2003年，我们公司不断变革创新，推动全员转型、全员营销，努力提高自身竞争力，大力开辟自身利润增长点，为辖区内各单位更好地服务，各项业务长足进步，综合业务取得了新进展，在当地树立了良好的品牌形象。全年辖区11家营业部共完成交易量207亿元，为进一步发展打下了坚实的基础。
　　
　　强化服务 推进经纪业务
　　
　　 实施分类指导与服务，提升竞争能力。我们在市场细分和对基层单位分类管理的基础上，加强了实地调研，实施有针对性的服务和支持。对辖区内经营稳健和业绩突出的单位，我们及时总结、积极推广他们的成功经验。对少数业务发展缓慢，甚至出现亏损的单位，我们协助其查找问题，制定减亏计划，并督促其落实减亏措施。
　　 组织好各种活动，提高交易量。我们组织了“2003年证券市场投资机会与经纪业务创新征文比赛”；在武汉、荆州、宜昌三地组织了三场新春股评报告会；帮助技术服务站选址，并建成常青花园网上交易演示厅；开展后台标准化检查，跟踪督促整改；组织系统分析师参加总公司举办的个人理财服务比赛，并取得两个第一名、一个第二名的好成绩。
　　 加大机构客户开发力度。我们先后走访了三峡财务公司、珞玻财务公司等几十家机构客户，在大家的共同努力下，先后引进了一批基金客户、券商分仓客户、机构大户等，使机构及大户的比重有所增加。
　　 开展市场调研，提高管理的针对性和有效性。我们先后对两湖地区营业部、武汉三家营业部开展全面调研；参与武汉证券业协会“湖北地区证券营业部经营环境”课题研究等，总结推广了他们拓展业务、产品创新、服务管理等方面成功经验。
　　
　　开拓创新 推动综合业务
　　
　　 我们充分利用资源优势、地域优势，建立机构客户业务良好外部平台的基础上，进一步密切与政府职能部门的关系，提升了公司综合业务的竞争力。我们先后与总公司收购兼并总部、代办股份转让中心合作，完成了襄轴恢复上市工作；和致远科技正式签订了与退市公司重组的合作协议，目前重组工作正在推进中；参与协调武汉塑料重组工作；与湖北省上市指导中心合作，开展企业改制财务顾问工作。其中，帮助ST襄轴的恢复上市是我们综合业务能力提升的一个重要证明。
　　 2003年初，辖区内襄樊营业部了解到襄轴2002年年报亏损，公司股票将暂停上市。分公司高度重视此事，在总公司相关业务部门、分公司、营业部的共同努力下，ST襄轴于2003年11月3日顺利恢复上市。
　　
　　深化改革 树立全员营销
　　
　　 成立各业务工作小组。为了进一步深化改革，推动转型工作走向深入，切实推进全员营销，我们成立了信息技术服务、咨询服务、非现场交易和市场营销、机构客户等五个工作小组，全面开展市场营销，协助营业部把市场份额做大、把公司的品牌做强，为今年进一步深化改革、全员营销、全员转型的深入开展打下坚实的基础。
　　 对每位员工下达客户考核硬指标。分公司从2002年起要求员工在完成本职工作的同时，必须为营业部开发一定数量的客户，为营业部业务提升做出实实在在的贡献。截止2003年底本部员工引进客户累计完成交易量6.1亿元。
　　 大力进行基金销售。我们充分利用分公司在当地的资源优势、关系优势，先后到节能投资、京山轻机、三峡财务公司、珞玻财务公司等企业进行基金推介工作，通过与客户的交流、探讨，最终赢得了客户的信赖，超额完成了总公司下达的基金销售任务。
　　 大力推动区域资源整合。我们通过实地考察、充分论证，并经总公司批准，对宜昌两家营业部进行整合，目前宜昌业务部班子团结，员工思想稳定，各项分工明确，进展顺利。我们在总公司的统一领导下，继续积极推进区域资源整合，充分调动员工的积极性，以适应不断变化的市场形势，增强市场竞争力和降低战略成本。
　　（作者：国泰君安证券股份有限公司武汉分公司总经理）