少最基层的“兵团作业”，增配人员，加大中层管理力度，分省区管理落地，借此提高效率和单人贡献率。
征程漫长。成效初步显现
A企业针对通涨的应变之举，从2007年11月份一直到目前，成效不错：中高端新品的市场表现坚挺，初步估算下来有三五个产品已经站稳脚跟，消费者根深蒂固的低端认知，被优异的产品质量、全新的品牌信息改变着；渠道环节的缩减并没有造成销量的直线下滑，淘劣选优的方略优化了市场，组织架构的优化使得员工不再人浮于事，执行效率得到了巨大的提高，忠诚度也得到了提升。
曾经以为的肃杀局面并不似料想的那般可怕，A企业相信，坚冰正在消融，春天即将来到。
A企业是国内乳品界的新锐力量，主要市场在东北。成立之时，为快速切入市场，避开国内乳业巨头的拦截，A采取了极富攻击性的市场操作手法：产品价廉量足，促销力度大、频次多，品牌宣传定位于中低档次，渠道采取密集分销，人员跟进更是兵团作业。
A企业在较短时间内达到了市场的高知名度、高占有率，销量在东北地级城市直逼国内乳业巨头。消费者之所以选择A，渠道各环节之所以乐意协推A，就在于A的产品性价比高，“实惠”。
消费者对低价位高品质产品的高度认可让A企业步入了误区：A企业一直乐此不疲地生产低端产品系列，其低端产品月销量竟达总销量的70％强，低端产品系列利润贡献率却只占利润总额的10％弱。
A的处境无疑是很危险的：植根于竞争极度激烈的低端市场，单凭价格战一把利剑，依靠着被消费者想当然认为的“廉价品牌”，只会在价格战的漩涡中越陷越深。
2007年不期而至的通涨让A企业的危险处境加速暴露了出来：上游产业链价格飙升，最下游消费者对企业的认知早已固化，涨价?A企业想都不敢想。
打惯了价格战，也习惯了掠夺性的市场冲击手段，回头来产品成本一涨，维持原有的战略吧，成本不做主；顺势涨价吧，眼瞅着市场份额在哗哗往下掉，委实心疼。
通涨下企业如何突围，是潜行，还是转身?
A企业感受到了刺骨的寒意。
如何突围似鲠在喉
为了应对时局，A企业想了不少办法：延长上游供货商的应付账款账期，企业内部减员增效，产品组合上提高高端产品的比重，市场推广上减少非重点市场的媒介、促销等投入，渠道布局上暂缓密集分销的执行。
但实际成效不佳：暂缓支付上游钱款并非长久之计，减员增效可以挖潜的空间不大，高端产品比重增大，渠道、消费者并不买账，减少费用投入，下边怨声载道，诸如“A企业不行了”的风言风语在快速扩散，密集分销的暂缓执行直接造成了销量的下滑，不利的销售局面雪上加霜。
经过调查分析，A企业发现，通涨对奢侈品基本没有影响，对定位于高端产品的企业影响不大，对具有良好消费者认知度与美誉度的企业影响也不是很大。
A企业恍然大悟，自己以价廉为卖点，不注重品牌的塑造，不关心产品线的优化与组合是多么短视，而为短视买单的代价确实太重了。
A企业认为，产品策略的偏差是造成应对通涨乏力的主要原因，因为产品策略与企业定位、品牌定位、产品定位乃至消费者对企业的认知定位紧密相关。
次要原因是渠道应对乏力，因为一级省会市场的公司直营制耗时耗力，费用居高不下，二、三级城市市场却因费用缩减在逐步萎缩。
第三个关键点在于，“人祸”甚于“天灾”——“兵团打法”表面上轰轰烈烈，可对原有的组织架构冲击很大，形成了一个市场两个班子，管理层级繁复庞杂，虽然起初应对时局做了些淘汰冗员的工作，但组织架构的基本格式还是以往的老一套。
但舍弃以往的品牌定位、渠道和组织架构，A企业等于重新创业。是延续以往的定位，勒紧裤腰带，渡过通涨这一非常时期。还是借此时机重新规划产品策略组合?A企业陷入了深深的彷徨之中。
“潜行”、“转身”这两个方略，各有利弊。
“潜行”的好处主要有：品牌、企业形象不用推倒重来，消费者对品牌的认知不用再行培育，渠道建设也不会经历一次大地震；
而坏处在于：定位于低档次对现在对将来都没有太大的好处，同时，企业也未必有足够的资本撑过通涨时期。
“转身”的好处主要有：可以扭转企业的不利局面，借机布局好企业的产品线组合，摆脱低端市场“杀敌一千，自损八百”的价格战混乱局面，树立起企业的品牌形象，逐步转型到“蓝海市场”。
坏处是：一切都要重来。
“潜行”，还是“转身”?
“滑行”、“转身”并举
争论了三个多月的“潜行”，还是“转身”，终于落定尘埃。A企业决定：以“转身”为主，辅以“潜行”，即在巩固原有的基础上，对产品、渠道、组织结构进行一次变革，既有改良，也有革命。
1 产品策略：健全、优化产品线。
A企业决心健全“高、中、低”三档产品线，每一档次内要开发“狙击性产品、利润性产品以及形象性产品”，分摊低端产品一统天下的局面，同时将原来低端产品线中的一些“不温不火且利润贡献不大”的产品清理出局。一是降低低端产品唱主角的风险，二是优化产品线，逐步引导消费者对A企业的品牌进行再认识，进而锻造A企业的品牌形象；三是提高系列产品的生存能力。
2 渠道策略：优化渠道，动用社会资源。
A企业一直以来采取的渠道运作模式为：省城分设数个直营配送点，由自己的销售分公司运营；外埠采取“密集分销”，每个县级城市全部设有网点且不止一个。
这种渠道模式为A企业在东北攻城略地立下了汗马功劳，但在通涨的压迫下，此种模式越来越应对乏力，省城因费用庞大而难以为继，外埠因费用缩减而怨声不断，
针对此种情况，A企业采取的措施是：
首先，优化渠道。密集分销最大的弊端是，分销点规模小、抗风险的能力弱、彼此间的窜货也比较严重、较依赖于厂家的大力支持。厂家的资源有限，如果遍撒胡椒面，广发英雄帖，那么市场到处都是蜻蜓点水，打不穿也做不透，在通涨的前提下，以往全赖量大利微的战略会由于成本上涨而失去了支撑庞大市场开支的能力。
为此，A企业整合了大量的小客户，每个县城只设一家客户，经济状况、消费水平较差的县城或是几个县域设立一家代理，或是由地级中心城市供货，原先的小客户转变为公司的二级批发商，其享受的返点等政策由公司与接手者承担(承担比例为6:4)。接手者新增了一块或几块市场，同时A公司的费用也有所缩减，彼此都会因为收益的扩大而喜在心头。
其次，直营部减少企业持股比例，由企业营销人员人股并实际操作。这样做，一是节约了公司的固定费用投入，公司精力也得到了集中，而不用整天在冗杂的事务中焦头烂额；二是提高了一线营销员工的积极性和忠诚度，增强了他们在困难时期与企业同舟共济的信心。
3 调整营销组织机构
首先，在一线基层上，“游击队”让位于“正规军”，以往意在“促进铺促”的游击队，在目的地往往是扰乱了正常的业务开展；其次，整合“正规军”，与渠道整顿匹配合并或重划人员辖区，减少最基层的“兵团作业”，增配人员，加大中层管理力度，分省区管理落地，借此提高效率和单人贡献率。
征程漫长。成效初步显现
A企业针对通涨的应变之举，从2007年11月份一直到目前，成效不错：中高端新品的市场表现坚挺，初步估算下来有三五个产品已经站稳脚跟，消费者根深蒂固的低端认知，被优异的产品质量、全新的品牌信息改变着；渠道环节的缩减并没有造成销量的直线下滑，淘劣选优的方略优化了市场，组织架构的优化使得员工不再人浮于事，执行效率得到了巨大的提高，忠诚度也得到了提升。
曾经以为的肃杀局面并不似料想的那般可怕，A企业相信，坚冰正在消融，春天即将来到。